大公司會(huì)使得每個(gè)員工的貢獻(xiàn)平均化，這是一個(gè)問(wèn)題。我覺(jué)得，大公司最大的困擾就是無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)。大多數(shù)時(shí)候它只是在瞎猜。在大公司中，你只要一般性地努力工作，就能得到意料之中的薪水。你不能明顯無(wú)能或懶惰，但是誰(shuí)也沒(méi)覺(jué)得你會(huì)把全部精力投入工作。
但是，現(xiàn)實(shí)是你在工作上投入的精力越多，就越能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。在某些行業(yè)，那些真正拼命工作的員工能夠創(chuàng)造出比普通員工多十倍甚至百倍的財(cái)富。比如，程序員全力開(kāi)發(fā)一個(gè)嶄新的軟件，要比讓他常規(guī)地維護(hù)和更新一個(gè)現(xiàn)有的軟件能創(chuàng)造更多價(jià)值，這等于開(kāi)辟了一個(gè)新的收入來(lái)源。
成立公司的目的不是獎(jiǎng)勵(lì)那些全部精力投入工作的員工。你不能對(duì)老板說(shuō)，我打算十倍努力地工作，請(qǐng)你把我的薪水也增加十倍吧！因?yàn)楣疽呀?jīng)假定你在全力工作了。但是，真正的問(wèn)題實(shí)際上在于公司無(wú)法測(cè)量你的貢獻(xiàn)。
銷售員是一個(gè)例外。他們產(chǎn)生的收入很容易測(cè)量，他們的薪水往往是銷售額的一個(gè)百分比。如果一個(gè)銷售員想更努力地工作，他馬上就可以這樣做，并且自動(dòng)按比例得到更多的報(bào)酬。
除了銷售員以外，還有一個(gè)職位，大公司可以雇到頂級(jí)人才，那就是高級(jí)的管理職位。原因也是一樣的，因?yàn)檫@個(gè)職位的貢獻(xiàn)能夠被測(cè)量，高級(jí)經(jīng)理對(duì)整家公司的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。普通員工的表現(xiàn)往往很難測(cè)量，所以也沒(méi)人要求他們做出突出表現(xiàn)。高級(jí)經(jīng)理就不一樣了，他們像銷售員一樣，不得不用數(shù)字證明自己。一個(gè)表現(xiàn)糟糕的CEO是不能推托說(shuō)自己已經(jīng)盡了全力的。如果公司的表現(xiàn)不好，就是他的表現(xiàn)不好。
如果一家公司真正能夠按照貢獻(xiàn)付薪，它將取得巨大成功。許多雇員會(huì)更努力地工作。更重要的是，這樣一家公司將吸引那些工作特別努力的人，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
但公司不可能對(duì)每個(gè)人都像銷售員那樣付薪。銷售員是單獨(dú)工作的，大多數(shù)雇員則是集體工作。假設(shè)有一家公司制造某種消費(fèi)品，工程師為它實(shí)現(xiàn)各種功能，設(shè)計(jì)師為它設(shè)計(jì)一個(gè)漂亮的外殼，營(yíng)銷人員讓顧客相信這是值得擁有的商品。請(qǐng)問(wèn)如何評(píng)價(jià)每個(gè)人對(duì)這個(gè)商品銷售額的貢獻(xiàn)？還有，上一代產(chǎn)品的工作人員為這個(gè)公司樹(shù)立了質(zhì)量可靠的形象，請(qǐng)問(wèn)最新產(chǎn)品的銷售額有多少應(yīng)該歸功于他們？根本沒(méi)有辦法把所有人的貢獻(xiàn)一一分解清楚。如果你能讀懂消費(fèi)者心理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者把所有上面這些因素放在一起看待。
你想更努力地工作，但是你的工作與其他許多人的工作混雜在一起，這樣就產(chǎn)生了問(wèn)題。在大公司中，個(gè)人的表現(xiàn)無(wú)法單獨(dú)測(cè)量，公司里其他人會(huì)拖累你。
可測(cè)量性和可放大性
要致富，你需要兩樣?xùn)|西：可測(cè)量性和可放大性。你的職位產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，應(yīng)該是可測(cè)量的，否則你做得再多，也不會(huì)得到更多的報(bào)酬。此外，你還必須有可放大性，也就是說(shuō)你做出的決定能夠產(chǎn)生巨大的效應(yīng)。
