第一章 引論
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性的工作
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項目宣告結(jié)束的幾個情況(收尾過程組)：
- 達成項目目標
- 不會或不能達成目標(計劃失敗)
- 資金耗盡或無可分配給項目的資金
- 項目需求不復存在
- 無法獲得所需人力或物力資源
- 出于法律或便利原因而終止項目
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項目集和項目組合的區(qū)別：
- 項目集和項目管理的重點在于以"正確"的方式開展項目集和項目
- 項目組合管理則注重于開展"正確"的項目集和項目
項目集管理注重項目與項目以及項目與項目集之間的依賴關(guān)系，以確定管理這些項目的最佳方法。
項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關(guān)。
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開發(fā)生命周期
- 預測型生命周期(常見的典型的IT開發(fā)用的瀑布流模型)。
- 適應型生命周期(適用于大量變更，相關(guān)方持續(xù)參與的項目)。
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五大項目管理過程組
- 啟動過程組
- 規(guī)劃過程組
- 執(zhí)行過程組
- 監(jiān)控過程組
- 收尾過程組
項目發(fā)起人通常負責項目商業(yè)論證文件的制定和維護
項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告，用來對缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。
在項目啟動之前通過商業(yè)論證，可能會做出繼續(xù)/終止項目的決策。(項目值不值得做)
第二章 項目運行環(huán)境
事業(yè)環(huán)境因素：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。
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組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素
- 組織文化、結(jié)構(gòu)和治理。
- 設施和資源的地理分布。
- 基礎設施。
- 信息技術(shù)軟件。如：配置管理系統(tǒng)
- 資源可用性。
- 員工能力。
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組織外部的事業(yè)環(huán)境因素
- 市場條件
- 社會和文化影響與問題
- 法律限制
- 商業(yè)數(shù)據(jù)庫
- 學術(shù)研究
- 政府或行業(yè)標準
- 財務考慮因素
- 物理環(huán)境要素
項目經(jīng)理默認在弱矩陣中工作
PMO(項目管理辦公室)的主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持
內(nèi)事不決問PMO，外事不決問發(fā)起人
第三章項目經(jīng)理的角色
- 項目經(jīng)理要發(fā)揮主觀能動性
第四章項目整合管理
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項目裁剪考慮要素
- 項目生命周期
- 開發(fā)生命周期
項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動。
項目啟動著或發(fā)起人應該有一定的職權(quán)，能為項目獲取資金并提供資源。
經(jīng)批準的商業(yè)論證或類似文件是最常用于制定項目章程的商業(yè)文件。
據(jù)商業(yè)論證決定項目的期望結(jié)果是否值得所需投資。
商業(yè)論證會包含商業(yè)需求和成本效益分析。
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項目章程：
- 可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準。
- 高層級需求
- 高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果
- 整體項目風險
- 總體里程碑進度計劃
- 項目退出標準
在確定基準之前，可能要對項目管理計劃進行多次更新，且這些更新無需遵循正式流程。但是一旦確定了基準，就只能通過實施整體變更控制過程進行更新。
項目開工會議通常意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始，旨在傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個相關(guān)方的角色和職責。
范圍基準，經(jīng)過批準的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和相應的WBS詞典。
進度基準，經(jīng)過批準的進度模型，用作與實際結(jié)果進行比較 的依據(jù)。
成本基準，控制賬戶+應急儲備。
問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件。
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變更請求：
- 糾正措施
- 預防措施
- 缺陷補救
- 更新
經(jīng)驗教訓登記冊在項目早期創(chuàng)建，在整個項目期間，不斷更新。
在項目或階段結(jié)束時，把相關(guān)信息歸入經(jīng)驗教訓知識庫，成為組織過程資產(chǎn)的一部分。
實施整體變更控制過程貫穿始終，項目經(jīng)理對此承擔最終責任。
在整個項目生命周期的任何時間，參與項目的任何相關(guān)方都可以提出變更請求。
盡管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理或配置管理系統(tǒng)中。
由變更控制委員會(CCB)來開展實施整體變更控制過程。
CCB負責審查，批準，否決項目變更。
應該明確規(guī)定變更控制委員會的角色和職責，并經(jīng)相關(guān)方一致同意后，記錄在變更管理計劃中。
批準的變更請求應通過指導與管理項目工作過程加以實施。
在變更的請求日志中記錄所有變更請求的處理情況。
