心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》這本書里，介紹了人們大腦做決定的兩種方式：快速思考和慢思考，快速思考依賴情感、記憶和經(jīng)驗迅速作出判斷；慢思考通過調(diào)動注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯。這兩種方式之間的關(guān)系就像開關(guān)的兩端，一端打開，另一端就會關(guān)閉。

在信息過載的時代，人們正在過度依賴快速思考。波士頓咨詢集團紐約辦事處董事總經(jīng)理馬丁·里夫斯（Martin Reeves）說，公司高管們就是這種過度依賴的受害者，不過他們找了各種方法來遏制這種習(xí)慣。與多位知名企業(yè)家談話后，馬丁·里夫斯與同事總結(jié)出了他們培養(yǎng)慢思考能力的6個原則，并發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。

第一個原則是，給自己安排自由思考時間。馬丁·里夫斯引用了2015年哈佛商學(xué)院一項研究的數(shù)據(jù)，CEO們留給自己的獨立工作時間僅占全部時間的15%，留給深度思考的時間就更少了。時間是進行慢思考的前提條件，“想讓思考成為日常習(xí)慣，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。”每個領(lǐng)導(dǎo)者的時間安排都不同，領(lǐng)英CEO杰夫·韋納每天都會留出90分鐘到兩個小時進行深度思考，達爾伯格全球管理合伙人雅納·卡卡爾每周要進行三次深度思考，每次持續(xù)兩個小時。你可以根據(jù)自己的具體情況，制定出合適的安排。

第二，尋找一個良師益友。馬丁·里夫斯發(fā)現(xiàn)，蘇格拉底式的問答法是促進深度思考最有效的方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們會經(jīng)常與信任的伙伴進行結(jié)構(gòu)化的對話，這樣的對話能夠激發(fā)你的探索性思維。“在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導(dǎo)性的問題，提供行之有效的方法，從而讓學(xué)生組織自己的想法并且能清楚地表達出所學(xué)的知識。在今天，這種方法可能比古代更有意義?！?/p>

第三，建立一個能夠促進思考的問題列表。好的想法往往需要刺激和靈感，發(fā)散性的問題列表能夠促進領(lǐng)導(dǎo)者思考。這些問題可以是，“如果在一無所有情況下重建公司，我會做什么不同的事情？”、“如果沒有老套陳舊的規(guī)則限制我的行動，我現(xiàn)在會做什么？”、“關(guān)于行業(yè)和公司，我還有哪些東西不了解？”

第四，讓自己和組織免受信息過載的影響。馬丁·里夫斯認(rèn)為，在信息過載的時代，CEO們應(yīng)該確保，自己和組織不會因為海量信息而失去安靜思考的機會。思考型的公司，面臨著過量交流給生產(chǎn)力和深度思考帶來的挑戰(zhàn)。馬丁·里夫斯建議這樣的公司，要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執(zhí)行交流規(guī)范，“溝通、交流、安靜思考?！?/p>

第五，成為元問題解決者。元問題，就是本質(zhì)問題。CEO是公司的元問題解決者，他們要考慮的是問題解決本身，“要對想法產(chǎn)生及問題解決的過程發(fā)起質(zhì)疑，并且確保該解決的問題以最恰當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q?！彼伎夹偷腃EO，不僅要考慮策略，還要關(guān)注在每一個新情況之下，施展策略的方法是否恰當(dāng)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)著眼于執(zhí)行的細節(jié)，而應(yīng)確保團隊解決復(fù)雜問題時，是否采用了正確的方法及工具。如果問題升級，就要問自己為什么你的團隊不能將其解決，你還能做什么去拓展他們的思維?！?/p>

第六，成為員工的榜樣。馬丁·里夫斯介紹，全球最大的網(wǎng)上賣鞋網(wǎng)站美捷步（Zappos） CEO謝家華會把他的日程表公開給同事，展示自己如何利用時間；美國在線總裁蒂姆?阿姆斯特朗會提倡主管們，把工作日里的十分之一時間用來思考。馬丁·里夫斯認(rèn)為，CEO高效率地利用時間，多花時間深度思考也有助于企業(yè)建立同樣的文化，“深度思考不應(yīng)該是CEO的特權(quán)，組織也不應(yīng)該只是執(zhí)行。自動化及人工智能減少了員工快速思考和操作的時間，如果能借此發(fā)展出深度思考的文化，對企業(yè)形成可持續(xù)的優(yōu)勢來說非常重要?！?/p>

以上就是企業(yè)高管們減少快速思考、培養(yǎng)慢思考能力的6個原則，供你參考。