不要被《創(chuàng)始人》的譯名所惑，這是一本經(jīng)管類的經(jīng)典之作，關(guān)于管理者在履新后90天內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)。
升職、跳槽是職場人士的動(dòng)力所在，這意味著更高的薪資、更好的舞臺和對家人更大的能力。然而，夢想是豐滿的，現(xiàn)實(shí)是骨感的。舞臺越大也意味著風(fēng)險(xiǎn)越大，無數(shù)的暗礁與險(xiǎn)灘在等著笑話你。這不是危言聳聽，有數(shù)據(jù)表明約60%的角色轉(zhuǎn)換最終以失敗告終。
作者邁克爾?沃特金斯（Michael D. Watkins）是全球著名職業(yè)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)專家，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢公司創(chuàng)世紀(jì)顧問（Genesis Advisers）聯(lián)合創(chuàng)始人，他先后在瑞士洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院法國分校、哈佛商學(xué)院、哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院擔(dān)任教授。
他的這本大作被評為全球100本經(jīng)典商業(yè)書籍之一，全球銷量超過120萬冊，是管理者角色轉(zhuǎn)變圣經(jīng)。本書描述了你在角色轉(zhuǎn)變期內(nèi)將會(huì)遇到的麻煩和陷阱，并告知你詳細(xì)的解決方案，包括自我準(zhǔn)備、加速學(xué)習(xí)····創(chuàng)立同盟、自我管理、加速每一個(gè)人的轉(zhuǎn)變等。而且作者特別貼心，每一部分都有具體的問題清單、自我評測等，具有很強(qiáng)的操作性。
履新：當(dāng)心這些問題害了你
角色轉(zhuǎn)變是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存的挑戰(zhàn)，而你在此期間的表現(xiàn)在很大程度上決定你最終的成敗。大部分新人都期望在這90天能取得驕人的成績，但卻在不知覺中掉入了角色轉(zhuǎn)變期的陷阱：
固守一技之長
忽略新崗位的實(shí)際情況，繼續(xù)沿用自己過去的策略和所長，而不是去開發(fā)新的能力去適應(yīng)新的崗位。
“必須行動(dòng)”思維
很多人都認(rèn)為必須要“新官上任三把火”，想做出成績，卻沒有充足的準(zhǔn)備，從而做了錯(cuò)誤的決策。
設(shè)立不現(xiàn)實(shí)的期望
沒有針對要開展的工作與他人進(jìn)行溝通，就貿(mào)然建立了過高的目標(biāo)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的混亂和不滿。
試圖做得太多
為了出業(yè)績，啟動(dòng)了許多項(xiàng)目，卻沒在重點(diǎn)項(xiàng)目上投入足夠數(shù)量的資源。
先入為主
在沒有深入為公司“把脈”的情況下，就迅速?zèng)Q定了“病因”及“治療方案”，效果自然相去甚遠(yuǎn)。
精力投入有誤
花費(fèi)過多的時(shí)間專注于業(yè)務(wù)的技術(shù)性內(nèi)容，卻沒有投入足夠的精力了解新崗位的文化和政治環(huán)境。
忽視橫向關(guān)系
過度關(guān)注于縱向關(guān)系，就是上司和下屬的關(guān)系，而忽視了與同級和其他部門的橫向關(guān)系，不利于未來工作的進(jìn)行。
思考一下你在新角色上的表現(xiàn)，是否也曾犯過類似錯(cuò)誤？為了避免在我們角色轉(zhuǎn)換期出現(xiàn)這種狀況，更快地達(dá)到損益平衡點(diǎn)，在接受新工作時(shí)，我們需要做到以下方法，保障早期成功，為后續(xù)事業(yè)的騰飛夯實(shí)基礎(chǔ)。
不打無準(zhǔn)備的仗
自我準(zhǔn)備意味著放手過去、擁抱新形勢，為自己贏得一個(gè)良好的開端。
案例：
茱莉亞在市場營銷部門取得了很好的成績，被公司任命為產(chǎn)品投放經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)一個(gè)由跨部門員工組成的團(tuán)隊(duì)工作。茱莉亞之前工作的成功得益于她對細(xì)節(jié)的極度關(guān)注，當(dāng)她把這一優(yōu)勢照搬到新的崗位上時(shí)，卻受到嚴(yán)重阻礙，最后慘遭失敗，不得不調(diào)回到原來的崗位。
自我準(zhǔn)備的出發(fā)點(diǎn)是理解你即將面臨的角色轉(zhuǎn)變的類型，一般轉(zhuǎn)變包括職務(wù)晉升和入職新公司。
職務(wù)晉升
平衡廣度和深度
職務(wù)的晉升意味著你的業(yè)務(wù)面會(huì)升級拓寬，這就要求你必須要在寬廣視野和細(xì)節(jié)專研之間取得平衡。
學(xué)會(huì)委派任務(wù)
每一次晉升，你所應(yīng)對事務(wù)的復(fù)雜性和模糊性都會(huì)增加。這就需要你將高層次的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為由你的直接下屬所負(fù)責(zé)的具體任務(wù)，并且通過流程中的環(huán)節(jié)加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。
