一位領(lǐng)導(dǎo)把所有的人職責(zé)安排計劃好，但是他忽略了，如果事情和計劃有變，誰將代替他的崗位，并且誰來監(jiān)督他設(shè)立的整個機器系統(tǒng)？

大多數(shù)人容易犯的錯誤，不清楚要把事情干好需要哪些條件，不清楚你的員工是哪類人，這就好比你想操作一部機器，卻不明白其部件是怎么一起運行的。

用比自己優(yōu)秀的人工作。不然會惹來永無止境的麻煩。

如果培訓(xùn)他們并給他們時間學(xué)習(xí)，依然無法勝任，辭掉他們。

你最重要的工作是選好可以負責(zé)任可以勝任的人。如果作為規(guī)劃者，不相信自己的員工，凡事親自去做，那自己就太不靠譜了。領(lǐng)導(dǎo)者通過善規(guī)劃、能用人、會調(diào)配來達成目標。

要用可以擔負責(zé)任的人而非喜歡自己的人，因為選錯人的成本太高昂了。我們都認為我們選的人會勝任各種工作，結(jié)果是，我們無法精確預(yù)計出在極不尋常的環(huán)境里，誰會成功，誰會失敗。最終，我們招聘工作一塌糊涂。

改進摸索：

1.清晰明確的知道我們要找需要具備什么能力的人

2.開發(fā)出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式

3.決定用他之前盡可能準確的知道他在哪些方面可能不盡人意，并且找出解決方案

4.找這個行業(yè)盡可能最為優(yōu)秀的人。出色的人不容易找到，一旦擁有，想方設(shè)法留住他。

人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人。所以想招什么樣的人就讓什么樣的員工或者團隊去面試。

一個人如果做錯了事，他會吸取教訓(xùn)和做出改變。這未免太天真了。最好假定他們不會改變，除非有足夠強的證據(jù)表明他們將會如此。

策略：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手

薪酬要高于一般同水平，這樣大部分員工都會以努力工作作為回報?？紤]增量而非存量。

要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢之上。

員工和設(shè)計都要隨著設(shè)計的機器一起進步成長改進。

創(chuàng)意擇優(yōu)需要客觀，我們開發(fā)的很多管理工具就是出于這個目的，給我們不帶偏見地提供了員工情況，而非只考慮管理者對他們的績效評價。當管理者和下屬對一項評估意見不一致，需要其他人介入解決糾紛時，這方面的數(shù)據(jù)就很關(guān)鍵。

每個領(lǐng)導(dǎo)人都要在如下兩種情況中選一：（1）辭掉能力不足的好人，從而獲得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失敗。不管怎樣，你能做出這些艱難決定會對你個人的成敗有決定意義。在橋水的文化里，你沒有選擇。你必須選擇卓越，即便當時可能很難，因為這對所有人都好。

有時，你要站在一旁，讓人去犯錯（確保不太嚴重），這樣他們才能長進。如果你總是告訴人該怎么做，這不太好。

從書本上學(xué)習(xí)與動手實踐、內(nèi)化學(xué)習(xí)的差別巨大。

嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）

恭維的話容易說，但它們不會幫人提升。要指出人的錯誤和缺點（他們因此學(xué)會長進）更難，而且更不受歡迎，但長期而言更為寶貴。盡管新員工會對你的行為表示感謝，但他們一開始并不會理解。要取得成效，你必須清楚、反復(fù)地解釋其背后的邏輯和關(guān)愛。雖然多數(shù)人愛聽好話，但準確的批評更加難得。

雖然說表揚人們他們干得好，這點很重要，但更重要的是，要指出他們的缺點，讓他們改進。

規(guī)則越清晰，關(guān)于某人是否做錯了的爭執(zhí)就越少。

運用算法考核績效，開始可能很不準確很片面隨著時間和試錯改進，慢慢的會越來越完善。最終會超過人來決策?？己瞬粦?yīng)該有出乎意料的地方，因為你應(yīng)該對一個人的工作狀況有持續(xù)了解。如果你認為他們的工作干得不好，你應(yīng)該探究他們表現(xiàn)不佳的根源。

評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信，無法取得共識。如果你堅信某人有某種問題，你有責(zé)任確保這是真實存在的，并且被評估者也同意。當然，有些情況下，不可能取得共識（例如，如果你認為某人不誠實，而他們堅稱他們不是那樣），但在極度求真和極度透明的文化里，你有責(zé)任分享你的看法，并讓他人表達他們的意見。