前言
今天在一個微信群里看到一則求助：
完成業(yè)務遷移項目需要產品，運營，銷售，實施，測試，技術，多個團隊配合。
比如業(yè)務遷移、項目遷移的商家數(shù)是衡量技術團隊的重要指標，所以技術非常拼命推動這件事，但是對于其他團隊并不是核心的業(yè)務指標，所以整個過程就比較費勁，所以請教大家有比較好的解決思路嗎？
今天我將結合這個案例，給大家分享關于跨部門合作，我的一些經驗。
在跨部門推動項目的過程中，我們最常聽到的抱怨就是：
別人不配合，我也沒辦法啊。
的確，但凡在稍微有點規(guī)模和歷史的公司里，跨部門推動事務都是一個讓人頭痛的問題，情況好點的說兩句好話、請頓飯就過去了；情況糟糕的往往會一拖再拖，被迫上升到雙方領導面談，最后演變?yōu)榛ハ嘀肛?，各方都帶著一股怨氣工作?/p>
如果我們能夠在項目開始之前，問自己一句話：
別人憑什么要配合我？
可能我們的心態(tài)、手段、結果都會不一樣。
綜上所述，結合業(yè)務遷移、項目遷移這個案例，我?guī)е蠹覐南旅? 6 個角度，一一來尋求解決此類問題的方法。
一、心態(tài)
從這位群友的提問來看，這個遷移涉及到“產品，運營，銷售，實施，測試，技術“這么多部門，說明不是一件簡單的工作。當事人要做好相當?shù)男睦頊蕚?，不是一蹴而就的?/p>
跨部門推動項目，不單考驗你的影響力，還考驗你的耐心。
二、該不該我負責
你沒有看錯。跨部門推動工作遇到阻力，可能的原因之一是：
你不是負責這個事情的最佳方
在前東家 UC ，關于跨團隊、跨部門合作，我們有一個基本的原則：
誰是最大受益者，誰推動。
簡單說就是：這件事情做完了做成了，最大的受益者是誰？一旦明確下來，就應該由這個最大的受益者作為主導方來推動項目，并承擔相應的主要考核指標。
上面的例子中，“遷移的商家數(shù)“被作為衡量技術團隊的重要指標。這個考核是否合理？
完成遷移的商家數(shù)只是一個結果，完成遷移的好處才是真正的受益。這個受益方到底是誰？—— 產品、運營、商務、研發(fā)？需要我們在項目啟動前好好思考。
三、利益相關方有哪些
做過 To B 生意的朋友，或者做過政府項目的朋友，應該都遇到過：本來評審會上說得好好的，真正在項目執(zhí)行過程中，冷不丁就跳出來這個部門，那個負責人，說：你這個不符合要求；這個需求還需要經過我們領導的審批才行。
跨部門項目也是如此。比如說：涉及到“錢“的項目，財務、風控合規(guī)部門就經常是被忽略的一方，到頭來這里不符合規(guī)范要打回，哪里需要聯(lián)系某責任領導審批。
利益相關方沒有分析到位，執(zhí)行的時候一定會撞墻上。
四、背景、收益、目標
舉一個例子，對于業(yè)務系統(tǒng)應該是屬于“電商類“的朋友，商家數(shù)據(jù)就是核心的數(shù)據(jù)之一。
你需要在開始遷移之前，與可能會牽扯到各方講清楚：
我們?yōu)槭裁匆鲞@個遷移：是業(yè)務發(fā)展的需要，還是當初技術架構設計不合理，無法支撐接下來的業(yè)務產品擴展？
遷移完成之后收益是什么：是我們能夠同時支撐服務的商家數(shù)更多了，還是商家在我們平臺上面賣貨的體驗更好了？
我們如何評價這次遷移的價值？就像前面說的——遷移只是一個動作，遷移完成只是一個結果，遷移完成之后的收益，你總要有一個客觀的衡量標準。
或者說你選擇直接同相關協(xié)同方說：因為我們的 KPI 是商家遷移數(shù)，所以某某部門，麻煩你配合我們做怎樣的工作。
以上兩種做法，哪一種的效果會更好，相信結果是不言而喻的。
五、方案和風險評估
我以前做過類似“遷移“類的項目。這里面的坑還真不少。
用簡單的話來說，就是：你把一堆“東西“從一個倉庫搬到另外一個倉庫。
看起來沒有什么技術含量啊，有什么難的？
那我先問你幾個問題：
如何確保兩個倉庫的物品編號是一致的？
新倉庫的物品擺放是否方便隨時存??？
搬運東西的過程中，有遺失損毀怎么辦？
搬運東西的過程中，有人要存取怎么辦？
新倉庫的大門鑰匙是否要集體重新更換？
顯然，問題并不是“搬運“這么簡單，還涉及到“保全“、“效率“和“業(yè)務運作“的問題。
同樣的道理，大家并不是對“遷移“有抗拒，而是對“遷移的成本“和“遷移的風險“有顧慮，加上對“遷移的收益“不明確，所以遭遇到各方的冷落和阻力也就不足為奇了。
作為跨部門項目的主導方，你是否有一個清晰的可執(zhí)行方案，同時考慮到各方的關切和顧慮，并且在方案中有對應的應急措施，是打消各方顧慮阻力的重要因素。
你是走一步看一步，還是對一切都胸有成竹？
你是否有考慮到其他人的利益，還是只想到完成自己的 KPI？
這些都會影響你在跨部門協(xié)作時的效率。
六、是否找對了人
跨部門合作，尤其在啟動會，里程碑總結會議上，一定要有能夠拍板的人在場。
寧可會議遲點開，也要確保會議的產出是有效的，不要后面反復調整修改。
所以，在這方面我的建議是：
找出誰是這件事情做完的受益方，由最大的受益方配合你進行推動。
找出利益相關者 (包括正向和潛在負面影響)，傾聽其關心的訴求，評估自己的方案能否覆蓋和照顧來自各方的顧慮 (主要包括經營活動，收入等)。一旦出現(xiàn)風險，你要怎么應對，主要的重大風險都要在方案中體現(xiàn)出來。
能否分階段執(zhí)行，還是非得一口氣完成，有沒有明確的截止時間點可供各需要配合的部門評估投入。
當你找對了正確的合作部門對接人，你會發(fā)現(xiàn)跨部門項目協(xié)作，其實沒你覺得的那么難。