單單具備可測(cè)量性是不夠的。比如，血汗工廠的工人報(bào)酬是按照計(jì)件制計(jì)算的，這是一個(gè)只有可測(cè)量性、沒(méi)有可放大性的例子。你的表現(xiàn)可以被測(cè)量，并且據(jù)此得到回報(bào)，但是你沒(méi)有決策的權(quán)力。你能做的唯一決策就是以多快的速度完成工作。即使你做到最快，回報(bào)可能也只增加一到二倍。
在電影中扮演主角就是一種同時(shí)具備可測(cè)量性和可放大性的工作。你的表現(xiàn)可以用電影的總收入測(cè)量，同時(shí)也決定了電影的成敗，所以也就具備了可放大性。
CEO也是一種同時(shí)具備可測(cè)量性和可放大性的工作。公司的表現(xiàn)就是CEO的表現(xiàn)，所以它具備可測(cè)量性。CEO的決策決定了整個(gè)公司的方向，所以它具備可放大性。
我認(rèn)為，任何一個(gè)通過(guò)自身努力而致富的個(gè)人，在他們身上應(yīng)該都能同時(shí)發(fā)現(xiàn)可測(cè)量性和可放大性。我能想到的例子就有CEO、電影明星、基金經(jīng)理、專業(yè)運(yùn)動(dòng)員。有一個(gè)辦法可以發(fā)現(xiàn)是否存在可放大性，那就是看失敗的可能性。因?yàn)槭杖牒惋L(fēng)險(xiǎn)是對(duì)稱的，所以如果有巨大的獲利可能，就必然存在巨大的失敗可能。CEO、電影明星、基金經(jīng)理、運(yùn)動(dòng)員的頭頂都懸著一把寶劍，隨時(shí)可能掉下來(lái)。一旦他們搞砸了，他們就完了。如果你有一個(gè)令你感到安全的工作，你是不會(huì)致富的，因?yàn)闆](méi)有危險(xiǎn)，就幾乎等于沒(méi)有可放大性。
但是，如果你想同時(shí)具備可測(cè)量性和可放大性，不一定非當(dāng)上CEO或電影明星不可。你只需要成為某個(gè)攻克難題的小團(tuán)體的一部分就可以了。
小團(tuán)體=可測(cè)量性
就算你無(wú)法測(cè)量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，但是你可以得到近似值，那就是測(cè)量小團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。
整家公司產(chǎn)生的收入是可以測(cè)量的，如果公司只有一個(gè)員工，那么就可以準(zhǔn)確知道他的貢獻(xiàn)了。所以，公司越小，你就越能準(zhǔn)確估計(jì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)。一家健康的創(chuàng)業(yè)公司可能只有10個(gè)員工，那么影響收入的人員因子最多也只有10。
因此，創(chuàng)業(yè)或加入一家創(chuàng)業(yè)公司最可能實(shí)現(xiàn)前文的情況，那就是你對(duì)老板說(shuō)，我打算十倍努力地工作，請(qǐng)你把我的薪水也增加十倍吧！但是，有兩個(gè)區(qū)別。第一個(gè)區(qū)別是你的要求并非向老板提出，而是直接向顧客提出（畢竟老板只是顧客的代理人）。第二個(gè)區(qū)別是你并非一個(gè)人完成這個(gè)任務(wù)，而是在一個(gè)小團(tuán)體中與其他幾個(gè)有同樣抱負(fù)的人一起合作完成。
一般情況下，小型團(tuán)隊(duì)都由多人組成。只有表演或?qū)懽鬟@樣的特殊工作，你才會(huì)一個(gè)人單干。你最好找出色的人合作，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骱湍愕囊黄鹌骄?jì)算。
大公司就像巨型的古羅馬戰(zhàn)艦，一千個(gè)劃船手共同劃槳，推動(dòng)它前進(jìn)。但是，兩個(gè)因素使得它快不起來(lái)。一個(gè)因素是，每個(gè)劃船手看不到自己更努力劃槳有何不同；另一個(gè)因素是，一千人的團(tuán)隊(duì)使得任何個(gè)人的努力都被大大地平均化了。
