集團(tuán)四五戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整已基本完成，即將正式發(fā)布執(zhí)行。戰(zhàn)略的執(zhí)行也可被通俗的稱為“戰(zhàn)略落地”，戰(zhàn)略落地需要經(jīng)歷戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、經(jīng)營計(jì)劃的制定與執(zhí)行、經(jīng)營監(jiān)控與考核等過程，這些過程主要構(gòu)成了企業(yè)的運(yùn)營體系，廣義上運(yùn)營體系還包括組織架構(gòu)的搭建或優(yōu)化、職能分工調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造等。運(yùn)營體系與戰(zhàn)略管理體系一脈相承、有效銜接，確保戰(zhàn)略被有效貫徹和執(zhí)行。

不管怎么說，運(yùn)營體系的根本目的是通過管理促進(jìn)經(jīng)營計(jì)劃的完成從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，經(jīng)營計(jì)劃是運(yùn)營體系的核心。經(jīng)營計(jì)劃的編制、審批和執(zhí)行都會涉及所有的職能部門和業(yè)務(wù)單位，所以經(jīng)營計(jì)劃的有效運(yùn)行必須建立在清晰的職能定位和權(quán)責(zé)分工的基礎(chǔ)之上。另外，經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控、職能履行必須依賴準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)，因此，統(tǒng)計(jì)及會議體系是確保經(jīng)營計(jì)劃有效運(yùn)行的保障。

運(yùn)營體系是十分成熟的管理體系，不管是從事咨詢行業(yè)的麥肯錫、埃森哲、北大縱橫，還是國內(nèi)外著名的實(shí)業(yè)企業(yè)，如國外的GE、豐田以及國內(nèi)的中糧集團(tuán)、聯(lián)想、華潤等，都在使用這套體系以及相應(yīng)的方法和工具。對于集團(tuán)來說，無須去過多討論這套體系的好壞或者適用與否，我們需要做的就是“拿來主義”，在借鑒他人成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建符合自身業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)的運(yùn)營體系。

清晰的職能定位和合理履行是運(yùn)營體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)

有效的運(yùn)營體系，是各項(xiàng)運(yùn)營過程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)并相互銜接，并形成PDCA的閉環(huán)循環(huán)。因?yàn)檫\(yùn)營體系是涉及到各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的綜合性體系，不是運(yùn)營部門一個(gè)部門的事情，其中不管是經(jīng)營計(jì)劃的編制還是經(jīng)營過程監(jiān)控，都需要人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等各個(gè)層面的共同參與、緊密協(xié)作。所以，要使得這些過程都能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，那么各條線的職能定位、分工權(quán)限必須清晰。否則，就會出現(xiàn)“計(jì)劃應(yīng)編制到什么樣的粗細(xì)程度”、“計(jì)劃執(zhí)行中管理的內(nèi)容粗細(xì)不一”等問題。有效的運(yùn)營體系必須依賴職能的高效履行。

華潤在多元化發(fā)展中，下屬企業(yè)數(shù)目曾迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重疊嚴(yán)重，總部與下屬企業(yè)職能沖突很多，總部承擔(dān)較多具體管理活動，而忽略高層次的戰(zhàn)略性管理活動，整個(gè)運(yùn)營體系混亂。華潤于1999年開始在內(nèi)部全面導(dǎo)入以6S管理為核心的運(yùn)營體系，包括利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。通過6S體系的實(shí)施，使得華潤總部與下屬企業(yè)定位更加清晰、分工明確，華潤總部在管控層面上只做四件事情，即管戰(zhàn)略（確定下屬企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模、方向），管人（決定下屬企業(yè)一把手及班子成員的組成），管財(cái)務(wù)（包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策），管考核和預(yù)算（考核下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、審核和批準(zhǔn)其預(yù)算，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理，上下雙方工作交叉和沖突矛盾大幅減少。經(jīng)過多年的實(shí)踐，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)重組為主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

依據(jù)戰(zhàn)略靈活調(diào)整管控模式是確保職能合理履行的前提。復(fù)星是國內(nèi)比較成功的投資型集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是集團(tuán)戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；二是產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。這兩個(gè)核心能力的形成和提升是緣于其良好的集團(tuán)管控模式，當(dāng)然復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是根據(jù)戰(zhàn)略的需要，在經(jīng)營管理實(shí)踐中甚至遇到危機(jī)時(shí)不斷被逼出來的。復(fù)星在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略中遇到了幾乎所有集團(tuán)型企業(yè)都會碰到的三大問題，“如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”、“如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營”、“如何兼顧發(fā)展的速度和效率”。復(fù)星敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理、對子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。為此，復(fù)星專門聘請了國內(nèi)知名的咨詢公司共同研究了管控方案，搭建分層管控平臺，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。在這樣的管控平臺下，集團(tuán)總部的部門職能清晰，專注于為戰(zhàn)略服務(wù)的高層次職能管理工作，下屬企業(yè)與總部分工明確、自主做好日常經(jīng)營管理工作，工作積極性和管理效率大幅提高，各個(gè)產(chǎn)業(yè)不斷做大、做強(qiáng)，成為國內(nèi)一流集團(tuán)。

