通信行業(yè)有兩個龍頭。
曾經(jīng)的龍頭叫思科（CISCO），現(xiàn)在的龍頭叫華為（HUAWEI）。
思科與華為有共同的地方，也有不同的地方。共同的地方讓兩個公司先后做到了行業(yè)第一，不同的地方讓華為超越了思科，成為了中國第一家真正意義上的全球性IT公司。
思科與華為共同點在于有一位相當(dāng)牛逼的CEO。
好的CEO對于大企業(yè)來說相當(dāng)重要。
思科是做路由器起家的。當(dāng)初兩個創(chuàng)始人在斯坦福工作的時候，要在計算機(jī)上寫情書，但是大學(xué)里不同部門不同系之間用的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備五花八門，什么網(wǎng)絡(luò)協(xié)議都有而且互不兼容。于是兩人干脆發(fā)明了一款可以支持各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、各種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的路由器。這就是思科公司賴以生存的多協(xié)議路由器。
兩個創(chuàng)始人創(chuàng)辦思科之后，等思科上市成為億萬富翁，就養(yǎng)老退休了。執(zhí)掌思科的是錢伯斯。這位多次獲得最佳CEO的牛人給思科帶來的是比創(chuàng)始人更加的深遠(yuǎn)的影響。
錢伯斯不是技術(shù)出身，但是非常具有商業(yè)眼光，平易近人是他的標(biāo)簽。首先，他通過總結(jié)IBM的失誤之處與王安電腦的失敗教訓(xùn)，得出良性的企業(yè)文化對于企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展很重要。所以他把公司的組織結(jié)構(gòu)從工業(yè)時代層級分明的樹狀結(jié)構(gòu)，變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)有啥好處呢？一是上下級和不同部門之間溝通路徑比較短，二是部門壁壘低，便于合作，三是組織架構(gòu)靈活，便于隨時終止市場前景不好的舊項目和開展有潛力的新項目。這個組織結(jié)構(gòu)的變更很大程度的增加了管理上的靈活性，被很多IT公司給學(xué)了去，至今還是商學(xué)院的經(jīng)典案例。有了靈活性的保障企業(yè)活力得到了飛速提升。僅僅用了16年，思科就成為了硅谷市值最高的科技公司（2000年）。
一般公司大到一定程度之后，持續(xù)發(fā)展就成了一個問題。一個公司的早期員工肯定都是些能力很強(qiáng)的人，等公司壯大之后要么離職自己搞創(chuàng)業(yè)，要么默默守成，積極性成了一個問題。
思科不一樣，錢伯斯采取了一種寬松的內(nèi)部政策。要是有員工想創(chuàng)業(yè)，而公司又看好他的東西，那么就甭到外頭折騰了，就擱這思科內(nèi)部，思科給你投資。等你創(chuàng)業(yè)成功了，那么作為投資者的思科，就有優(yōu)先收購這公司的權(quán)力。這個有點像現(xiàn)在大學(xué)的孵化園，給你錢給你地方鼓勵你創(chuàng)業(yè)，但是成果我有優(yōu)先享有的權(quán)力。
靠著這種方式，思科可以不斷的發(fā)展新業(yè)務(wù)。調(diào)動員工積極性的同時，還可以源源不斷的得到新技術(shù)。提高技術(shù)門檻的同時，也間接的阻斷了一些競爭對手的出現(xiàn)，可謂是一舉多得。
當(dāng)然，思科敢于這么操作也是得益于自己產(chǎn)品的自信。因為這些員工出去創(chuàng)業(yè)的發(fā)明，往往比較單一，必須應(yīng)用于現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)或設(shè)備中，思科又是這一行業(yè)的老大哥，所以這些公司的產(chǎn)品往往最好的出路就是賣給思科，思科才不擔(dān)心這些小公司未來翻了天。華為也是一樣，曾經(jīng)的CTO李一男和一些海思早期的員工離職創(chuàng)業(yè)，想和老東家競爭卻無法成功，也是這個原因。
華為也有一個牛逼的CEO---任正非。
華為成立于1987年，只比思科晚了4年。
華為的起點高，并不是說華為的技術(shù)有多牛叉，而是任正非定的高。九十年代的中國技術(shù)是十分羸弱的。當(dāng)時的郵電部（現(xiàn)在工信部的一部分）下屬的一些研究所還在和AT&T等跨國公司洽談二流技術(shù)的轉(zhuǎn)讓引進(jìn)的時候，任正非就已經(jīng)把目光定位在了當(dāng)時國際上最先進(jìn)的技術(shù)。在1994年，華為就研發(fā)出了具有當(dāng)時國際先進(jìn)水平的程控交換機(jī)。并且在獲得郵電部的認(rèn)可之后，華為的產(chǎn)品逐漸站穩(wěn)了腳跟。
發(fā)展壯大的華為并沒有只著眼于國內(nèi)。1998年，任正非從IBM請來了大批顧問，將公司打造成信息時代做事桂法的國際化企業(yè)，邁出了后來成為國際化大企業(yè)的關(guān)鍵一步。
