031講：硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)｜當(dāng)重大機(jī)遇降臨時(shí)
本篇的本意？
WHAT：
“ 硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo) ” 模式，它的核心邏輯就是：權(quán)力幾乎完全保有在領(lǐng)導(dǎo)者手里，而下屬只有聽命的義務(wù)。簡單地說，就是高度的集權(quán)，然后對下屬分派任務(wù)，強(qiáng)調(diào)下屬要具有“執(zhí)行力”。
中國企業(yè)中還比較多見的兩點(diǎn)原因
1，中國企業(yè)的核心文化還是制造文化
2，中國企業(yè)的文化中，還受到很強(qiáng)的軍人文化和機(jī)關(guān)文化的影響。
只要真正解決問題打勝仗，硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式也可以發(fā)揮很重要的功力
第一讓他們覺得正在和你做一件了不起的事情；
第二要讓他們不斷看到勝利的果實(shí)。
“硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)”的適用范圍
1，組織快速發(fā)展的過程中，因?yàn)闄C(jī)會稍縱即逝
2，組織的外部競爭環(huán)境特別復(fù)雜，也可能是組織內(nèi)部處于激烈的轉(zhuǎn)型過程中
WHY；
硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式，目前在中國企業(yè)中還比較多見，同時(shí)只要真正解決問題打勝仗，硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式也可以發(fā)揮很重要的功力
HOW：
1，領(lǐng)導(dǎo)者必須要身先士卒，平時(shí)要養(yǎng)成好的示范作用、榜樣作用，不能說一套、做一套。
2，要讓我看到勝利果實(shí)，讓我能夠分享勝利果實(shí)。
3，在硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式下，一定要有一批最具有忠誠度的骨干。
4，領(lǐng)導(dǎo)人在決策前，也還是要注意充分溝通，征求大家的意見，統(tǒng)一思想的鋪墊工作不能少，盡量減少武斷性地要求人家必須服從。
我的理解？
領(lǐng)導(dǎo)者類型多種多樣，沒有哪種類型是完美的，特定的階段和時(shí)期需求領(lǐng)導(dǎo)者所具備的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要有所側(cè)重。每個人都有各自的風(fēng)格和特點(diǎn)，作為組織中的領(lǐng)袖，需要我們時(shí)刻保持專注和警覺，目前這個階段和時(shí)期，需要我們展現(xiàn)出什么樣的氣質(zhì)才能匹配最佳的效果
接下來如何用？
1，首先明確自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
2，銘記領(lǐng)導(dǎo)力五法基本原則 以身作則 共啟愿景 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 使眾人行 激勵人心
3，領(lǐng)導(dǎo)者一定要具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打硬仗的能力
4，團(tuán)隊(duì)中需要培育忠誠骨干
032講：能力型領(lǐng)導(dǎo)｜防止被推下山崖
本篇的本意？
WHAT：
能力型領(lǐng)導(dǎo)：在企業(yè)中，由能人創(chuàng)辦，并且在能人的帶領(lǐng)下快速成長起來，很多企業(yè)就形成了能力型的領(lǐng)導(dǎo)模式，甚至高度依賴于一個關(guān)鍵的能人。
WHY：
關(guān)鍵能人的自我定位，常常也成為企業(yè)能否持續(xù)做大的關(guān)鍵。因?yàn)橛辛诉@個能人，常常無法發(fā)展壯大，這是把雙刃劍。
HOW：
1.管理精力回報(bào)率
A，善于擺脫開解決具體事情的這個層次。
B，注重制度建設(shè)。
C，通過授權(quán)創(chuàng)造新的能人
D，學(xué)會擺人頭，實(shí)現(xiàn)人事匹配
我的理解？
企業(yè)的發(fā)展不同階段需要的管理者能力不同，在初創(chuàng)期，通過能人帶動業(yè)績的發(fā)展，到發(fā)展期和穩(wěn)定期，能人的角色需要從自己做具體事物中抽離出來，建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)。能力型領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)需要提升自我識人用人的能力并且需要具備創(chuàng)造能力型接班人的能力，才可以帶領(lǐng)整個組織沿著正確的戰(zhàn)略路線發(fā)展。如果不能及時(shí)放權(quán)給合適的人，這樣類型的領(lǐng)導(dǎo)者就會陷入被下屬拖垮的情景中，從而阻礙組織的發(fā)展。
