成年人只能篩選，不能教育，更不能和他說道理。

一、改變動機

經(jīng)常有同學問我，說現(xiàn)在的90后、00后越來越不好管理了。

我苦口婆心，掏心掏肺講道理，希望激發(fā)對方的善意，希望對方能夠有所改變，在未來職業(yè)發(fā)展中，越來越好。

哪知道對方非但不領(lǐng)情，還一臉不情愿。

真不知道自己這么辛苦圖個啥。

而且，有的年輕下屬，總是不能獨立解決問題。

每次遇到事兒，都跑來找我求助。

我感覺自己像一個救火隊員，哪里有問題，就跑到哪里救火。

我忙的團團轉(zhuǎn)，下屬還一臉無辜。

我感到特別痛苦。特別心累。

潤總，我該怎么辦？

每當這個時候，我都特別想告訴他一個由斯坦福大學福格教授提出的著名理論：

福格行為模型。

福格教授是“行為設(shè)計學”鼻祖，斯坦福大學行為設(shè)計實驗室創(chuàng)始人，深入研究人類行為超過20年。

那么，什么是“福格行為模型”呢？

簡單來說，是一組公式：

B=MAP。

B（behavior）代表“行為”。

M（motivation）代表“動機”，A（ability）代表“能力”，P（prompt)代表“提示”。

也就是說，當三種要素同時出現(xiàn)的時候，行為才會發(fā)生。

而動機越強烈，改變行為的可能性越大。

現(xiàn)在，讓我們回到開頭的問題，我們先來模擬下，下屬向你求助時的場景。

比如，你有個下屬，負責一個項目，進展不太好。

于是，他來找你，經(jīng)理，這個項目遇到了諸多困難，客戶不是很滿意，可能推進不下去了。

你一著急，趕緊拿出白板，一頓操作猛如虎，邏輯清晰結(jié)構(gòu)圖。

你在辦公室上躥下跳，走來走去，絞盡腦汁，不停幫他出主意。

會不會是他們誤解了我們的方案？

你為什么不試著聯(lián)系下甲方的項目主管，把我們的思路再講講。

你還沒說完，他就搶過話來說，我試過了，不行的。

我給對方主管發(fā)了郵件、微信消息、打了電話，詳細解釋了我們的方案，但沒有用。

你又說，那你為什么不試試再贈送他們一些權(quán)益？

他接著說，這我也都提了，想贈送一些權(quán)益，但是對方根本不接受，話說的很硬。

總之，無論你提出什么建議，他都能給出這個建議不合適的理由，把你的建議用一些“合理”的方式給擋回去。

這個場景，對你來說，可似曾相識？

這根本就不是來尋求解決方案的，而是來通知你“這件事我已經(jīng)盡力了，換誰也完成不了”的。

你們的一次次溝通，只是來證明他遇到的困難有多大，他自己有多不容易。

那怎么才能從根本上，解決這個問題？讓員工發(fā)生行為改變呢？

繼續(xù)再給他建議嗎？

不行。

再多的建議也無法改變這個“行為閉環(huán)”。

那怎么辦？

改變M（motivation）“動機”。

李松蔚老師分享過一個咨詢案例：

有一次，他給一位年輕的咨詢師做督導，對方針對一件棘手的事情問了很多問題。

他來來回回給了很多建議，卻都被對方一口駁回。

這個辦法我已經(jīng)用過了，真不行。

那個方法雖然還沒試，但肯定不行，行不通。

哦哦，那個方法啊，我知道，我懂，不合適。

李松蔚老師意識到，這時候，無論給他什么建議，他都會找出一個“我的建議不合適”的理由。

直接兩手一攤，對他說，“如果這樣，那我也沒辦法了?！?/p>

“我放棄了?！?/p>

這下，輪到咨詢師驚呆了，說：

“老師，你別這么快放棄，你肯定有辦法的，你再幫我想想?！?/p>

李松蔚老師說，我真沒辦法了，辦法剛才都說了，你也試了，都不行，無效的。

這時，那位咨詢師說，也不至于一點效果都沒有，其實老師你說的方法有些還是有效果的。

然后，開始反過來主動想辦法，您看看這樣行不行，這樣好不好？

到這個時候，你再看，這位咨詢師已經(jīng)從證明自己多么不容易，變成了積極主動面對問題，不斷嘗試尋找解決方案。

行為閉環(huán)，開始逐漸打開。

二、打破閉環(huán)

