PMP?考點(diǎn)解析之9.5?管理團(tuán)隊(duì)（本過(guò)程5-8題）
管理團(tuán)隊(duì)是跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問(wèn)題并管理團(tuán)隊(duì)變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是，影響團(tuán)隊(duì)行為、管理沖突以及解決問(wèn)題。
一、 輸入
1.????? 項(xiàng)目管理計(jì)劃：資源管理計(jì)劃為如何管理和最終遣散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源提供指南。
2.????? 項(xiàng)目文件
a)????? 問(wèn)題日志：在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，總會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題。此時(shí)，可用問(wèn)題日志記錄由誰(shuí)負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期內(nèi)解決特定問(wèn)題，并監(jiān)督解決情況。
b)???? 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)：
c)????? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單：識(shí)別了團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。
d)???? 團(tuán)隊(duì)章程：為團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何決策、舉行會(huì)議和解決沖突提供指南。
3.????? 工作績(jī)效報(bào)告：是為制定決策、采取行動(dòng)或引起關(guān)注所形成的實(shí)物或電子工作績(jī)效信息，它包括從進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制和范圍確認(rèn)中得到的結(jié)果，有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理?？?jī)效報(bào)告和相關(guān)預(yù)測(cè)報(bào)告中的信息，有助于確定未來(lái)的團(tuán)隊(duì)資源需求，認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)，以及更新資源管理計(jì)劃。
4.????? 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該持續(xù)地對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行正式或非正式的評(píng)價(jià)。不斷地評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效，有助于采取措施解決問(wèn)題、調(diào)整溝通方式、解決沖突和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)。
二、 工具
1.????? 人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能
a)????? 沖突管理：在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突不可避免。沖突的來(lái)源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級(jí)排序和個(gè)人工作風(fēng)格差異等。
i.?撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問(wèn)題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候，或者將問(wèn)題推給其他人員解決。注：當(dāng)前不解決的一般都屬于撤退/回避，比如題干中會(huì)出現(xiàn)“下次會(huì)議”“信息更多時(shí)”“信息明朗時(shí)”等字樣。
ii.?緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致而非差異；為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。注：因?yàn)閺?qiáng)調(diào)一致性所以并未解決沖突，只能是緩和了沖突的緊張氣氛。
iii.?妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“雙輸”局面。注：妥協(xié)/調(diào)解是強(qiáng)調(diào)沖突雙方都讓步了，沖突獲得了解決，只是雙方都覺(jué)得自己虧了、輸了。
iv.?強(qiáng)迫/命令：以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏 — 輸方案。通常是利用權(quán)力來(lái)強(qiáng)行解決緊急問(wèn)題，這種方法通常會(huì)導(dǎo)致“贏輸”局面。注：通常在出現(xiàn)緊急問(wèn)題如果不盡快做出決策會(huì)造成重大損失時(shí)使用，因?yàn)槭褂煤髸?huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的氛圍收到影響。
v.?合作/解決問(wèn)題：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，采用合作的態(tài)度和開(kāi)放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾，這種方法可以帶來(lái)雙贏局面。注：合作/解決問(wèn)題是默認(rèn)最好的選擇，如果題干中出現(xiàn)“最好”“長(zhǎng)期解決”都選擇合作/解決問(wèn)題，另外如果題干中的描述沒(méi)有明確的指向性時(shí)也選擇合作/解決問(wèn)題，保證良好的效果。
b)???? 制定決策：這種情況下，決策包括談判能力以及影響組織與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的能力，而不是決策工具集所描述的一系列工具。
c)????? 情商：指識(shí)別、評(píng)估和管理個(gè)人情緒、他人情緒及團(tuán)體情緒的能力。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能用情商來(lái)了解、評(píng)估及控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒，預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)成員的行為，確認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注點(diǎn)及跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的問(wèn)題，來(lái)達(dá)到減輕壓力、加強(qiáng)合作的目的。
d)???? 影響力：在矩陣環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員通常沒(méi)有或僅有很小的命令職權(quán)，所以他們適時(shí)影響相關(guān)方的能力，對(duì)保證項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵。注：項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)影響力建立信任，積極傾聽(tīng)并引導(dǎo)沖突雙方達(dá)成共識(shí)。
e)????? 領(lǐng)導(dǎo)力：成功的項(xiàng)目需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)技能，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做好本質(zhì)工作的能力。它包括各種不同的技巧、能力和行動(dòng)。且領(lǐng)導(dǎo)力在項(xiàng)目生命周期中的所有階段都很重要。有多種領(lǐng)導(dǎo)力理論，定義了適用于不同情形或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)溝通愿景及鼓舞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效工作十分重要。
2.????? 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：可包括資源管理或進(jìn)度計(jì)劃軟件，可用于在各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)中管理和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員。
三、 輸出
1.????? 變更請(qǐng)求：人員配備變更，無(wú)論是自主選擇還是由不可控事件造成，都會(huì)干擾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種干擾可能導(dǎo)致進(jìn)度落后或預(yù)算超支。人員配備變更包括轉(zhuǎn)派人員、外包部分工作，或替換離職人員。
2.????? 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新
3.????? 項(xiàng)目文件更新
4.????? 事業(yè)環(huán)境因素更新
四、 其他知識(shí)點(diǎn)
1.?沖突的主要來(lái)源：資源、優(yōu)先級(jí)、進(jìn)度；
2.?沖突并不都是壞事，建設(shè)性的沖突可以讓項(xiàng)目有好的發(fā)展；
3.?沖突解決的順序：沖突雙方→項(xiàng)目經(jīng)理→職能經(jīng)理；
4.?團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先私下面對(duì)面溝通了解沖突的詳細(xì)信息，再根據(jù)信息來(lái)解決沖突；
5.?團(tuán)隊(duì)成員并未按計(jì)劃進(jìn)入團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員并未完成工作就離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，需要先分析影響再來(lái)解決問(wèn)題，通常需要以下步驟：
a)?查詢資源管理計(jì)劃（判斷影響）
b)?查詢/更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該可以被識(shí)別到，看一下風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中是否有應(yīng)對(duì)策略，并且要考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)）
c)?提出變更請(qǐng)求（確定解決方案，并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施來(lái)解決問(wèn)題）
未詳述部分考試通常不考。