加強(qiáng)正式溝通
晉升讓你離前線更加遙遠(yuǎn)，得不到第一手信息，這就需要你建立新的交流渠道，以便了解到行動(dòng)最前線的狀況。
入職新公司
入職新公司的領(lǐng)導(dǎo)者，通常被新東家看上的是他們原來的特長和成功背景，他們的困難主要在于適應(yīng)新的組織背景。
熟悉業(yè)務(wù)
熟悉業(yè)務(wù)意味著了解新公司的整體情況，而不僅僅是你所參與的具體業(yè)務(wù)。
聯(lián)系利益相關(guān)者
確定關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并和他們建立起建設(shè)性的工作關(guān)系。請記住，千萬不要等到房子起火時(shí)才第一次去跟自己的鄰居打招呼。
實(shí)現(xiàn)期望的一致性
正式入職后，再次確認(rèn)公司對你的期望，以免吃力不討好。
文化適應(yīng)
你需要深入理解新公司的整體文化，這樣才能做到“入鄉(xiāng)隨俗”。
角色準(zhǔn)備的基本原則
具備了對于不同類型的角色轉(zhuǎn)變期的深入認(rèn)識之后，就可以做出實(shí)質(zhì)性的舉措，為新角色做好準(zhǔn)備。
建立一個(gè)明確的分界點(diǎn)
在心理上做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，想盡一切辦法讓自己進(jìn)入新角色。找一個(gè)特定的時(shí)間，有意識地去思考放手舊工作、迎接新工作；或以非正式的方式和家人朋友一起分享等。
評估你的弱點(diǎn)
評估你的偏好，是迅速尋找你弱點(diǎn)的有效途徑。你的偏好可能影響你的工作選擇，造成擅長的工作越來越好，不擅長的就越來越差。根據(jù)你對自己的評估，通過自我約束、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、尋求咨詢來彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，跳出舒適區(qū)，拓寬能力圈。
當(dāng)心你的優(yōu)勢
“對于手里拿著錘子的人來說，看什么東西都像釘子”，幫助你取得舊成功的因素，有可能是你新崗位的障礙。
重新建立網(wǎng)絡(luò)
隨著職業(yè)生涯的變化，你需要的建議也在發(fā)生改變。請注意更新你的建議和咨詢網(wǎng)。
獲取幫助
許多組織都有項(xiàng)目和流程來幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功地度過角色轉(zhuǎn)換期，你應(yīng)當(dāng)充分利用組織為你提供的這些類似活動(dòng)。
自我準(zhǔn)備是一個(gè)旅程而不是目的地，你需要持續(xù)地工作，以保證你是在應(yīng)對新崗位的真正挑戰(zhàn)，知道自己在新崗位上，應(yīng)該做出哪些改變。
欲善其事，先利其器
轉(zhuǎn)變角色的第一要?jiǎng)?wù)就是加速學(xué)習(xí)，有效的學(xué)習(xí)能為你提供基本的洞察力。所以，弄清楚你需要了解哪些內(nèi)容，然后盡快學(xué)習(xí)掌握。
案例：
克里斯應(yīng)聘一家新公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和測試。在入職之前，他就發(fā)現(xiàn)新公司的產(chǎn)品情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到合格的標(biāo)準(zhǔn)，于是他決定要在入職之初，以自己原有公司的工作模式來快速改變這種狀況。結(jié)果，他這一舉措導(dǎo)致公司生產(chǎn)率下降，耽誤正常工作運(yùn)行。引起上司的極度不滿，他告誡克里斯，多花時(shí)間去了解公司的運(yùn)營，了解所有現(xiàn)狀背后的根源再做決定?？死锼古c團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論交流后，根據(jù)大家的反饋，對決策做出調(diào)整，取得了不錯(cuò)的成績。
克服學(xué)習(xí)障礙
在角色轉(zhuǎn)變早期，很多人不知道該怎么學(xué)習(xí)，就好像一個(gè)人嘗試從消防水管里喝水，需要吸收的內(nèi)容太多，根本不知道重點(diǎn)關(guān)注哪里。面對這種情況，我們必須把學(xué)習(xí)視為一種投資，花一些時(shí)間來學(xué)習(xí)，而不要盲目地“必須行動(dòng)”！
確定學(xué)習(xí)目標(biāo)
在面對洶涌而來的信息洪流，我們必須抓住重要的信號，從而確定學(xué)習(xí)的目標(biāo)。一般包括如下三類代表性的問題。
關(guān)于過去的問題：過去的問題包括業(yè)績、根本原因和改變的歷史。
關(guān)于現(xiàn)在的問題：就是公司的現(xiàn)狀，包括公司的愿景和戰(zhàn)略、流程、早期勝利等。
關(guān)于未來的問題：明確未來發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 、障礙和資源以及文化。?