如果你從一千人中隨便挑出10個(gè)人，把他們放在一條小船上，他們很可能會(huì)劃得更快。胡蘿卜和大棒同時(shí)形成對(duì)他們的激勵(lì)。身強(qiáng)力壯的劃船手看到他個(gè)人對(duì)船的前進(jìn)速度有顯著影響，就會(huì)受到激勵(lì)。如果有人偷懶，其他人很容易發(fā)現(xiàn)，并會(huì)對(duì)他提出抱怨。
如果你從大船上挑選出10個(gè)最優(yōu)秀的劃船手，把他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)，十人小船的優(yōu)勢(shì)才會(huì)真正顯示出來(lái)。小團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的各種額外激勵(lì)會(huì)在他們身上發(fā)揮得淋漓盡致。這里最重要的是你挑選出了最優(yōu)秀的劃船手，每個(gè)人都是一千人中排在最前面1％的頂尖高手。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，將自己的工作與其他高手的工作平均化要比與平庸之輩的工作平均化讓人滿意多了。
這就是創(chuàng)業(yè)公司的真正意義。理想情況下，你與其他愿意更努力工作的人一起組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同謀取更高的回報(bào)（相比他們?yōu)榇蠊竟ぷ鞯那闆r）。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)往往是自發(fā)形成的，許多有抱負(fù)的創(chuàng)始人彼此之間早就相識(shí)（至少聽(tīng)說(shuō)過(guò)對(duì)方），所以他們對(duì)彼此貢獻(xiàn)的評(píng)估要比一般的小團(tuán)體更準(zhǔn)確。創(chuàng)業(yè)公司不僅僅是十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，而且是十個(gè)同類人的團(tuán)隊(duì)。
喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)的成敗取決于最早加入公司的那十個(gè)人。我基本同意這個(gè)觀點(diǎn)，雖然我覺(jué)得真正決定成敗的其實(shí)只是前五人。小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)不在于它本身的小，而在于你可以選擇成員。我們不需要小村莊的那種“小”，而需要全明星第一陣容的那種“小”。
團(tuán)隊(duì)越大，每個(gè)人的貢獻(xiàn)就越接近于整體的平均值。所以，在不考慮其他因素的情況下，一個(gè)非常能干的人待在大公司里可能對(duì)他本人是一件很糟的事情，因?yàn)樗谋憩F(xiàn)被其他不能干的人拖累了。當(dāng)然，許多因素都會(huì)產(chǎn)生影響，比如這個(gè)人可能不太在乎回報(bào)，或者他更喜歡大公司的穩(wěn)定。但是，一個(gè)非常能干而且在乎回報(bào)的人，通常在同類人組成的小團(tuán)隊(duì)中會(huì)有更出色的表現(xiàn)，自己也會(huì)感到更滿意。
高科技=可放大性
創(chuàng)業(yè)公司為每個(gè)人提供了一條途徑，同時(shí)獲得可測(cè)量性和可放大性。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是小團(tuán)隊(duì)，所以具備可測(cè)量性。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司通過(guò)發(fā)明新技術(shù)盈利，所以具備可放大性。
什么是技術(shù)？技術(shù)就是某種手段，就是我們做事的方式。如果你發(fā)現(xiàn)了一種做事的新方式，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就取決于有多少人使用這種新方式。技術(shù)就是釣魚(yú)的魚(yú)竿，而不是那條魚(yú)。這就是創(chuàng)業(yè)公司與餐館或理發(fā)店的區(qū)別。餐館煎雞蛋，理發(fā)店剪頭發(fā)，每次只能為一個(gè)顧客提供服務(wù)，但是如果你解決了一個(gè)熱門的技術(shù)難題，別人都會(huì)使用你的解決方案。這就是可放大性。