集團(tuán)也面臨著類似的情況，要實(shí)現(xiàn)四五戰(zhàn)略規(guī)劃中提出的做大做強(qiáng)房產(chǎn)和礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)，必須要認(rèn)真分析當(dāng)前集團(tuán)化管理中存在的問題，在此基礎(chǔ)上重新優(yōu)化設(shè)計(jì)適合四五戰(zhàn)略的管控模式，進(jìn)一步明確各條線的權(quán)責(zé)分工，集團(tuán)本部的各部門應(yīng)調(diào)整定位，重新梳理各自工作，從目前以事務(wù)性工作為主逐步轉(zhuǎn)變到站在集團(tuán)整體角度開展高層次的系統(tǒng)策劃和管理工作。當(dāng)然，即使是目前設(shè)計(jì)的管控模式也不是一層不變的，也要根據(jù)后續(xù)戰(zhàn)略的調(diào)整以及管理過程中出現(xiàn)的問題適時(shí)進(jìn)行調(diào)整、完善?？傊?，要建立與戰(zhàn)略相匹配的管控模式，才能確保職能的有效履行，才能確保運(yùn)營體系高效運(yùn)作。

統(tǒng)計(jì)及會議體系是運(yùn)營體系的重要保障

經(jīng)營過程監(jiān)控與匯報(bào)體系是運(yùn)營體系的重要組成部分，其目的是對經(jīng)營指標(biāo)狀況、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行等進(jìn)行匯報(bào)、監(jiān)督和控制，主要包括各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表、定期報(bào)告、專項(xiàng)報(bào)告、運(yùn)營會議、經(jīng)營審計(jì)等等內(nèi)容，是反饋戰(zhàn)略執(zhí)行狀況并在必要時(shí)確保戰(zhàn)略不產(chǎn)生偏差的重要過程。而統(tǒng)計(jì)體系和會議體系是其中最為基礎(chǔ)的體系，是開展經(jīng)營監(jiān)控與匯報(bào)的前提，是有效運(yùn)營的重要保障。

農(nóng)夫山泉作為國內(nèi)飲料快消品的龍頭企業(yè)，銷售是其核心，而產(chǎn)品的生產(chǎn)及配送需要根據(jù)銷售的情況來動態(tài)安排。然而，農(nóng)夫山泉的市場廣泛分布在酒店、飯店、超市、路邊小店等不同的組織類型，區(qū)域也幾乎遍布全國各地，每個(gè)點(diǎn)、每塊區(qū)域的銷售情況、庫存情況以及配送情況，每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。一開始全靠基層人員報(bào)數(shù)據(jù)，經(jīng)過多道匯總、修正后，數(shù)據(jù)既不準(zhǔn)確、更不及時(shí)。后來，農(nóng)夫山泉管理層考慮引入BI系統(tǒng)，聘請SAP重新梳理了信息的統(tǒng)計(jì)與傳遞渠道，將日常的業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)的收集以及管理活動都整合到這個(gè)系統(tǒng)之中，每個(gè)終端銷售人員配備移動終端實(shí)時(shí)錄入數(shù)據(jù)，公司總部根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)動態(tài)制定銷售計(jì)劃、配送計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。通過這樣一套基于現(xiàn)代化工具的統(tǒng)計(jì)體系，使得農(nóng)夫山泉的運(yùn)營體系更加高效而且敏捷。當(dāng)然，不是要求中金集團(tuán)現(xiàn)在也要立即建立那樣的BI系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)模、特點(diǎn)以及發(fā)展需要，在合適的時(shí)候再考慮建立信息系統(tǒng)。但是，線下的統(tǒng)計(jì)報(bào)表、傳遞渠道從現(xiàn)在開始就需要建立并不斷優(yōu)化。

美國GE是世界上運(yùn)營管理的標(biāo)桿企業(yè)，其建立的一整套從計(jì)劃到指標(biāo)體系、經(jīng)營監(jiān)控的管理體系，被國內(nèi)外眾多企業(yè)奉為經(jīng)典，大量的企業(yè)和學(xué)者對其開展研究并引入使用。其中，GE設(shè)計(jì)的與業(yè)務(wù)過程相結(jié)合的會議體系是其運(yùn)營體系的主要亮點(diǎn)之一（詳見下表-GE的會議體系）。不同的會議有不同的議題和側(cè)重點(diǎn)，所有會議之前都必須按照預(yù)先制定的模版上報(bào)各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)，而經(jīng)營數(shù)據(jù)是基于經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃來統(tǒng)計(jì)的。

第一季度全球運(yùn)營經(jīng)理大會：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動

啟動新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略

檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠

第二季度C階段會議：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果

對業(yè)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力和人力資源需求進(jìn)行評審

總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實(shí)施過程的影響

第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措

通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實(shí)施中所需要的資源做出分析

提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），并分析客戶對實(shí)施過程的影響

第四季度S2運(yùn)營計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措

提出詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃

為一月份的運(yùn)營經(jīng)理會議制定實(shí)施目標(biāo)，并通過各業(yè)務(wù)部提出關(guān)鍵行動實(shí)施要點(diǎn)

通過這樣的統(tǒng)計(jì)及會議體系，GE高層將戰(zhàn)略與運(yùn)營有效銜接，過程中既能及時(shí)準(zhǔn)確掌握信息，又能實(shí)時(shí)監(jiān)控目標(biāo)和計(jì)劃的執(zhí)行狀態(tài)，快速協(xié)調(diào)解決問題。目前，集團(tuán)的會議不可謂不少，但是從會議的內(nèi)容和討論過程來看，效率確實(shí)不高，能真正解決問題的會議不多。因此，我們需要重新梳理并設(shè)計(jì)集團(tuán)的會議體系，形成從戰(zhàn)略、運(yùn)營、專業(yè)管理的多層次會議體系，明確會前準(zhǔn)備、會中討論和會后跟蹤的具體要求，以切實(shí)提高會議的效率和效果。

結(jié)束語

運(yùn)營體系的構(gòu)建和運(yùn)行是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，更需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和全體人員的廣泛參與。當(dāng)然，運(yùn)營體系的形成也并非一朝一夕之事，需要有步驟的有序推進(jìn)。相信通過大家的努力，集團(tuán)的運(yùn)營體系將會不斷改進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。