總之，這三類問題能夠讓你更清晰地對公司的狀況有一個(gè)深入的了解，你可以從兩個(gè)角度來獲取信息：一是內(nèi)部信息來源，包括一線研發(fā)和運(yùn)營人員、銷售和采購等。另一個(gè)就是外部信息來源，包括客戶、供應(yīng)商、分銷商、外部分析師等。
建立學(xué)習(xí)計(jì)劃
一旦你有了學(xué)習(xí)目標(biāo)，那么你的學(xué)習(xí)計(jì)劃就是將學(xué)習(xí)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成能加速學(xué)習(xí)的具體行動(dòng)。學(xué)習(xí)計(jì)劃的核心是一個(gè)周期性的學(xué)習(xí)流程，通過這個(gè)流程，你收集、分析、提煉信息，然后發(fā)展并檢驗(yàn)假設(shè)，以此漸進(jìn)地深化對于組織的理解。
根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整策略
要成功接管工作，你必須對于你所面臨的狀況有一個(gè)清晰的理解，認(rèn)識你需要做些什么，以及怎樣去做。
案例：
卡爾擅長危機(jī)管理，他在公司歐洲生產(chǎn)運(yùn)營業(yè)務(wù)上表現(xiàn)非常出色，快速且成功地實(shí)現(xiàn)了“整頓轉(zhuǎn)向”，于是公司任命他負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)。北美業(yè)務(wù)比歐洲業(yè)務(wù)要大得多，且近期的業(yè)績略有下滑，但并未處于危機(jī)之中，也沒有到了“整頓轉(zhuǎn)向”的地步?？柌淮_定同樣的方法是否會(huì)在他的新角色上繼續(xù)發(fā)揮作用。
所以，在面對這一狀況時(shí)，你需要問自己兩個(gè)問題，一是我來主導(dǎo)的是什么樣的改變？二是我是什么樣的變革領(lǐng)導(dǎo)者？是“英雄”還是“管家”，這一點(diǎn)尤為重要。那么你怎么判斷大家期望你是“英雄”還是“管家”呢？
STARS模型
任何一次調(diào)整變化，都有五種情境，這個(gè)被簡單地叫作STARS，即“初創(chuàng)啟動(dòng)”（Start-up）、“整頓轉(zhuǎn)向”（Turnaround）、“加速增長”（Accelerated growth）、“重新組合”（Realignment）、“保持增長”（Sustraining success）。
初創(chuàng)啟動(dòng)
這一期間，你主要承擔(dān)“英雄”的角色。你要負(fù)責(zé)配置各種功能（人員、資金、技術(shù)）來使一個(gè)新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目或關(guān)系成功起步。
整頓轉(zhuǎn)向
接手有麻煩的單位或團(tuán)體，你需要把它們拉回正軌。整頓轉(zhuǎn)向的經(jīng)典是“收拾爛攤子”，要求迅速和果斷地行動(dòng)。這階段要求你先做“管家”，再做“英雄”。
加速增長
組織已經(jīng)開始穩(wěn)步增長，為了達(dá)到加速增長，你需要引入必須的結(jié)構(gòu)、流程和制度以快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)。這就要求你更多扮演“管家”的角色。
重新組合
因?yàn)榻M織內(nèi)部的問題，原來成功的組織或業(yè)務(wù)陷入麻煩中，你需要使其重新煥發(fā)活力，其中最大的挑戰(zhàn)就是讓組織看到實(shí)際存在的問題。這其中，“英雄”的角色會(huì)多一點(diǎn)。
維持成功