也有很多公司請了外國顧問來幫忙找尋本公司的問題，但沒有哪個公司來的比華為深刻。一般公司與外國顧問的接觸時間很短，華為則是花了數(shù)年時間，而且這些來自IBM的顧問是直接在相應(yīng)部門擔(dān)任要職，自己的干部則是給他們打下手。陣痛期是有的，但是益處多多。華為的管理水平，特別是在研發(fā)管理上，達(dá)到了世界一流水平。這給后來成長為能與思科比肩、最后超越思科成為通信行業(yè)龍頭的華為打下了堅實的基礎(chǔ)。
這足以說明任正非是一位既有遠(yuǎn)見卓識又能付諸行動的CEO。一個好的CEO對于企業(yè)有多重要？這件事上不言而喻。
經(jīng)過改革的華為可以更加適應(yīng)國際規(guī)則下的國際市場。為啥適應(yīng)國際規(guī)則很重要？有些企業(yè)，在本國占有十分巨大的市場，比如說某企鵝。但是放眼國際市場，占有率與國內(nèi)形成了巨大的反差，甚至不能給予同行業(yè)的跨國公司競爭威脅。因為這些企業(yè)不適應(yīng)或者說不愿在國際規(guī)則下競爭。任正非不愿意做一個“窩里橫”的人，他愿意按照國際規(guī)則做事情。事實上華為也證明了，按照國際慣例和規(guī)范做事情，中國的企業(yè)也可以和任何國外牛AC公司競爭。
不過話說回來，身處中國的地域優(yōu)勢也是華為超越思科的一個必要條件。
那就是“中國制造”。簡單來說，一個原本只能在北美和歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品，經(jīng)過一段時間就可以過度到日本和韓國，進(jìn)而落腳于中國。歐美公司能賺錢的時間只有從美國到中國這一段時間---過去這段時間可以是幾十年，現(xiàn)在就只有幾年。一旦一種產(chǎn)品可以中國制造，那么它的利潤空間就會被急速壓縮。華為與思科就是這么一個例子。即使思科能夠開發(fā)出更新、性能更強(qiáng)的產(chǎn)品，但在整個行業(yè)的利潤空間被華為壓窄了之后，扣除研發(fā)、市場和管理等費用，思科已沒有足夠的資金進(jìn)行新的研發(fā)。而華為不一樣，由于成本較低，依舊可以保證研發(fā)的可持續(xù)性。此消彼長之下，華為超越思科是一個必然。
這是華為與思科的第一個不同。
第二個不同，是關(guān)于新的成長點。
關(guān)于市場占有率有那么一個定律，叫諾威格定律。是由Google研究院前院長彼得·諾威格提出的。大致是說當(dāng)一家公司的市場占有率超過50%以后，就不要在指望在市場占有率上翻番了，必須尋找新的、相同規(guī)模的市場。
2003年互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后的思科，就面臨這個問題。此時它占據(jù)世界網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的半壁江山，即使它把市場全給占了，也無法讓公司再成長一倍。到了今天，華為與思科一人占了一半市場，同樣面臨諾威格定律的威脅。
尋找一個相同規(guī)模的市場談何容易？華為與思科走了截然不同的道路。
當(dāng)你使用搜索引擎檢索關(guān)鍵詞Huawei與Cisco時，搜索結(jié)果就能告訴你兩者的道路究竟有何不同。
檢索Huawei時，出來的全是智能手機(jī)相關(guān)的訊息；而檢索Cisco，出來的則全是網(wǎng)絡(luò)相關(guān)。
思科的選擇是步入互聯(lián)網(wǎng)電話市場。簡而言之就是利用網(wǎng)線打電話，叫VoIP（Voice over IP）。為此還收購了這個領(lǐng)域頗有名氣的公司Linksys，成功進(jìn)入到了固定電話設(shè)備的市場。有趣的是，思科給這種基于IP的電話注冊了商標(biāo)，叫Iphone（大寫的I，小寫的p）。這就和后來蘋果推出的iPhone沖突了呀，最終蘋果從思科手上買下了iPhone的名稱。
不過前面說了，要解決諾威格定律，必須要找到與原有市場相同規(guī)模的市場，而固定電話顯然不是。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，這個市場不斷萎縮，無法支持思科的增長。
而華為要幸運的多，也要有魄力的多。幸運在于華為遭遇諾威格定律的時候，恰好是移動互聯(lián)網(wǎng)興起的時候，魄力在于它居然敢跨行業(yè)進(jìn)軍智能手機(jī)市場。制造網(wǎng)絡(luò)和通信設(shè)備，與制造智能手機(jī)，是兩個截然不同的市場?？此贫紝儆贗T領(lǐng)域，但是后者要比前者復(fù)雜的多。
制造網(wǎng)絡(luò)和通信設(shè)備，因為有通信協(xié)議在，照章辦事即可?？芍悄苁謾C(jī)不一樣，用戶體驗永遠(yuǎn)在首位。你手機(jī)性能再好，功能再多，價格再便宜，只要用戶體驗成了一坨翔，就不太可能在市場上占有一席之地。譬如小米、錘子之類的品牌，起家都是因為它們本身就有用戶體驗很好的操作系統(tǒng)。
現(xiàn)在大家也都看到了，華為在全球智能手機(jī)市場份額已經(jīng)到了第二的位置，而且華為手機(jī)的風(fēng)頭已經(jīng)完全蓋過了它是通信行業(yè)龍頭的這一事實?，F(xiàn)在華為還涉足了的PC行業(yè)，給這個本是一潭死水的市場帶來一絲活力。