如果項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因。
項目章程記錄了項目成功標準、審批要求，以及誰來簽署項目結(jié)束。
將在整個項目期間獲得的經(jīng)驗教訓和知識歸入經(jīng)驗教訓知識庫，供未來項目使用。
項目范圍管理
產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特征和功能。
項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。
發(fā)起人和客戶代表應該持續(xù)參與項目，隨同可交付成果的創(chuàng)建提供反饋意見，并確保產(chǎn)品未完項反映他們的當前需求。
經(jīng)過批準的項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和相應的WBS詞典構(gòu)成項目范圍基準。
名義小組，通過投票排列最有用的創(chuàng)意，加強版的頭腦風暴。
引導研討會可用于快速定義跨職能需求并協(xié)調(diào)相關(guān)方的需求差異。
原型法支持漸進明細的理念。
需求跟蹤矩陣：把每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結(jié)束的時候都能交付。
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項目范圍說明書：代表項目相關(guān)方之間就項目范圍所達成的共識。
- 產(chǎn)品范圍描述
- 可交付成果
- 驗收標準
- 項目的除外責任
WBS最底層的組成部分稱為工作包，其中包括計劃的工作。
分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。
以項目生命周期的各階段作為分解的第二層。
以主要可交付成果作為分解的第二層。
WBS的工具是分解，其中有滾動式規(guī)劃，還有一處在定義活動。
確認范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同之處在于，前者關(guān)注可交付成果的驗收，而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求。
符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。
未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大被稱為范圍蔓延。
如果驗收未通過，則需要增加驗收環(huán)節(jié)。
項目進度管理
- 定義活動：滾動式規(guī)劃是一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，既詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。
- 緊前關(guān)系繪圖法：用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動，以顯示活動的實施順序。
- PDM包含四種關(guān)系：完成到開始，完成到完成，開始到開始，開始到完成。
- 強制依賴關(guān)系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系，強制性依賴關(guān)系往往與客觀限制有關(guān)。
- 選擇性依賴關(guān)系應基于具體應用領(lǐng)域的最佳實踐或項目的某些特殊性質(zhì)對活動順序的要求來創(chuàng)建，
- 外部依賴關(guān)系是項目活動與非項目活動之間的依賴關(guān)系。
- 內(nèi)部依賴關(guān)系是項目活動之間的緊前關(guān)系。
- 隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性和質(zhì)量也會越來越高。
- 估算持續(xù)時間要考慮的因素：員工激勵，其中包括"學生綜合癥"(拖延癥)和帕金森定律。
- 資源日歷規(guī)定在項目期間特定的項目資源何時可用及可用多久。
- 類比估算是在一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術(shù)。
- 在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用類比估算來估算項目持續(xù)時間。
- 參數(shù)估算利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來估算。
- 自下而上估算，通過從下到上逐層匯總WBS組成部分的估算而得到的項目估算。
- 應急儲備是包含在進度基準中的一段持續(xù)時間，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險。
- 管理儲備是為控制管理的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍不可預見的工作。
- 依據(jù)合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準。
- 進度網(wǎng)絡分析包括了關(guān)鍵路徑法、資源優(yōu)化技術(shù)和建模技術(shù)。
- 關(guān)鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下進行的。
- 在任一網(wǎng)絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性。
- 自由浮動時間就是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。
- 如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定的時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配需要進行資源平衡，可能導致貫穿項目進度計劃的關(guān)鍵路徑發(fā)生變化。
- 資源平滑，使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術(shù)，資源平滑技術(shù)可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。
- 假設情景分析，如果X出現(xiàn)，情況會怎么樣。
- 進度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。