在這種情境下，你承擔(dān)著保持組織成功的活力，并使它平穩(wěn)提升到另一個(gè)高度的責(zé)任，讓組織持續(xù)成長和繁榮。這就要求你做“管家”的角色多一點(diǎn)。
診斷你的STARS組合
在現(xiàn)實(shí)生活中，你不可能遇到一個(gè)單純和標(biāo)準(zhǔn)的情境，很可能是STARS多個(gè)情境混合。這就需要你在面對每一個(gè)決策，都使用STARS模型，診斷你的STARS組合，評估自己所處的組合，然后再去行動(dòng)。
引領(lǐng)改變
在對你的STARS組合以及關(guān)鍵挑戰(zhàn)和機(jī)遇有所了解后，你要采用正確的策略來引領(lǐng)變革，這需要你做好兩件事：
確定正確的策略：你必須建立起優(yōu)先任務(wù)，明確戰(zhàn)略意圖，確定你能夠取得早期勝利的領(lǐng)域，創(chuàng)建合適的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)造支持你的同盟陣營。
調(diào)動(dòng)大家對于變化的決心：有時(shí)人們不愿改變是沒有決心，沒有方向，你需要采取措施來幫助員工認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，產(chǎn)生改變。這時(shí)，我們可以運(yùn)用《瞬變》中提到的方法，調(diào)動(dòng)大家變化的決心。
你對于STARS組合的理解隨著你對自己新組織的了解會(huì)逐漸深入和轉(zhuǎn)變。這就需要你定期回顧，以重新評估你對組織的判斷是否正確。
讓上司隨時(shí)知道你在干什么
這一部分的主題是你要主動(dòng)和你的上司交流，去“塑造游戲”，那么怎樣才能和新上司建立起建設(shè)性的關(guān)系呢？
案例：
當(dāng)麥克被提拔為一家公司的信息經(jīng)理時(shí)，他的同事跟他吐槽他的新上司是如何的苛刻、專橫，他之前的好幾個(gè)人都辭職了。麥克收到警告后，事先和新上司交了底，做了一份詳細(xì)的報(bào)告和規(guī)劃，確定自己90天時(shí)間里的具體運(yùn)作和目標(biāo)，定期向他的新上司報(bào)告。最后，麥克在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交上了滿意的答卷，并和他的新上司建立起良好的工作關(guān)系。
溝通注意事項(xiàng)
不要離上司太遠(yuǎn)
定期與上司交流，要確信上司知道你所面臨的問題，而且你也要清楚上司對你的期望。
不要讓壞消息嚇到你的上司：一旦你意識到一個(gè)問題正在發(fā)生，至少要給上司一些預(yù)警信息，而不是讓他突然聽到某個(gè)壞消息。
不要只帶問題去找你的上司
帶問題也要帶思考和方案。
不要匯報(bào)流水賬
你不需要匯報(bào)所有的工作清單，學(xué)會(huì)運(yùn)用結(jié)構(gòu)性思維，最多向上司匯報(bào)三件你想分享或者需要行動(dòng)的事情。
不要期望你的上司會(huì)改變
你和新上司可能有不同的工作風(fēng)格，但是適應(yīng)上司的風(fēng)格是你的責(zé)任，你要調(diào)整自己的方式“迎合”你的上司。
在上司認(rèn)為重要的領(lǐng)域追求早期成功
弄清楚上司優(yōu)先工作和目標(biāo)是什么，針對這些領(lǐng)域去追求早期的成功。
從你上司尊敬的人那里獲得好評
你并不需要巴結(jié)討好你上司信任的人，只要留意那些如何將你的信息和觀點(diǎn)傳達(dá)到上司的渠道。
明白了這些基本規(guī)則，你就可以開始規(guī)劃如何與你的新上司進(jìn)行溝通。
計(jì)劃與新上司的五輪對話?
