參加同樣的一門課程，同一個(gè)老師，但一個(gè)班級(jí)里的同學(xué)，有些人會(huì)覺(jué)得收獲很大，并且也真的發(fā)生了改變，有些人會(huì)覺(jué)得沒(méi)用，因?yàn)榫嚯x自己太遠(yuǎn)，不落地。為什么會(huì)有這樣的差別呢？

1、缺少真實(shí)的工作場(chǎng)景，讓課程有點(diǎn)飄

首先，你可要試想一下，如果非洲和你的家鄉(xiāng)各有一個(gè)希望工程讓你捐款，你更可能選擇捐哪一個(gè)呢？我想，你大概率更愿意選擇捐給家鄉(xiāng)的希望工程吧。這是因?yàn)檫@距離你更近。

你如果上過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力課程，應(yīng)該有看過(guò)《鷹的重生》，當(dāng)時(shí)看的時(shí)候，是不是會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)震撼，但能夠?qū)δ惝a(chǎn)生什么影響么？其實(shí)不會(huì)，因?yàn)槟鞘莻€(gè)動(dòng)物的故事，距離我們?nèi)诉€是有點(diǎn)遠(yuǎn)。而如果是講述你從小玩到大的伙伴逆襲的故事，或許這一定會(huì)給你帶來(lái)力量。

很多管理課程更多的是講很遠(yuǎn)的案例，或者是跟自己的工作場(chǎng)景距離太遠(yuǎn)的案例，這時(shí)候要打動(dòng)學(xué)員相對(duì)比較難。

其次， 很多管理課程更多講的是”思維層“和”規(guī)律層“的內(nèi)容。而那些不擅于舉一反三和不去實(shí)踐的學(xué)員，聽(tīng)完課之后就很快忘了，因此會(huì)覺(jué)得沒(méi)什么收獲。

幾年前，我一直覺(jué)得管理課程關(guān)鍵是得靠自己去悟，去實(shí)踐。老師分享一些規(guī)律和理念，剩下的就需要靠學(xué)員自己去了。但如果都要靠大家自己去悟，這效率就太低了，而且對(duì)于新晉管理者的成材率是很難有保障的。

2、給課程加點(diǎn)本地案例和最佳實(shí)踐

2017年的時(shí)候，我在頭條商業(yè)化做業(yè)務(wù)培訓(xùn)的時(shí)候，更多的參考的是阿里和百度，因?yàn)樵趶V告業(yè)務(wù)上，他們是前輩。但到了2018年，頭條的發(fā)展實(shí)在太快了，如果還學(xué)他們就跟不上節(jié)奏了，這時(shí)候就只能跟自己學(xué)習(xí)。所以，當(dāng)時(shí)全國(guó)選了6個(gè)人到北京進(jìn)行幾天的管理課程研發(fā)。當(dāng)時(shí)，我承擔(dān)的課題是《目標(biāo)管理》。

這個(gè)課題在網(wǎng)上一搜一大堆，而且我在線上也參加幾個(gè)專門研究《目標(biāo)達(dá)成》訓(xùn)練營(yíng)。很快，我就交出了第一稿，我們現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行探討，很遺憾，被一度diss了，還是理論太多了，學(xué)員學(xué)了能直接用的太少了，于是推翻重來(lái)。

愛(ài)恩斯坦說(shuō)，如果你用原來(lái)的方式，卻期待得到不一樣的結(jié)果，那簡(jiǎn)直是癡人說(shuō)夢(mèng)。

于是我轉(zhuǎn)換了另外一種思維，第二天我通過(guò)組織者找到了北京分公司十個(gè)業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的一線管理者進(jìn)行了一對(duì)一的訪談。這個(gè)工作量有點(diǎn)大，但卻像是打開(kāi)了另外一扇窗，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，我訪談的這些優(yōu)秀的一線管理者，他們很多人已經(jīng)具備了更上一級(jí)的管理者了。而且如果他們有的人來(lái)廈門的話，完全可以管理50個(gè)人左右的團(tuán)隊(duì)了。

比如，我們講到目標(biāo)跟進(jìn)，有個(gè)很帥氣的小哥就跟我分享了幾個(gè)表格。

這張是他會(huì)每天根據(jù)小組成員的目標(biāo)進(jìn)度，進(jìn)行實(shí)時(shí)排名，然后發(fā)群里

這張是他每天跟進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)的記錄，這樣就可以很清晰地看到小組成員會(huì)不會(huì)一連好幾天都沒(méi)有任何進(jìn)度了。

這張是他為了激發(fā)小組成員的積極性，進(jìn)行的兩兩PK記錄表。

?這張是他每過(guò)一段時(shí)間會(huì)給組員進(jìn)行的過(guò)程指標(biāo)分析。

這些表看似很簡(jiǎn)單，但其實(shí)每一個(gè)表的設(shè)計(jì)，發(fā)布，記錄都是有一定的注意事項(xiàng)和實(shí)施細(xì)節(jié)。

而這些經(jīng)驗(yàn)都是來(lái)自他們不斷地嘗試，改善總結(jié)得來(lái)的。比如很多團(tuán)隊(duì)也做目標(biāo)看板，但他的目標(biāo)看板更有意思，他把目標(biāo)和進(jìn)度放在一起，過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)有對(duì)比，并且每天有個(gè)儀式是讓組員上去記錄，如果有小伙伴開(kāi)單了，他直接拿了一些虛擬紙幣給他，讓組員體驗(yàn)?zāi)欠N及時(shí)的反饋。

這一個(gè)個(gè)表格和注意事項(xiàng)，讓每一個(gè)管理動(dòng)作變得生動(dòng)起來(lái)。

我當(dāng)時(shí)一個(gè)感受是，全國(guó)共有幾百個(gè)類似崗位的基層管理者，如果那些優(yōu)秀的做法得到推廣和實(shí)踐，那對(duì)于整個(gè)組織的幫助得有多大呀。

3、這只是開(kāi)始，迭代永無(wú)止境

那次的北京之旅我們完成了設(shè)計(jì)同時(shí)還進(jìn)行了交付。但當(dāng)我回到廈門后，我的視角發(fā)生了一些的改變，看得更微觀了，我開(kāi)始更多關(guān)注基層管理者他們的管理細(xì)節(jié)，同時(shí)也會(huì)去和一線員工聊聊他們的感受，尤其是具體的事件。

也因此，那門課程也在不斷地豐富和迭代。因?yàn)殇N售提成制定、流程都在不斷地發(fā)生著改變。

這種更貼近業(yè)務(wù)的場(chǎng)景化課程實(shí)用性更強(qiáng)，但同時(shí)韌性也就更弱，需要隨著公司的變化而發(fā)生改變。

之前跟一位地產(chǎn)的人力總監(jiān)聊天的時(shí)候，他說(shuō)，管理并不是靠培養(yǎng)的，我把一個(gè)人放在那個(gè)崗位上，你如果可以做得好就做，做不好就是不適合，就讓出位置來(lái)。他覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力跟個(gè)人因素有關(guān)，很難被培養(yǎng)。

他的觀點(diǎn)我部分贊同，對(duì)于越高階的管理者，這種領(lǐng)導(dǎo)力天賦越重要，但對(duì)于基層的管理者而言，做好管理核心不在于天賦，而在于是否有清晰的指導(dǎo)。而這個(gè)清晰的指導(dǎo)，就需要有人把組織中優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)顯性化，同時(shí)把顯性經(jīng)驗(yàn)形象化呈現(xiàn)。

蘇老夫子

學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)手藝人一枚，分享經(jīng)驗(yàn)萃取、學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)和成長(zhǎng)思考。