- 趕工：通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術(shù)。包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，可能導致風險，成本的增加。
- 快速跟進：一種進度壓縮技術(shù)，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行展開，會增加質(zhì)量風險。
- 里程碑圖：僅標識出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計劃開始或完成日期。
項目成本管理
- 項目成本管理重點關(guān)注完成項目活動所需的資源的成本，但同時也應考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。
- 成本估算在啟動階段得到粗略量級估算：其區(qū)間為-25%-75%之間，之后確定性估算的區(qū)間可縮小至-5%到10%。
- 成本估算應覆蓋項目所使用的全部資源，包括(但不限于)直接人工、材料、設備、服務、設施、信息技術(shù)，以及一些特俗的成本種類，如融資成本、通貨膨脹補貼、匯率或成本應急儲備。
- 項目預算包括批準用于項目的全部資金，而成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預算，包括應急儲備，但不包括管理儲備。
- 當動用的管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。
- 成本基準是經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備
- BAC,EV,PV,AC,SV,CV,SPI,CPI,ETC,TCPI,EAC等一系列計算公式和概念。
- 儲備分析，在控制成本-中，可以采用儲備分析來監(jiān)督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。
- 質(zhì)量是指一些列內(nèi)在特性滿足要求的程度。
- 等級作為設計意圖，是對用途相同但技術(shù)特性不同的可交付成果的級別分類。
- 失敗成本通常分為內(nèi)部(項目團隊發(fā)現(xiàn)的)和外部(客戶發(fā)現(xiàn)的)兩類。
- 標桿對照來識別最佳實踐，形成改進意見。
- 成本效益分析是用來估算備選方案優(yōu)勢和劣勢的財務分析工具，以確定可以創(chuàng)造最佳效益的備選方案。
- 質(zhì)量管理計劃描述了項目管理團隊為實現(xiàn)一系列項目質(zhì)量目標所需的活動和資源。應該在項目早期就i對質(zhì)量管理計劃進行評審，以確保決策是基于準確信息的。
- 質(zhì)量測量指標專用于描述項目或產(chǎn)品屬性，以及控制質(zhì)量過程將如何驗證符合測量指標成都。
- 管理質(zhì)量的工作屬于質(zhì)量成本框架的一致性工作。
- 談過程，應管理質(zhì)量，問工具，質(zhì)量審計。
- 管理質(zhì)量被認為是所有人的共同職責。
- 因果圖，又被稱為“魚骨圖”、"why-why分析圖"、"石川圖"。
- 審計是用于確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化且獨立的過程。
- 質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機安排。
- 檢查是指檢驗工作產(chǎn)品，以確定是否符合書面標準。
- 控制圖用于確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否可預測的績效。
- 連續(xù)七個點在控制線同一側(cè)或者一個點在控制線以外視為失控。
項目資源管理
- 團隊資源管理相對于實物資源管理，對項目經(jīng)理提出了不同的技能和能力要求。
- 團隊成員參與規(guī)劃階段，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能，又可以增強他們對項目的責任感。
- 責任分配矩陣顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目成員之間的關(guān)系。
- 矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動，以及與每項活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個負責人，從而避免最終負責人或工作職權(quán)不清。
- 資源管理計劃提供了關(guān)于如何分類，分配、管理和釋放項目資源的指南。
- 一旦發(fā)現(xiàn)成員的能留與職責不匹配，就應主動采取措施，如安排培訓、招募新成員、調(diào)整進度計劃或工作范圍。
- 團隊章程是為團隊創(chuàng)建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。
- 團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。
- 所有項目團隊成員都分擔責任，確保遵守團隊章程中規(guī)定的規(guī)則。
- 內(nèi)部資源由職能經(jīng)理或資源經(jīng)理負責獲取(分配),外部資源則是通過采購過程獲得。
- 如制約因素而無法獲得所需團隊資源，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用也許能力和成本不同的替代資源。
- 職能經(jīng)理，確保項目在要求的時限內(nèi)獲得最佳資源，直到完成職責。
- 預分派：在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；指定項目章程過程或其他過程已經(jīng)指定了某些團隊成員的工作分派。
- 在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得日益重要。溝通來設定明確的期望、促進溝通、制定沖突解決方法、召集人員參與決策、理解文化差異，以及共享成功喜悅。
- 團隊協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵因素，而建設高效的項目團隊是項目經(jīng)理的主要職責之一。
- 項目團隊建設分五個階段：
- 形成階段：互相認識，了解項目情況，正式角色與職責。
- 震蕩階段：不同觀點和意見。
- 規(guī)范階段：開始協(xié)同工作，學習互相信任。
- 成熟階段：組織有序。
- 解散階段： 釋放人員，解散團隊。