關(guān)于情境診斷的對話：力圖理解你的新上司如何看待你所繼承的STARS組合，你們對目前公司的現(xiàn)狀和你的任務(wù)要達(dá)成一致的要求。
關(guān)于期望的對話：上司溝通，設(shè)定清晰的目標(biāo)，統(tǒng)一雙方的期望值。
關(guān)于資源的對話：明確你能夠調(diào)動(dòng)的資源。
關(guān)于風(fēng)格的對話：確定新上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，清楚你們的風(fēng)格有什么不同。
關(guān)于個(gè)人發(fā)展的對話：在你工作一段時(shí)間后，上司對你工作進(jìn)展的評價(jià)，以及對你個(gè)人發(fā)展方向的建議。
無論你即將進(jìn)入哪一種情境，獲得上司的支持都是有益的。你可以通過與上司溝通了解對方的期望值，達(dá)成共識，并爭取充分的資源，為你未來的成功奠定基礎(chǔ)。
先采摘易成熟的果實(shí)
新領(lǐng)導(dǎo)者需要確定最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)它，這樣有助于你在新環(huán)境中建立威信！
案例：
當(dāng)艾琳娜被提升為客服主管時(shí)，她的任務(wù)是改善客戶的滿意度。她首先提倡文化變革，將員工參與放在首位；制定相應(yīng)的政策，進(jìn)行正式的績效評估，取得了很好的效果?？蛻魸M意度的評估和服務(wù)質(zhì)量都得到了提升。在新崗位第一年結(jié)束的時(shí)候，艾琳娜將她的新方法推廣到整個(gè)組織中。
明確目標(biāo)
保障早期成功，需要新領(lǐng)導(dǎo)者明確短期目標(biāo)。其中關(guān)鍵一點(diǎn)是務(wù)必保證你的目標(biāo)與上司希望你實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)一致。
保障早期成功的基本原則
關(guān)注最有希望的機(jī)遇：你不能指望角色轉(zhuǎn)變期內(nèi)在好幾個(gè)領(lǐng)域里都能實(shí)現(xiàn)成果，你需要確定最有希望成功的機(jī)遇，然后集中精力，不懈努力，將其轉(zhuǎn)化為成功。
爭取那些上司在意的成功：你的上司如何看待你的成績非常關(guān)鍵，解決上司在意的問題將會(huì)對你建立信譽(yù)和獲取資源有著長遠(yuǎn)的作用。
以恰當(dāng)?shù)姆绞饺〉贸晒Γ喝绻闶褂貌倏v性、卑鄙手段獲取成績，就會(huì)透支你的信譽(yù)和資源，不利于長期發(fā)展。
考慮你的STARS組合：在不同的STARS情境下，早期成功的組成部分差異很大。所以認(rèn)真思考你在組合中的位置，那些會(huì)創(chuàng)造最好的效果。
調(diào)整適應(yīng)文化：每個(gè)公司的文化都不一樣，你務(wù)必要明確所在組織中什么被視為成功，而什么不是，特別是當(dāng)你從外部入職一家新組織的時(shí)候。
明確你的早期成功
當(dāng)你明確自己將在哪些領(lǐng)域追求早期成功，你可以思考自己在兩個(gè)階段需要做什么工作：在大約前30天的時(shí)間建立個(gè)人信譽(yù)；在之后的時(shí)間里決定發(fā)起哪些項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)早期業(yè)績提升。
在你計(jì)劃如何保障早期成功時(shí)，記住你想要的是細(xì)微但是重要的早期進(jìn)步，這樣你才能夠去追求更為根本的改變。
保持組織內(nèi)部的一致性
保證組織體系關(guān)鍵要素（戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)、核心流程、技能基礎(chǔ)等）的一致性至關(guān)重要。不管你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有多大的個(gè)人魅力，如果你的組織失去了一致性，你也無力回天，你會(huì)感覺每天像推著一塊大石頭上山。那我們要如何保持組織內(nèi)部的一致性呢？
案例：
漢娜被一家公司聘任為人力資源副總裁，這家公司的高層斗爭非常激烈，漢娜受命來幫助ＣＥＯ做出必要的人事變動(dòng)，并重建管理團(tuán)隊(duì)。漢娜很快了解到組織的結(jié)構(gòu)和激勵(lì)制度不一致，才是導(dǎo)致高層斗爭激烈，公司混亂的根源。她明白在擁有合適的結(jié)構(gòu)之前不宜去處理人事問題，所以，漢娜說服CEO對公司組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一年之后，公司運(yùn)營已非常順暢，那么哪些高管需要被替換也變得非常明晰了。