回顧歷史，大多數(shù)因?yàn)閯?chuàng)造財(cái)富而發(fā)財(cái)?shù)娜硕际峭ㄟ^(guò)開(kāi)發(fā)新技術(shù)而實(shí)現(xiàn)的。你不可能通過(guò)煎雞蛋或剪頭發(fā)而致富，因?yàn)槭褂媚愕姆?wù)的人是有限的。13世紀(jì)，佛羅倫薩人發(fā)明了精紡布，那是當(dāng)時(shí)的高科技產(chǎn)品，這種新技術(shù)造就了佛羅倫薩的繁榮。17世紀(jì)，荷蘭人掌握了造船術(shù)和航海知識(shí)，那也是當(dāng)時(shí)的高科技，因此荷蘭人主宰了歐洲前往遠(yuǎn)東的航線。
小團(tuán)隊(duì)天生就適合解決技術(shù)難題。技術(shù)的發(fā)展是非常快的，今天很有價(jià)值的技術(shù)，幾年后可能就會(huì)喪失價(jià)值。小團(tuán)隊(duì)在如今這個(gè)時(shí)代可謂如魚(yú)得水，因?yàn)樗麄儾皇芄倭胖髁x和繁瑣管理制度的拖累。而且，技術(shù)的突破往往來(lái)自非常規(guī)的方法，小團(tuán)隊(duì)就較少受到常規(guī)方法的約束。
大公司也能開(kāi)發(fā)出新技術(shù)，就是開(kāi)發(fā)得比較慢而已。大公司的規(guī)模決定了它們無(wú)法快速行動(dòng)，也無(wú)法測(cè)量并獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工。所以在現(xiàn)實(shí)中，大公司開(kāi)發(fā)出來(lái)的新技術(shù)只出現(xiàn)在那些需要大規(guī)模資本投入的領(lǐng)域，比如微處理器、電廠、大型民用飛機(jī)等，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有能力與之競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，即使在這些領(lǐng)域，大公司還是依仗創(chuàng)業(yè)公司提供零部件和構(gòu)思。
生物科技類和軟件類的創(chuàng)業(yè)公司很顯然都是解決高難度技術(shù)問(wèn)題的。我認(rèn)為，就算看上去與技術(shù)無(wú)關(guān)的商業(yè)類公司，其實(shí)也是解決技術(shù)問(wèn)題的。比如，麥當(dāng)勞是快餐連鎖集團(tuán)，它的發(fā)展依靠的就是設(shè)計(jì)出了一個(gè)快餐服務(wù)體系，可以復(fù)制到全世界每一個(gè)角落。每一家麥當(dāng)勞連鎖店都必須嚴(yán)格遵守操作規(guī)定，這使得它就像軟件一樣運(yùn)作。所以，麥當(dāng)勞其實(shí)也符合“一次開(kāi)發(fā)，普遍適用”的模式。沃爾瑪也是如此，它的創(chuàng)始人Sam Walton并不是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)零售業(yè)而致富，而是因?yàn)樵O(shè)計(jì)出了一種新型商店。
選擇公司要解決什么問(wèn)題應(yīng)該以問(wèn)題的難度作為指引，而且此后的各種決策都應(yīng)該以此為原則。Viaweb 的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則就是“更上一層樓”。假定你是一個(gè)手腳敏捷的小男孩，身后有一條壯碩的大狗正在追你。你跑到樓梯口，這時(shí)應(yīng)該上樓還是下樓？我覺(jué)得應(yīng)該上樓。如果下樓的話，大狗可能跑得跟你一樣快。上樓的話，大狗的龐大身軀就將成為劣勢(shì)。不錯(cuò)，跑上樓你會(huì)比較吃力，但是大狗會(huì)感到更吃力。