- 集中辦公室指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一物理地點工作，以增強團隊工作能力。能增進溝通和集體感的設施。
- 團隊建設活動旨在幫助各團隊成員更加有效地協(xié)同工作。
- 成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力，改進工作關(guān)系。
- 五種常用的沖突解決方法：
- 撤退/回避
- 緩和/包容
- 妥協(xié)/調(diào)解
- 強迫/命令
- 合作/解決問題
- 項目經(jīng)理對團隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權(quán)，所以他們適時影響相關(guān)方的能力，對保證項目成功非常關(guān)鍵。
- 如果管理團隊過程中出現(xiàn)變更請求，影響了項目管理計劃的任何組成部分或項目文件，如：轉(zhuǎn)派人員，外包部分工作，替換離職人員，需要實施整體變更控制過程。
項目溝通管理
- 項目經(jīng)理的大多數(shù)時間用于與團隊成員和其他項目相關(guān)方溝通。
- 規(guī)劃溝通管理，應根據(jù)需要在整個項目期間定期開展。
- 確定項目相關(guān)方的信息需求(溝通渠道計算)。
- 作為溝通過程的一部分，發(fā)送方負責信息的傳遞，確保信息的清晰性和完整性，并確認信息已被正確理解。
- 溝通方法：
- 互動溝通：在兩方或多方之間進行的實時多向信息交換。
- 推式溝通：向需要接收信息的特定收方發(fā)送或發(fā)布信息。
- 拉式溝通: 適用于大量復雜信息或大量信息受眾的情況。
項目風險管理
- 項目風險管理的目標在于提高正面風險的概率和影響，降低負面風險的概率和影響，從而提高項目成功的可能性。
- 通常借助風險分解結(jié)構(gòu)(RBS)來構(gòu)建風險類別。
- 影響和概率矩陣：組織可在項目開始前確定優(yōu)先級排序規(guī)則，并將其納入組織過程資產(chǎn)。
- 鼓勵所有項目相關(guān)方參與單個項目風險的識別工作。
- 風險登記冊記錄已識別單個項目風險的詳細信息。包括：已識別風險的清單，潛在風險責任人，潛在風險應對措施清單。
- 實施定性風險分析，使用項目風險的發(fā)生概率、風險發(fā)生時對項目目標的相應影響以及其他因素，來評估已識別單個項目風險的優(yōu)先級。
- 實施定性風險分析能為規(guī)劃風險應對過程確定單個項目風險的相對優(yōu)先級。本過程會為每個風險識別出責任人。
- 風險概率評估考慮的是特定風險發(fā)生的可能性，而風險影響評估考慮的是風險對一項或多項項目目標的潛在影響。
- 風險評估可以采用訪談或會議的形式，參加者將依照他們對風險登記冊中所記錄的風險類型的熟悉程度而定。
- 在實施定量風險分析過程中，要使用被定性風險分析過程評估為對項目目標存在重大潛在影響的單個項目風險的信息。
- 敏感性分析有助于確定哪些單個項目風險或其他不確定性來源對項目結(jié)果具有潛在重大影響，通常用龍卷風圖來表示。
- 用決策樹在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案。
- 威脅應對策略：上報，規(guī)避，轉(zhuǎn)移，減輕，接受。
- 機會應對策略： 上報，開拓，分享，提高，接受。
- 儲備分析是指在項目的任一時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否任然合理。
- 風險審計是一種審計類型，可用于評估風險管理過程的有效性。
- 風險審查會用于重新評估當前風險，關(guān)閉已過時風險，討論風險發(fā)生所引發(fā)的問題。
- 風險登記冊在不同的風險環(huán)節(jié)會有不同的更新。
項目采購管理
- 因應用領(lǐng)域不同，賣方可以是承包商，供貨商，服務提供商或供應商；買方可能為最終產(chǎn)品的所有人、分包商、收購機構(gòu)、服務需求者或購買方。
- 總價合同：
- 固定總價：需求確定，買方風險低。
- 總價加激勵費用
- 總價加經(jīng)濟價格調(diào)整：跨度時間長，支付貨幣不同。
- 成本補償合同(需求會在合同執(zhí)行期間發(fā)生重大變化)
- 成本加固定費用
- 成本加激勵費用
- 成本加獎勵費用
- 工料合同:甲方也不知道需要什么。
- 招標文件：信息邀請書，報價邀請書，建議邀請書。
- 買方擬定的采購文件不僅應便于潛在賣方作出準確、完整的應答，還要便于買方對賣方應答進行評價。
- 采購文件會包括規(guī)定的應答格式、相關(guān)的采購工作計劃書，以及所需的合同條款。
- 為每次采購編制工作說明書是招標的一部分。
- 在采購過程中，應根據(jù)需要對工作說明書進行修訂，直到它成為所簽協(xié)議的一部分。
- 投標人會議，目的是確保所有潛在投標人對采購要求都有清楚且一致的理解，并確保沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。
- 有爭議的變更稱為索賠，談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。
- 審計是對采購過程的結(jié)構(gòu)化審查。
- 績效審查，對照協(xié)議，對質(zhì)量、資源、進度和成本績效進行測量、比較和分析，以審查合同工作的績效。
項目相關(guān)方管理
- 為提高成功的可能性，應該在項目章程被批準、項目經(jīng)理被委任，以及團隊開始組建之后，盡早開始識別相關(guān)方并引導相關(guān)方參與。
- 相關(guān)方滿意度應作為項目目標加以識別和管理。
- 相關(guān)方分析會產(chǎn)生相關(guān)方清單和關(guān)于相關(guān)方的各種信息。例如，在組織內(nèi)的位置、在項目中的角色、與項目的利害關(guān)系、期望、態(tài)度，以及對項目信息的興趣。
- 凸顯模型適用于復雜的大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復雜的關(guān)系網(wǎng)絡。凸顯模型可用于確定已識別相關(guān)方的相對重要性。
- 相關(guān)方登記冊是識別相關(guān)方過程的主要輸出，包括身份信息，評估信息，相關(guān)方分類。
- 相關(guān)方參與度評估矩陣用于將相關(guān)方當前參與水平與期望參與水平進行比較。
- 相關(guān)方參與水平分為：不了解，抵制，中立，支持，領(lǐng)導。
- 權(quán)力利益方格：
- 權(quán)力高，利益低：令其滿意。
- 權(quán)力低，利益低：監(jiān)督。
- 權(quán)力高，利益高：重點管理。
- 權(quán)力低，利益低：隨時通知。