當你理解了咨詢師這個問題，也就能理解下屬和你的問題了。

是下屬不能獨立解決問題嗎？

不是的。

在你們這個場景中，你也是其中一個重要角色，你不能讓他感覺到你有一絲絲的指責。

更不能強行教育，不停說道理，希望改變對方的動機。

換句話說：

對成年人的管理，只能“篩選”，不能教育，更不能不停對他講道理。

什么意思？

就是當你意識到，你和下屬，進入到“是的，但是”這個行為閉環(huán)里，

你給他什么建議，他都能找到這個建議不合適的理由時，你應(yīng)該說：

這件事，我也不知道應(yīng)該怎么辦了？你是怎么想的呢？

如果下屬說了他的想法。

那你緊接著說，

哦，你還可以這么做？這個我之前都沒想過。

你這樣說了之后，你就打破了這個閉環(huán)。

下屬，也就從一個“這事根本沒辦法完成”的角色，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑@事可以這么做”的角色。

為什么會這樣？

因為，當你說出，“我也不知道該怎么辦了”的時候，你把自己放在了一個更低的位置。

讓下屬覺得，針對他負責的事，他比你懂得更多，你想多聽聽他的想法。

而不是讓下屬覺得，你比他懂，你比他辦法多。

三、重啟回路

不僅在日常管理過程中是這樣，在企業(yè)經(jīng)營、親密關(guān)系、親子教育等場景下，都是如此。

我們總愛站在自己的視角來解決問題，而不是真正站在用戶的視角來解決需求。

我們總愛站在自己的視角說多喝熱水，而不是真正站在對方的視角來耐心陪伴。

我們總愛站在自己的視角來決定愛好，而不是真正站在孩子的視角問是否喜歡。

這也是為什么，世界上總有“自嗨”的產(chǎn)品，教不好的“壞小孩”，和永遠教不會的“直男”。

這是非常容易犯的錯誤，無法實現(xiàn)自己想要的結(jié)果。

即使實現(xiàn)了，也會造成成本的劇烈攀升。

因為對方的動機沒有改變。

而我們，卻總是想用自己的動機，去強行改變對方的行為。

我們總是想改變對方，讓對方按照自己想要的樣子改變，

最后雙方傷痕累累，卻始終無法改變。

史蒂芬·柯維舉過一個例子：

如果你想教一個不喜歡運動的人打網(wǎng)球，

如果這個人看上去有一點情緒低落、沒有信心表現(xiàn)不積極，

你是應(yīng)該直接同他談他的這種態(tài)度呢？

還是應(yīng)該教授更多的關(guān)于地面凌空擊球的知識？

或者干脆把他帶到球場上去，教授他相關(guān)技巧，然后放手讓他自己去練習，讓他自然而然地自己提出想要知道更多的知識？

行為越容易做到，就越容易發(fā)生，發(fā)生越多次，就越容易做到，

從而重啟回路，并形成一個正向增強回路，進而發(fā)生改變。

你會發(fā)現(xiàn)，當他們開始喜歡這項運動的時候，他們就會自然而然地變得積極起來。

當他們真的感受到愛和信任，而不是指責和懷疑時，

他們自然會發(fā)生改變，而且變得越來越好。

四、最后的話

對方不想改，你說了也沒用。

對方確實想改了，主動找你，你再給出解藥。

人教人，永遠教不會。

事教人，一次就夠了。

人很難被叫醒，只能痛醒，只能被愛喚醒。

誰痛誰改變，克制自己去糾正別人的欲望。

成年人只能篩選，不能教育，更不能和他說道理。

但你永遠也無法改變一個根本不想改變的人。

所以，作為管理者，當你遇到下屬不能獨立解決問題的時候，

你應(yīng)該早點覺察到下屬和你在玩一個“是的，但是”的閉環(huán)游戲，這是一個繞不出的死胡同。

快速果斷跳出游戲，打破閉環(huán)，按照福格模型，重啟游戲。

只有這樣，你才能成長為一名成熟的管理者。

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