現(xiàn)行思維反思

1.素質(zhì)穩(wěn)定論是否適用？

HR在招聘過程中篩選候選人的首要原則普遍是學(xué)歷，同等薪酬水平下，希望招聘到的人學(xué)歷越高越好，因為這里面有一個普遍認(rèn)知：學(xué)歷門檻可以快速篩選高素質(zhì)人才。

一定學(xué)歷之上（比如兩個同是985院校本科畢業(yè)）目前多用素質(zhì)模型（即勝任力模型）對候選者做進一步考察：通過在過往事例中的行動，判斷其本身具備的素質(zhì)，從而預(yù)測能否勝任崗位。

這一方法的核心是素質(zhì)具有“穩(wěn)定性”。但其實普通崗位的HR面試環(huán)節(jié)往往只持續(xù)30-40分鐘，在這短暫的接觸中能否真正判斷到對方的“素質(zhì)”我本人始終持懷疑態(tài)度，我認(rèn)為，了解到的可能僅僅只是性格層面。而一個人的性格是否具有“穩(wěn)定性”，目前心理學(xué)有一個“情境派”理論：認(rèn)為不同人在不同情境下會表現(xiàn)出不同的特性。就是說，不能隨意給人貼內(nèi)向、外向這樣的性格標(biāo)簽——如果你非要這么做，那就科學(xué)一點，列一個if-then 表格（即“如果……就……”）。按這個說法來講，在招聘時了解到對方在某種情境下的性格表現(xiàn)符合你的要求，并不意味著他在實際工作的那個情境中依然這樣。 要真正了解他的表現(xiàn)，沒有比讓他著手去做一做更好的辦法了。

2.平均人和不規(guī)則人才

曾有一個和我一起面試過多次的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，選人的方式很直接：看缺點。在面試過程中暴露出缺點的候選人一律被否決，沒有明顯優(yōu)點但也沒有明顯缺點的可以考慮，沒有明顯缺點但有一些優(yōu)點的才能過關(guān)。我認(rèn)為這就是典型的平均人思維：希望找到每一項指標(biāo)都高于“平均值”的人。但是用平均值選出來的人，真的合適嗎？或者說，追求每項指標(biāo)都高于平均值，到底有沒有意義？

2016年，美國出了一本書叫《平均的終結(jié)》，作者是哈佛大學(xué)的教育學(xué)教授托德·羅斯，專注于研究人類的行為和個性。書中認(rèn)為，復(fù)雜的現(xiàn)代社會背后有個底層邏輯，那就是平均主義，但從現(xiàn)代科學(xué)來看，人是太過復(fù)雜的東西，各種自由度實在太多，根本沒法被平均，換句話說，很多平均值是沒有意義的。書中有一個角度是從人的能力來看，過去篩選和管理優(yōu)秀人才的方法，都是在按某項能力的平均值評判，比如學(xué)習(xí)成績、畢業(yè)院校的水平等等。但人的能力也是多維度的，拿一個平均指標(biāo)評價人的能力也發(fā)現(xiàn)不了優(yōu)秀人才。企業(yè)招人時候考察人才的標(biāo)準(zhǔn)，同樣不能用平均主義。

比如書中說，谷歌公司做了一個內(nèi)部研究，想找出招聘員工時到底哪些指標(biāo)是真正有效的。研究者考察了300項指標(biāo)，結(jié)果其中沒有一個是特別好用的。不過他們發(fā)現(xiàn)了這樣一些事實，對一般公司都有用：一是一個人的高考成績和畢業(yè)院校跟他的工作能力并沒有關(guān)系；二是是否曾經(jīng)在編程比賽中獲獎，也和工作能力沒關(guān)系；三是在大學(xué)的學(xué)習(xí)成績和工作表現(xiàn)有關(guān)系，但只在畢業(yè)三年內(nèi)有效。也就是說，如果一個人畢業(yè)超過三年，再看他在大學(xué)里的學(xué)習(xí)成績就沒有意義了。所以說，要具體問題具體分析，不要搞平均主義、標(biāo)準(zhǔn)人那一套了。

那我們在招聘中，究竟應(yīng)該選擇什么人？用什么方法考察？

書中也給出了建議，還是以Google為例，他們現(xiàn)在已經(jīng)決定放棄用單一指標(biāo)評價人的做法，轉(zhuǎn)而采用一個非常復(fù)雜的招人策略，不同部門對人關(guān)注的重點都不一樣，具體問題具體分析。我們可以在腦中繪制一幅候選者的能力雷達圖，對他的各項指標(biāo)進行打分，這在競技體育領(lǐng)域被廣泛使用，是球星的待遇。比如梅西，雖然在絕大多數(shù)指標(biāo)上都明顯高于平均水平，但也有幾項指標(biāo)明顯低于平均水平，比如攔截和鏟斷就不行，丟球的次數(shù)也很高。這是為什么呢？因為梅西是進攻球員！他的任務(wù)并不是攔截和鏟斷，而且一旦他拿球，對方的球員就會不斷地攔截和搶斷他，他在危險地區(qū)拿球多當(dāng)然也會丟球多。