在實(shí)際操作中，這就意味著我們故意選擇那些很困難的技術(shù)問(wèn)題。假定軟件有兩個(gè)候選的新功能，它們創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值完全相同，那么我們總是選擇較困難的那個(gè)功能。不是因?yàn)檫@個(gè)功能能帶來(lái)更多的收入，而是因?yàn)樗容^難。我們很樂(lè)于迫使那些又大又慢的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟著我們一起走進(jìn)沼澤地。創(chuàng)業(yè)公司就像游擊隊(duì)一樣，喜歡選擇不易生存的深山老林作為根據(jù)地，政府的正規(guī)軍無(wú)法追到那種地方。我還記得創(chuàng)業(yè)初期我們是多么筋疲力盡，整天都為一些可怕的技術(shù)難題絞盡腦汁。但是，我還是感到相當(dāng)高興，因?yàn)槟切﹩?wèn)題連我們都覺(jué)得這么困難，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就更會(huì)認(rèn)為是不可能解決的。
這不僅是創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作的好方法，更是創(chuàng)業(yè)公司的本質(zhì)。風(fēng)險(xiǎn)投資商（VC）知道這個(gè)道理，為它起了一個(gè)名字——進(jìn)入壁壘（barriers to entry）。如果你有一個(gè)新點(diǎn)子去找VC，問(wèn)他是否投資，他首先就會(huì)問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題，其中之一就是其他人復(fù)制你的模式是否很困難。也就是說(shuō)，你為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置的壁壘有多高。你最好做出令人信服的解釋，闡明你的技術(shù)難以復(fù)制的原因。否則一旦大公司看到了，它們就會(huì)做出自己的版本，再加上它們的品牌、資本、經(jīng)銷能力，一夜之間就把你的市場(chǎng)全部搶走。那時(shí)你就像來(lái)到開(kāi)闊地帶的游擊隊(duì)，會(huì)被正規(guī)軍一舉殲滅。
設(shè)置“進(jìn)入壁壘”的方法之一就是申請(qǐng)專利。但是專利的保護(hù)程度可能不高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常能找到繞過(guò)專利的方法。如果找不到，它們可能就不找了，直接侵犯你的專利，等著你去起訴它們。大公司不害怕打官司，這對(duì)它們是家常便飯。它們很清楚，打官司的成本高昂又很費(fèi)時(shí)。你聽(tīng)說(shuō)過(guò)Philo Farnsworth這個(gè)人嗎？他是電視機(jī)的發(fā)明者，可是沒(méi)有人知道他，因?yàn)樗墓緵](méi)有從電視機(jī)上面賺到錢。賺到錢的公司是RCA，發(fā)明電視機(jī)給Philo Farnsworth帶來(lái)的后果就是一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)10年的專利訴訟。
俗話說(shuō)得好，最好的防御就是進(jìn)攻。如果你開(kāi)發(fā)出來(lái)的技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于復(fù)制的，那就夠了，你不需要依靠其他防御手段了。一開(kāi)始就選擇較難的問(wèn)題，此后的各種決策都選擇較難的那個(gè)選項(xiàng)。
潛規(guī)則
如果創(chuàng)業(yè)就是比別人工作得更勤奮、賺到更多的錢，那么很顯然人人都想去創(chuàng)業(yè)。而且一定程度上，創(chuàng)業(yè)也比較有趣。我覺(jué)得許多人都不喜歡大公司處事按部就班、會(huì)議沒(méi)完沒(méi)了、人際關(guān)系冰冷、管理層瞎指揮……
但創(chuàng)業(yè)是有一些潛規(guī)則的，其中一條就是很多事情由不得你。比如，你無(wú)法決定到底付出多少。你只想更勤奮工作2到3倍，從而得到相應(yīng)的回報(bào)。但是，真正創(chuàng)業(yè)以后，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定了你到底要有多辛苦，而他們做出的決定都是一樣的：你能吃多少苦，我們就能吃多少苦。
