第一次文藝復(fù)興是回歸希臘，把人從神學(xué)、上帝的束縛下解放出來(lái)，然后引發(fā)了宗教改革、啟蒙運(yùn)動(dòng)、工業(yè)革命等等，理性主義、個(gè)人主義盛行，也導(dǎo)致今日后現(xiàn)代的全面解構(gòu)。我希望第二次文藝復(fù)興將回歸原典儒學(xué)，把人從機(jī)器（高科技機(jī)器和各種社會(huì)機(jī)器）的束縛下解放出來(lái)，重新確認(rèn)和界定人是目的，發(fā)掘和發(fā)展個(gè)性才能。 ——李澤厚

第一次生產(chǎn)力革命，泰勒“科學(xué)管理”——大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)力。

泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。泰勒認(rèn)為最佳的管理方法是任務(wù)管理法，他在書(shū)中這樣寫(xiě)道：廣義地講，對(duì)通常所采用的最佳管理模式可以這樣下定義： 在這種管理體制下，工人們發(fā)揮最大程度的積極性；作為回報(bào)，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱(chēng)為“積極性加刺激性”的管理，或稱(chēng)任務(wù)管理，對(duì)之要作出比較。——百度百科

第二次生產(chǎn)力革命，德魯克“管理”——大幅提升了組織的生產(chǎn)力。

知識(shí)社會(huì)的來(lái)臨，催生了第二次生產(chǎn)力革命。彼得德魯克開(kāi)創(chuàng)的管理學(xué)(核心著作是《管理的實(shí)踐》及《卓有成效的管理者》)大幅提升了組織的生產(chǎn)力，讓社會(huì)容納巨大的知識(shí)群體，并讓他們創(chuàng)造績(jī)效成為可能。
——《定位》艾·里斯，杰克·特勞特著

第三次生產(chǎn)力革命，“定位”——占據(jù)”心智資源“，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

定位這一概念源自軍事領(lǐng)域，本義是“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。杰克?特勞特?fù)?jù)此提出定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。
“所謂定位，就是讓品牌在消費(fèi)者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個(gè)類(lèi)別或某種特性的代表品牌。這樣當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，便會(huì)將定位品牌作為首選，也就是說(shuō)這個(gè)品牌占據(jù)了這個(gè)定位。特勞特認(rèn)為，隨著消費(fèi)者選擇的力量越來(lái)越大，企業(yè)不能再僅從盈利角度來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的品牌。只有搶先利用定位理論優(yōu)勢(shì)，才能把握住顧客的“心智資源”，在競(jìng)爭(zhēng)中居于主動(dòng)地位，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益興起，先在外部競(jìng)爭(zhēng)中確立價(jià)值獨(dú)特的定位，再引入企業(yè)內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心，形成獨(dú)具的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。品牌定位不僅決定企業(yè)將開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何配置各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)，形成戰(zhàn)略配稱(chēng)?！?/p>

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，企業(yè)只有兩種存在方式：要么實(shí)現(xiàn)差異化生存，要么無(wú)差異化而逐漸消亡。在此背景下，定位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略尤其重要。企業(yè)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，只有被精準(zhǔn)的定位才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代、智能革命逐漸到來(lái)的今天，是否能夠利用大數(shù)據(jù)思維實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的定位？

• 當(dāng)代人的思維，基本還是源自機(jī)械時(shí)代的思維模式，遵循因果邏輯，表現(xiàn)出有因必有果的形式。而大數(shù)據(jù)的思維則完全是基于數(shù)據(jù)本身，沒(méi)有先入為主的邏輯假設(shè)，通過(guò)提取數(shù)據(jù)本身的緯度和特征，獲得數(shù)據(jù)內(nèi)在的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的挖掘。
• 因果關(guān)系與強(qiáng)相關(guān)關(guān)系的本質(zhì)差異，決定了通過(guò)對(duì)大數(shù)據(jù)的有效挖掘，往往能夠得出與因果邏輯不同的結(jié)論。這并不是說(shuō)因果邏輯在今天不再有效，而是表明在缺乏完備性和多維度特征的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上所做出的邏輯判斷很難產(chǎn)生準(zhǔn)確的結(jié)果。