球隊需要的并不是全能型選手，而是不規(guī)則的人才。你讓不同類型的人才互相配合，才能打出精彩的比賽。?用單一指標(biāo)評價人才的時代即將過去，也許將來每個人都能像球星那樣擁有一張自己的雷達圖。有個風(fēng)靡一時的“木桶理論”你一定聽過，但它強調(diào)的能力取決于短板是對組織而言，對個人來說，反而應(yīng)該找到自己的長板，發(fā)揮優(yōu)勢，做不規(guī)則人才，與其他同樣不規(guī)則的人才配合協(xié)作，才是最高效能利用個人能力，碰撞出創(chuàng)造性突破的路徑。企業(yè)補短板的方式，恰恰是應(yīng)用個人的長板而不是相反。

你的思維應(yīng)該怎么升級？

對現(xiàn)行思維略作總結(jié)和思考后，我們來談?wù)勅绾卧趯嵅僦新涞?，做出一點點改變。

首先每個企業(yè)肯定都認(rèn)可，我們需要高智商、高素質(zhì)的人。因為在組織越來越扁平、敏捷化的趨勢下，小團體作戰(zhàn)更講究高價值的人配合，而高智商高素質(zhì)的人，意味著更高效的自我激勵與自我迭代。有句話叫“企業(yè)能給員工最好的福利，是讓他永遠和優(yōu)秀的人合作”。最近看到一篇文章，說在《哈佛商業(yè)評論》官網(wǎng)上的一篇文章提出，調(diào)整辦公室工位能提高工作效率，為企業(yè)帶來更大產(chǎn)出，就是因為周圍同事會對員工產(chǎn)生“溢出效應(yīng)”，與效率更高、交付質(zhì)量更高的員工為鄰，也能提升我們的效率與交付質(zhì)量。

但是高素質(zhì)人才的招攬，企業(yè)必然要設(shè)定相對高的薪酬，很多公司往往在這一步做不出思維的改變。但是高薪絕對是必要的，因為這是對高智商高素質(zhì)人的認(rèn)可，同時也是告訴企業(yè)員工、求職者、社會：我們有高要求，員工有高素質(zhì)，能帶來高品質(zhì)。這也是為什么高薪招聘的企業(yè)天然有品牌效益，這里面的隱含信息是：我們提供高素質(zhì)人合作。

那么我們該如何在面試中篩選高智商、高素質(zhì)的人呢？

我有幾點設(shè)想：可以使用智力測試篩選高智商的人，一種是運用高科技的機器直接測試智商，現(xiàn)在甚至有些前沿論調(diào)在討論用DNA判斷候選人。第二種是智力測試題，理解高智商定義的內(nèi)部邏輯之后生成的一系列測試題，類似性格測試。

智商高低好判斷，那么素質(zhì)高低應(yīng)該怎么判斷呢？按照前面所說，素質(zhì)模型是不是不能用了呢？并不是這樣，而是我們需要篩選出確實具有穩(wěn)定性的、通用性的幾項素質(zhì)，只要候選者能滿足這幾項就可以，可以在腦海中想象候選者的雷達圖，我們只要求對應(yīng)目標(biāo)崗位，他在某個或某幾個項目上異常突出即可，其他與職位關(guān)聯(lián)度不大的素質(zhì)，大可不必考察，哪怕他在這些素質(zhì)上有欠缺，也都時候管理、激勵需要解決的問題。

最后，前面提到，在短短的面試過程中，并不一定能了解到對方的素質(zhì)，更多是只能了解到性格層面，關(guān)于這一點，需要我們對目前通用的BEI行為訪談法做深入研究和總結(jié)，這部分下次再談。

招聘、面試，看來簡單，很多人把這個模塊當(dāng)做人力資源工作的入門，但其中涉及的知識與技巧卻值得仔細鉆研，后續(xù)結(jié)合實操經(jīng)驗我也會持續(xù)總結(jié)自己在這一模塊上的心得。

本文木桶理論的內(nèi)容，學(xué)習(xí)自得到專欄《超級個體》，不規(guī)則人才、平均人學(xué)習(xí)自得到專欄《萬維鋼·精英日課》，感謝兩位老師給我?guī)淼乃季S和知識上的更新。