接下來如何用？
1，牢記自己的角色，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的使命是求之于勢，把握方向。時(shí)刻思考當(dāng)前自己的事情是不是重要不緊急的關(guān)乎團(tuán)隊(duì)以及組織成功生存的最重要的事情
2，培養(yǎng)能夠接班的能力型領(lǐng)導(dǎo)
3，授權(quán)，鍛煉自我識人用人的能力。工作事情的正確分解并交接給合適的人來完成
033講：情感型領(lǐng)導(dǎo)｜選親還是選賢
本篇的本意？
WHAT：
情感型領(lǐng)導(dǎo)在新上任以及領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固時(shí)的兩個階段所呈現(xiàn)出來的優(yōu)勢和需要突破的點(diǎn)。
情感型領(lǐng)導(dǎo)模式的核心特征就是用熟人，用自己信得過的人
WHY：
1，特定時(shí)間里鞏固自己領(lǐng)導(dǎo)地位的一條捷徑，工作很容易推進(jìn)。
2，隊(duì)伍看上去波瀾不驚，其實(shí)潛移默化地發(fā)生著變化，一年、兩年三年過去，人其實(shí)都變了。情感型領(lǐng)導(dǎo)者自我提升，洞察人性的能力決定著企業(yè)發(fā)展的結(jié)果
HOW：
1，團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期信得過的人
2，情感型模式+能力型模式
3，善用忠心能力模型并以忠心為本細(xì)分象限，用動態(tài)心去看靜態(tài)世界
4，對有忠心能力沒有匹配到的人，用短期激烈和未來崗位來提拔副手和骨干，用未來崗位能力需要解決當(dāng)下管理問題并安排好可能會出局的人
5，對有能力需要提升忠心的人，培養(yǎng)自我領(lǐng)導(dǎo)力。
6，真誠的溝通
我的理解？
情感型領(lǐng)導(dǎo)也是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，熟人和自己信賴的骨干思想也在不斷的變化，所以需要具備一定的能力進(jìn)行匹配。方可穩(wěn)固團(tuán)隊(duì)。
接下來如何用？
1，時(shí)刻修煉領(lǐng)導(dǎo)力：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵人心
2，善用能力忠誠模型圖，畫出現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員所在象限，找出符合的接班人并1：1溝通
034講：團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)｜從阿里的老師說起
本篇的本意？
WHAT：
“ 團(tuán)隊(duì)管理 ” ，是指組織成員通力合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
中央集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，最大的問題就是信息的搜集和處理能力必須要特別強(qiáng)。就以超級細(xì)胞公司為例，CEO要去作決策，面臨三個大的障礙：
1，建立起一個有效搜集信息的渠道
2，他要能夠及時(shí)處理這些信息，然后形成正確的決策。
3，要求任務(wù)落實(shí)下去，必須有強(qiáng)大的監(jiān)控體系和監(jiān)控能力
要確立團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式，關(guān)鍵人物是大老板。
團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式有兩種不同的形式：
第一種是有一個牽頭人，團(tuán)隊(duì)成員更多地介入；
第二種就是像超級細(xì)胞這樣的組織，權(quán)力完全交給團(tuán)隊(duì)成員。
WHY：
原來的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)業(yè)績和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了，代之以無數(shù)個小微的競爭文化，
在未來的組織中，會存在越來越多的團(tuán)隊(duì)合作情況。所以，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的，特別是全體共治團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，如何建立，應(yīng)該成為我們現(xiàn)在就關(guān)注的重點(diǎn)。
HOW：