避免常見的陷阱
為了改變而改變：受“必須行動(dòng)”思維影響，新上任的領(lǐng)導(dǎo)者很容易在他們真正理解所在組織的問題之前就貿(mào)然采取行動(dòng)，這種先開槍，后瞄準(zhǔn)的行為方式，會(huì)成為組織的災(zāi)難。
沒有根據(jù)STARS情境而調(diào)整：引領(lǐng)改變沒有唯一的最佳方案，所以，不要以“一刀切”的方式去改變，要找到在不同的STARS情境里處理問題的最佳方式。
嘗試通過重組的方式來解決更深層次的問題：當(dāng)真正的問題存在于流程、技能基礎(chǔ)和文化時(shí)，去改變你所在的組織的結(jié)構(gòu)，可能就像重新安排“泰坦尼克號”甲板上的座位，并沒有太大的作用。所以，在你弄明白重組是否能解決問題的根源之前，不要輕舉妄動(dòng)。
創(chuàng)立過于復(fù)雜的結(jié)構(gòu)：過于復(fù)雜的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致組織決策分散，失去平衡。
高估所在組織接受改變的能力：面對大規(guī)模的變革，員工的抵制是下意識的，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取漸進(jìn)式地推動(dòng)。
修正組織的不一致性
修正一個(gè)組織的不一致性就像準(zhǔn)備一次遠(yuǎn)航。首先，你必須清楚你的目的地（使命和目標(biāo)）和線路（戰(zhàn)略）是否正確。然后，找出你需要的船只（結(jié)構(gòu)）、怎樣配備它（流程），以及最佳的船員團(tuán)隊(duì)都包括哪些人（技能基礎(chǔ)）。具體如何做呢？
1. 從戰(zhàn)略方向著手
確保你的戰(zhàn)略方向都經(jīng)過了充分的評估和邏輯上的整合。
2. 審視支持性的結(jié)構(gòu)、流程和技能
觀察你團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、流程和技能基礎(chǔ)是否能夠支持目前的戰(zhàn)略方向。
3. 決定你將會(huì)怎樣，在何時(shí)引入新的戰(zhàn)略方向
在對所在組織進(jìn)行深入了解后，如果必須改變，就制訂改變方向的計(jì)劃，采用一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間框架來實(shí)現(xiàn)這些改變。
4. 想清楚正確的順序
不同的情境需要不同的方法來實(shí)現(xiàn)組織的一致性，根據(jù)實(shí)際情境來調(diào)整相應(yīng)的順序。
5. 閉合回路
隨著了解的不斷深入，你會(huì)獲得一些關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的能力以及團(tuán)隊(duì)適應(yīng)改變的文化容量洞察，這會(huì)加深你對于在什么時(shí)間應(yīng)該做什么樣的戰(zhàn)略調(diào)整的理解。
集中力量解決主要矛盾，是奠定未來發(fā)展的一個(gè)非常重要的步驟。
打造你的高效團(tuán)隊(duì)
如果你成功地創(chuàng)建了一個(gè)高業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，你就可以在價(jià)值創(chuàng)造方面發(fā)揮巨大的影響力。如果失敗了，你將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)闆]有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能獨(dú)自一人取得成功。早期糟糕的人事選擇也會(huì)在之后困擾你，你需要如何避開這一“災(zāi)難”呢？
案例：
利亞姆被任命來領(lǐng)導(dǎo)陷入困境的業(yè)務(wù)部門，經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中銷售主管和營銷主管之間箭弩拔張，關(guān)系緊張。利亞姆意識到兩人要么走一位，要么兩人都離職。利亞姆為他們制定了詳細(xì)的評估計(jì)劃，并要求人事部門進(jìn)行深度的人員評估和人才備選。經(jīng)過評估，營銷主管很快被解聘，他的一位直接下屬接替了這個(gè)職位，而銷售主管經(jīng)受住了考驗(yàn)。這樣，在兩個(gè)關(guān)鍵的崗位上都有了強(qiáng)有力的執(zhí)行者，良好的業(yè)績就指日可期。