從因果關(guān)系到強(qiáng)相關(guān)關(guān)系——邏輯推理能力是人類(lèi)特有的本領(lǐng)，給出原因，我們能夠通過(guò)邏輯推理得到結(jié)果。在過(guò)去，我們一直非常強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系，一方面是因?yàn)槲覀兂３Ｊ窍扔性?，再有結(jié)果，另一方面是因?yàn)槿绻覀冋也怀鲈颍３?huì)覺(jué)得結(jié)果不是非?？尚?。
......
在大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們能夠得益于一種新的思維方法——從大量的數(shù)據(jù)中直接找到答案，即使不知道原因。這一方面給了我們一個(gè)找捷徑的方法，同時(shí)我們不會(huì)因?yàn)槿狈\(yùn)氣而被問(wèn)題難倒；另一方面， 這種找不出原因的答案我們是否敢接受呢？如果我們?cè)敢饨邮?，那么我們的思維方式已經(jīng)跳出了機(jī)械時(shí)代單純追求因果關(guān)系的做法，開(kāi)始具有大數(shù)據(jù)思維了。
——《智能時(shí)代》吳軍著

因此，利用大數(shù)據(jù)的思維，勢(shì)必能夠幫助企業(yè)脫離傳統(tǒng)思維定勢(shì)的束縛，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘和分析來(lái)找出決策依據(jù)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)適合其自身發(fā)展特點(diǎn)的定位目標(biāo)。用大數(shù)據(jù)的思維來(lái)進(jìn)行定位，實(shí)際上為企業(yè)提供了一種以完全不同的視角來(lái)看待現(xiàn)有問(wèn)題的思路和途徑。

換個(gè)角度解讀下面這個(gè)例子，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)大數(shù)據(jù)的理解和使用，通過(guò)大數(shù)據(jù)的思維來(lái)看待市場(chǎng)、看待產(chǎn)業(yè)，將幫助企業(yè)在調(diào)整定位時(shí)提供有力的依據(jù)：