1，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，是權(quán)力配置方式的根本改變。首先，它是把權(quán)力從一個人或極少數(shù)人配置到多數(shù)人手上；其次，它也是把權(quán)力從管理者手中配置到工作者手中。這是兩個根本性的改變，如果對這一點(diǎn)沒有清晰的認(rèn)識，可能會導(dǎo)致決策過程的混亂。有效解決這個問題，最重要的是要探索團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的基本規(guī)律，形成團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的規(guī)章。既然是競爭環(huán)境要求你必須要建立團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式，那這個規(guī)章就是超越任何人個別權(quán)力的基本大法，所有的運(yùn)行環(huán)節(jié)，都要基于這個基本大法。
2，存在兩種團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式：一種是有牽頭人，但不擁有絕對權(quán)力；另一種是沒有牽頭人，全體共治。這兩種團(tuán)隊(duì)模式在成員規(guī)模、運(yùn)行機(jī)制上有很大不同，所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式也應(yīng)該不同。這一點(diǎn)必須要再強(qiáng)調(diào)一下。在全體共治的模式下，人員數(shù)量（或者核心人員的數(shù)量）不宜過多。有人說5到7人比較合適。團(tuán)隊(duì)人員如果規(guī)模過大，組織效率遭遇的挑戰(zhàn)就越大。相反，在有牽頭人的團(tuán)隊(duì)中，人員可以適當(dāng)多一點(diǎn)，不過要防止?fàn)款^人使用權(quán)力過多，不利于實(shí)現(xiàn)這種組織的初衷。
3，在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個人都有義務(wù)對其他人的問題負(fù)責(zé)，而不是簡單地把它交給崗位意義上的牽頭人。如果組織內(nèi)部最后的結(jié)果是沒人負(fù)責(zé)，牽頭的人也負(fù)不了責(zé)，成員們在組織內(nèi)部互相推諉，甚至三心二意、流動率居高不下，組織就沒有穩(wěn)定性。應(yīng)該說，這就是團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力沒有建立起來的標(biāo)志。在這種情況下，就要考慮退而求其次，選擇其它的領(lǐng)導(dǎo)模式。
我的理解？
普通人關(guān)注果，優(yōu)秀的人關(guān)注因，頂級優(yōu)秀的人關(guān)注模式。團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的團(tuán)隊(duì)在未來企業(yè)競爭中一定會占很大比例。競爭的加距從流量到效率紅利，最前端的人員需要具備經(jīng)營思維和，以最快的速度制定決斷才能為企業(yè)帶來持續(xù)的盈利
接下來如何用？
1，文化：作為文化的傳遞著
2，角色：必須要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，別人可以接，你就要學(xué)會請人做、徹底放權(quán)，自己只管過程是否合規(guī)，結(jié)果是否令人滿意。
035講：戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)｜致敬早年的喬布斯
本篇的本意？
WHAT：
戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)能力，是為公司設(shè)定愿景，利用直覺為公司找到發(fā)展方向，恰當(dāng)?shù)匕盐諜C(jī)會，為組織贏得競爭能力。
戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，建立戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)：
選擇做正確的事，找到正確的方向，
關(guān)鍵要素：要找到第一流的人。
引領(lǐng)第一流的人去忘我地投入到工作之中：一定要建構(gòu)一個愿景，讓他們知道他們正在做著改變歷史的事情。
通過戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)模式，設(shè)定愿景，影響一流人才，做出改變歷史的事情
WHY：
HOW：
1，選擇做正確的事，找到正確的方向，
2，找到第一流人才
3，構(gòu)建一個足夠大的愿景
我的理解？
人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，我們通過文化價(jià)值觀和愿景吸引人才，與第一流人才他們一起共事，相互賦能，提升自己能力培養(yǎng)自我格局。
能夠吸引人才的一定是文化和大的愿景
接下來如何用？
1，做企業(yè)文化的傳承者
2，找到第一流人才并吸引其加入
31—35總結(jié)
本意
WHAT：
WHY：
HOW：
