本期讀書會上線書目為《人才盤點》，重點幫助組織選出高潛力人才，幫助HR建立助力企業(yè)成長的CARD人才培養(yǎng)體系！

對于HR來講，要想成為價值的貢獻(xiàn)者， 第一個要幫助老板解決的問題就是人的問題，當(dāng)缺人時能夠給人，說明工作做到位了。那么人才盤點會議，就是HR把精心培養(yǎng)的人才捧出來的重要時刻，如何開好這個人才盤點會呢?

01

做好準(zhǔn)備工作：

?提前設(shè)計并準(zhǔn)備一套表單，分別分發(fā)至相關(guān)的責(zé)任人。記住填表的人是被評價的人，也有負(fù)責(zé)匯報的業(yè)務(wù)部門老大，他們是重頭戲，HR需要做的是對人才培養(yǎng)計劃的制定和相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總。

1.?目前的組織結(jié)構(gòu)

2.?未來6—12個月的組織架構(gòu)

3.?對高級副總裁匯報用的盤點圖

4.?每個直接匯報的個人評價數(shù)據(jù)表

5.?高潛人員列表

6.?繼續(xù)計劃樹圖

7.?未來6個月的行動計劃

要想做好準(zhǔn)備工作，需要提供以下支持和幫助

一是指導(dǎo)員工填寫基本信息表，

1.?工作經(jīng)歷

2.?經(jīng)驗地圖：特如果說潛力評價決定了一個人是否擁有成為CEO的特質(zhì)，崗位經(jīng)驗則決定了這個人什么時候才能夠成為CEO。

3.?職業(yè)規(guī)劃

4.?評價期間的主要成就

5.?評價期間的獎懲信息

二是督導(dǎo)管理者完成上級對下級的評價，要進(jìn)行當(dāng)面的溝通。

1.?能力評價，上級識別下屬個人能力的優(yōu)勢和待發(fā)展的維度，然后將個人放到組織當(dāng)中，分析個人能力與組織需求的匹配度。

2.?業(yè)績評價，以近三年的KPI指標(biāo)和PI指標(biāo)為。分為三級。

3.?潛力，也稱為成長因素。指在人的職業(yè)發(fā)展早期注能夠被識別，且在各種情景下都能夠表現(xiàn)出來的特質(zhì)，這些特質(zhì)隨著職位層級的提升越來越發(fā)揮著根本性的作用。這些特質(zhì)很難培養(yǎng)，因此是識別高潛人才的關(guān)鍵因素。

4.?確定部屬的優(yōu)勢項和待發(fā)展項，并進(jìn)行行為描述。STAR。

三是自已要提前思考崗位繼任計劃

繼任計劃指的是通過識別、有計劃的培養(yǎng)人才以及內(nèi)部提升的方式系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源的方法 ，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。

分為高層和中層，基層主要是對關(guān)鍵崗位建立繼任計劃。

重點考慮潛力，和糨任周期，分為當(dāng)前準(zhǔn)備好的，1年內(nèi)準(zhǔn)備好的，和1至3年內(nèi)準(zhǔn)備好的。

四是提前做好組織審查

五是制訂下一步人才培養(yǎng)周期的行動計劃

六是確保所有的管理者完成所有匯報資料的編寫

02

組織人才盤點會

如果是二級單位的預(yù)盤點會，讓二級單位自已開，重點流程是由事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人匯報，向事業(yè)部CEO。匯報后離開，事業(yè)部CEO和HR負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論。

如果是集團(tuán)公司的年終盤點，則需要事業(yè)部總經(jīng)理向集團(tuán)CEO匯報，總部的HR負(fù)責(zé)留下來和CEO進(jìn)行深入的討論交流。

人才盤點會議的流程如何設(shè)計呢?

1.?總結(jié)上一年度人才盤點行動計劃的完成情況

2.?目前組織結(jié)構(gòu)盤點的情況

3.?重要關(guān)鍵崗位的人員盤點情況

4.?關(guān)鍵崗位的繼任者計劃

5.?高潛員工的盤點和個人 發(fā)展計劃

6.?預(yù)計未來新增的關(guān)鍵崗位需求

7.?未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃

具體角色和責(zé)任如何劃分呢，詳見下表:

人力資源管理者，作為會議的推動者，要履行什么職責(zé)呢?

做好會議的促動，制度的解釋，以及會后行動計劃的督導(dǎo)和落實。最重要的是要從客觀的角度，提出各類問題，以澄清爭議，精準(zhǔn)描述，增加判斷的準(zhǔn)確性，以組織盤點和人才盤點得以高效進(jìn)行，完成既定目標(biāo)。在會議中的問題指引如下表:

03

后期的結(jié)果跟進(jìn)，HR要重點負(fù)責(zé)此項工作的落實，確保業(yè)務(wù)部門真正地承擔(dān)起人才培養(yǎng)與發(fā)展的重任。