金風(fēng)公司是一家生產(chǎn)風(fēng)能發(fā)電設(shè)備的公司，2015年時(shí)它的風(fēng)能發(fā)電機(jī)在全世界的占有率已經(jīng)排到第二位，這是一個(gè)相當(dāng)好的業(yè)績(jī)。但是，金風(fēng)公司在海外面臨著中國(guó)制造業(yè)企業(yè)通常都會(huì)遇到的困境，就是雖然市場(chǎng)占有率不低，營(yíng)業(yè)額也不少，卻沒(méi)有多少利潤(rùn)，其根本原因在于中國(guó)的企業(yè)常常只能控制從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售諸多環(huán)節(jié)中的制造環(huán)節(jié)，其他六七個(gè)環(huán)節(jié)的收益則被外國(guó)公司賺走了。當(dāng)然，像金風(fēng)這樣具有不少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)的公司，有能力賺取設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，卻無(wú)法掌控市場(chǎng)。這并不是因?yàn)榻痫L(fēng)公司的市場(chǎng)能力不夠強(qiáng)，而是由企業(yè)級(jí)設(shè)備銷(xiāo)售的特點(diǎn)決定的。
在過(guò)去，企業(yè)級(jí)的設(shè)備采購(gòu)常常是購(gòu)買(mǎi)者的主動(dòng)行為，也就是說(shuō)購(gòu)買(mǎi)者有了需求后向銷(xiāo)售者購(gòu)買(mǎi)。在世界貿(mào)易中，銷(xiāo)售者和制造者常常不是同一家公司，比如巴西的某個(gè)連鎖的零售百貨店要更新1億美元的計(jì)算機(jī)和通信設(shè)備，它通常會(huì)找一個(gè)工程的合同商（中間商），來(lái)承包整個(gè)工程，這樣方便設(shè)備的運(yùn)行和維護(hù)。這些中間商一方面搭建了制造商和顧客之間的橋梁，另一方面在主觀或者客觀上也阻斷了買(mǎi)賣(mài)雙方的聯(lián)系，在過(guò)去，一旦買(mǎi)賣(mài)雙方貨款兩清，他們的關(guān)系就基本中斷了，接下來(lái)買(mǎi)方的設(shè)備使用的怎么樣，是否有新的需求，賣(mài)方是一無(wú)所知的，直到買(mǎi)方有了再次購(gòu)買(mǎi)的意愿而通知設(shè)備生產(chǎn)廠商來(lái)競(jìng)標(biāo)。當(dāng)然比較主動(dòng)的賣(mài)家會(huì)做一些市場(chǎng)分析，當(dāng)然這些市場(chǎng)分析很難做到準(zhǔn)確。即使像波音和空中客車(chē)這種兩家就完全壟斷了全球市場(chǎng)的公司，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)也常常是錯(cuò)的。只要讀一讀波音公司每年向美國(guó)證監(jiān)會(huì)提供的年度財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他對(duì)未來(lái)1到2年市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率只有60%左右。
......
具體講金風(fēng)公司，以前它雖然賣(mài)了不少風(fēng)力發(fā)電機(jī)，但是那些發(fā)電機(jī)用在哪里？使用的怎么樣，哪些地區(qū)還有潛力，哪些地區(qū)已經(jīng)飽和，他所知甚少，對(duì)國(guó)外的用戶更是一無(wú)所知，在過(guò)去這些售后的服務(wù)也不是他們工作的重點(diǎn)。到了大數(shù)據(jù)時(shí)代，該公司的管理層逐步意識(shí)到數(shù)據(jù)的重要性，開(kāi)始轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)理念，而且還專(zhuān)門(mén)到硅谷來(lái)取經(jīng)。在此之后，該公司利用互聯(lián)網(wǎng)，將發(fā)電機(jī)的各種數(shù)據(jù)（地點(diǎn)、發(fā)電量、運(yùn)行情況）全部收集到公司，進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析。這樣他們一方面可以全面地理解全球的風(fēng)能分布情況、各地的風(fēng)力利用情況等宏觀信息，有利于公司有針對(duì)性地做市場(chǎng)推廣，另一方面，他們可以了解每一臺(tái)發(fā)電機(jī)日常運(yùn)行的每一個(gè)細(xì)節(jié)，不僅發(fā)電機(jī)有了問(wèn)題可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決，而且如何進(jìn)一步改進(jìn)也有了數(shù)據(jù)依據(jù)，這樣一來(lái)該公司的經(jīng)營(yíng)策略就從依賴(lài)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、打價(jià)格戰(zhàn)等傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)手段，提升成為高質(zhì)量的服務(wù)商，業(yè)績(jī)也得到明顯的提升，再到后來(lái)，他的商業(yè)模式也開(kāi)始發(fā)生變化......
在和我進(jìn)行了多次關(guān)于大數(shù)據(jù)時(shí)代商業(yè)模式的探討后，該公司決定向IBM學(xué)習(xí)，在商業(yè)模式上做根本性的轉(zhuǎn)變，主營(yíng)業(yè)務(wù)從風(fēng)力發(fā)電機(jī)的制造,轉(zhuǎn)變成發(fā)電設(shè)備的運(yùn)營(yíng)和服務(wù)。當(dāng)然并非什么公司想做服務(wù)就能做得好并掙到錢(qián)，金風(fēng)公司有底氣轉(zhuǎn)型，源于其在宏觀上對(duì)全球風(fēng)能市場(chǎng)的了解，在微觀上對(duì)每一臺(tái)風(fēng)能發(fā)電機(jī)運(yùn)行細(xì)節(jié)的了解，加上通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)發(fā)電機(jī)可能出現(xiàn)的問(wèn)題的分析，能夠比一般工程公司更有效地維護(hù)發(fā)電機(jī)。至于發(fā)電機(jī)的生產(chǎn)，該公司只負(fù)責(zé)研制，然后將設(shè)備制造交給其他公司去做。這樣一來(lái)，金豐公司就在風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域成功地復(fù)制了IBM服務(wù)的模式，大多數(shù)亞洲制造業(yè)雖然在全球市場(chǎng)上占的份額不小，但是通常競(jìng)爭(zhēng)的手段就是壓低利潤(rùn)降價(jià)，最后把整個(gè)行業(yè)變得都沒(méi)有利潤(rùn)。金風(fēng)公司轉(zhuǎn)型的做法或許能給這些企業(yè)一些啟發(fā)，當(dāng)然如果沒(méi)有大數(shù)據(jù)這樣的機(jī)遇，這種轉(zhuǎn)型是非常困難的。
——《智能時(shí)代》吳軍著