評估你的團(tuán)隊(duì)
要打造自己的團(tuán)隊(duì)，就需要一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來確定哪些員工能跟你走到最后。一般會(huì)根據(jù)以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來判定。
能力
這個(gè)人是否擁有完成這份工作的能力和經(jīng)驗(yàn)？
判斷力
這個(gè)人是否有良好的判斷力，特別是在危急情況下？
能量
這個(gè)成員為這項(xiàng)工作注入了正能量，還是負(fù)能量？
專注度
這個(gè)人能否做到優(yōu)先完成，并且忠于工作？
關(guān)系
這個(gè)是否能夠與同事相處融洽？
信任
你是否相信這個(gè)人會(huì)遵守承諾，并履行承諾？
根據(jù)相對權(quán)重把100分分在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行劃分，并選出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為你的閾值點(diǎn)。對你的直接下屬評分，如果有人沒有達(dá)到這個(gè)閾值點(diǎn)，就直接淘汰。
發(fā)展你的團(tuán)隊(duì)
根據(jù)你對員工的評估值，可以把員工分為以下幾類：
保持位置：這個(gè)員工在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)良好。
保持并發(fā)展：這個(gè)員工需要發(fā)展，而且你有時(shí)間和精力來做這件事。
調(diào)換崗位：這個(gè)員工有能力，但目前崗位不適合他。
替換（低優(yōu)先級）：這個(gè)員工應(yīng)該被替換，但是這一情況并不緊急。
替換（高優(yōu)先級）：這個(gè)員工應(yīng)盡快被替換。
留待觀察：這個(gè)員工的情況暫不明朗，需要你進(jìn)一步了解。
在將員工分類以后，下一步就是運(yùn)用變革的力量，推動(dòng)人員的轉(zhuǎn)換。
使團(tuán)隊(duì)保持一致
推的工具
推的力量一般包括目標(biāo)激勵(lì)，設(shè)立明確的KPI指標(biāo)，通過權(quán)威、忠誠以及對獎(jiǎng)勵(lì)的期待而推動(dòng)員工追求工作上的“生產(chǎn)力”。
拉的工具
用愿景、文化，激發(fā)人們?nèi)ハ胂笠粋€(gè)積極且令人興奮的未來，從而起到鼓舞人心的作用。
所以，打造團(tuán)隊(duì)是將好的員工留下，不好的員工剔除。就像我們在《聯(lián)盟》里講過，好的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)球隊(duì)，而不是一個(gè)家，并不是所有的人都能跟著一起走。
建立同盟
為了在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權(quán)威的人們的支持，比如跟你平行部門的領(lǐng)導(dǎo)和他們的員工。你必須投入大量精力去建立新的關(guān)系網(wǎng)，為以后與人共事建立“人脈存折”。
案例：
亞莉克希亞被任命為歐亞地區(qū)的市場營銷副總裁，她需要向她的新任上司馬喬里匯報(bào)工作，同時(shí)和她的前任上司哈羅德，也有直接的匯報(bào)關(guān)系。當(dāng)她提出關(guān)于歐亞地區(qū)營銷的企劃案和給予區(qū)域總經(jīng)理們靈活性的評估和建議時(shí)，馬喬里和哈羅德卻沒有做出表態(tài)，只是告訴她向關(guān)鍵利益者介紹情況，亞莉克希亞感覺工作很難進(jìn)展。所以，要在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權(quán)威的人的支持。
明確你的影響目標(biāo)
首先要明確你為什么需要他人的支持？誰的支持是至關(guān)重要的，以及你將怎樣保障這樣的支持。可以考慮為你的每一個(gè)早期成功項(xiàng)目建立一個(gè)同盟創(chuàng)建計(jì)劃。
確定影響力網(wǎng)絡(luò)
確定了你的影響目標(biāo)后，你需要進(jìn)一步建立與你的影響目標(biāo)之間的聯(lián)系，有兩個(gè)方法：