另一條潛規(guī)則是，創(chuàng)業(yè)的付出與回報(bào)雖然總體上是成比例的，但是在個(gè)體上是不成比例的。我在前面說(shuō)過(guò)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，付出與回報(bào)之間存在一個(gè)很隨機(jī)的放大因子。你努力30倍，最后得到的回報(bào)在現(xiàn)實(shí)中并不是30倍，而是0到1000倍之間的一個(gè)隨機(jī)數(shù)。假定所有創(chuàng)業(yè)者都努力30倍，最后他們得到的總體平均回報(bào)是30倍，但中位數(shù)卻是0。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都以失敗告終，其中并不都是很爛的項(xiàng)目（互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)專門介紹狗糧的門戶網(wǎng)站）。一種很普遍的情況是，某個(gè)創(chuàng)業(yè)公司確實(shí)在開(kāi)發(fā)一個(gè)很好的產(chǎn)品，但是開(kāi)發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)了一點(diǎn)，結(jié)果資金都用完了，只好關(guān)門散伙。
創(chuàng)業(yè)公司不像能經(jīng)受打擊的黑熊，也不像有盔甲保護(hù)的螃蟹，而是像蚊子一樣，不帶有任何防御，就是為了達(dá)到一個(gè)目的而活著。蚊子唯一的防御就是，作為一個(gè)物種，它們的數(shù)量極多，但是作為個(gè)體，卻極難生存。
創(chuàng)業(yè)公司如同蚊子，往往只有兩種結(jié)局，要么贏得一切，要么徹底消失。你通常不知道自己會(huì)是哪一個(gè)結(jié)局，只有等到最后一刻才會(huì)明了。有好幾次Viaweb都接近失敗了，我們的發(fā)展軌跡就像正弦函數(shù)的波形。幸運(yùn)的是，我們?cè)诓ㄐ蔚淖罡唿c(diǎn)被收購(gòu)了，但是真是差一點(diǎn)就倒閉了。在我們?nèi)ゼ又莅菰L雅虎總部討論公司出售事宜的同時(shí)，我們還不得不借了一間會(huì)議室專門安慰一位投資人，防止他撤出新一輪融資，因?yàn)闆](méi)那筆錢我們就完蛋了。
創(chuàng)業(yè)公司這種大起大落的特點(diǎn)不是我們想要的。Viaweb的黑客都是極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。如果有別的方式可以讓努力與回報(bào)成正比，又不存在風(fēng)險(xiǎn)的因素，我們將很樂(lè)于嘗試。我們寧愿以百分之百的把握去賺100萬(wàn)美元，也不愿以20％的把握去賺1000萬(wàn)美元，盡管后者理論上的期望值比前者高出一倍。很不幸的是，如今的商界不存在百分之百把握賺到100萬(wàn)美元的可能。
保險(xiǎn)的做法就是在早期賣掉自己的創(chuàng)業(yè)公司，放棄未來(lái)發(fā)展壯大（但風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大）的機(jī)會(huì)，只求數(shù)量較少但是更有把握的回報(bào)。我們?cè)?jīng)遇到過(guò)一個(gè)這樣的機(jī)會(huì)，但是自以為是地將它放過(guò)了，事后才覺(jué)得自己很愚蠢。此后，我們就急不可耐地盼著把公司賣掉。在第二年里，只要有任何人對(duì)Viaweb流露出稍微一點(diǎn)點(diǎn)的興趣，我們就試著努力把公司賣給他。但是，始終沒(méi)有買家，所以我們不得不繼續(xù)把公司開(kāi)下去。
早期收購(gòu)Viaweb是一樁很合算的交易，但是收購(gòu)方對(duì)便宜貨沒(méi)有興趣。一家大到有能力收購(gòu)其他公司的公司必然也是一家大到變得很保守的公司，而這些公司內(nèi)部負(fù)責(zé)收購(gòu)的人又比其他人更保守，因?yàn)樗麄兌喟胧菑纳虒W(xué)院畢業(yè)的，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)公司的創(chuàng)業(yè)期。他們寧愿花大錢做更安全的選擇，所以向他們出售一家已經(jīng)成功的創(chuàng)業(yè)公司要比出售還處在早期階段的創(chuàng)業(yè)公司更容易，即使會(huì)讓他們付出多得多的價(jià)碼。