其一，通過與同事一起工作這樣的方式了解你的組織，確定你的組織和其他人之間的關(guān)鍵聯(lián)系點(diǎn)。其二，請你的上司幫你建立與關(guān)鍵利益相關(guān)者的聯(lián)系。
明確關(guān)鍵人物
首先，評估他們內(nèi)在動(dòng)機(jī)，花一些時(shí)間來弄清楚是什么讓這些關(guān)鍵人物搖擺不定。其次，你還要評估“情境壓力”，他們的情境對他們產(chǎn)生的推動(dòng)力和約束力。最后，想一想關(guān)鍵人物對他們的替代或選擇如何看待。
制定影響力的策略
對你需要影響的人有了更深刻的洞察之后，你可以思考應(yīng)用一些傳統(tǒng)的影響力技巧，包括：協(xié)商、設(shè)計(jì)、塑造選擇、社會(huì)影響、漸進(jìn)主義、排序和驅(qū)動(dòng)行動(dòng)等來建立成功的同盟。
建立同盟必須弄清楚你需要誰的支持，并且明確可能的支持者和反對者。這些行動(dòng)的成功能幫助你確定重點(diǎn)任務(wù)、理解他們的動(dòng)機(jī)，并制定合適的策略以及建立成功的同盟。
自我管理
角色轉(zhuǎn)變不僅關(guān)乎職業(yè)，更關(guān)乎你的個(gè)人、家人以及其他。當(dāng)你在原來職業(yè)環(huán)境中成功時(shí)，面對新的挑戰(zhàn)，可能是一些微不足道的因素導(dǎo)致你失敗。
案例：
埃里克森被公司從紐約提拔到加拿大分部的高級崗位，但是新工作的進(jìn)展并不順利，再加上他的家人都在紐約，孩子不愿到加拿大上學(xué)，妻子也因?yàn)檫@件事情焦頭爛額。最后埃里克森不得不告訴公司他要么回紐約，要么辭職。
評估狀況
你在角色轉(zhuǎn)換期遇到的最大的困難和挑戰(zhàn)可能來自你的個(gè)性弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)可能讓你在新崗位上脫離軌道，因?yàn)榻巧D(zhuǎn)變期會(huì)放大你的弱點(diǎn)，問問自己是否正在遭受這些癥狀的困擾：
無防備的邊界
如果你沒有建立起明確而堅(jiān)定的邊界，你周圍的人會(huì)毫無顧忌地索取，并對你提出諸多要求，導(dǎo)致你生氣、憤怒。
脆弱
角色轉(zhuǎn)變期的不確定性讓你很難做出理性的預(yù)期，很可能做出過度承諾。
孤立
新領(lǐng)導(dǎo)者很容易陷入孤立境地，這會(huì)導(dǎo)致信息不充分，傷害你的榮譽(yù)，強(qiáng)化你的孤立。
逃避工作
你在新崗位的早期需要做出艱難的決定，但你因各種原因推遲決策，逃避關(guān)鍵問題，導(dǎo)致艱難的問題變得更加艱難。
所有這些問題都可能導(dǎo)致壓力升級，使你工作得更加努力，取得的卻更少。
自我管理的三大支柱
如果你有這些弱點(diǎn)，那應(yīng)該做什么呢？那就是全力投入到自我管理中。
支柱1：采用90天策略
在角色轉(zhuǎn)變期不斷前進(jìn)時(shí)，根據(jù)前文總結(jié)的核心挑戰(zhàn)，確定你應(yīng)該回到哪一章節(jié)查看相關(guān)內(nèi)容。
支柱2：強(qiáng)化個(gè)人紀(jì)律
意識到你該做什么和正在做什么的差異，調(diào)整后者回到前者的軌道上。個(gè)人紀(jì)律就是有效的調(diào)整方法，即你需要不斷強(qiáng)化自己應(yīng)該去做的常規(guī)慣例。比如：做規(guī)劃、 將精力集中在重要的事情上、明智而審慎地推遲承諾、 知道何時(shí)應(yīng)該退出。
支柱3：建立你的支持體系
在新環(huán)境內(nèi)加大加固你的個(gè)人支持體系，這意味著你需要展現(xiàn)控制力，穩(wěn)定后方，建立堅(jiān)實(shí)的建議和咨詢網(wǎng)絡(luò)。
結(jié)語
職業(yè)轉(zhuǎn)換是人生的機(jī)遇所在，但搞砸這件好事的人超過了一半！
在這種情況下，很多人都會(huì)尋求建議，尋求幫助，這些人包括你的上司、同事、下屬、管理咨詢公司的專家、商學(xué)院的教授、社會(huì)長者等等，他們會(huì)給你提無數(shù)的建議，可能有人、事、環(huán)境、文化、任務(wù)、經(jīng)濟(jì)、政策、營銷、技術(shù)、制造等不一而足，也許你找到了明燈，也許你陷入了《小馬過河》那個(gè)故事中的窘境，那么誰是那個(gè)明智的馬媽媽呢？
如果你在尋找職業(yè)轉(zhuǎn)換的金玉良言，有了本書，你幾乎不用再找了！
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