1、為什么要考慮不確定性？

通過課前思考中辦理銀行業(yè)務(wù)的案例你能夠發(fā)現(xiàn)，即使企業(yè)的平均供給能力上限超過了平均需求量，仍然會發(fā)生客戶需要等待的情況。這種現(xiàn)象在工作和生活中還有很多。

比如說，在咖啡店、蛋糕店或者是快餐店設(shè)計服務(wù)流程的時候，他們的供給能力上限都是大于平均顧客需求量的。但實際生活中你會發(fā)現(xiàn)，在星巴克、麥當勞、賽百味、或者肯德基點餐，有時候的確不用排隊，有時候，比如遇到用餐高峰，就需要排很長的隊了。

電話客服業(yè)務(wù)也會出現(xiàn)類似的情況。如果你給航空公司或者服務(wù)熱線打電話，經(jīng)常會遇到等待的情況。但事實上，每家知名的訂票網(wǎng)站、航空公司的客服人數(shù)，都有精細的排班、管理和數(shù)據(jù)分析，確保供給充足，平均一分鐘能夠服務(wù)客戶的人數(shù)，一定是多于平均一分鐘打電話尋求服務(wù)的客戶人數(shù)的。

我們的日常工作里也是如此。理論上來說，上司給你的工作量平均每天花6個小時可能就完成了，應(yīng)該每天都可以按時完成上司交給你的任務(wù)，按時下班。

但現(xiàn)實中肯定不是如此，比如上司每天給你安排的工作任務(wù)不可能均勻分布，有可能這兩天任務(wù)少一些，然后接下來兩天突然就有很多事情要做，之后一兩天可能又能稍微閑一些。這樣一來，當突然出現(xiàn)好多事情要你馬上完成的時候，就只能玩命加班了，甚至有的時候事情太多太復(fù)雜，即使加班也無法當天完成，要延遲幾天才能做完。

這些生活和工作中的例子都說明，雖然很多時候我們能夠保證平均供給能力的上限大于平均需求量，但各種不確定性仍然會造成客戶的等待和工作的延期。

那你肯定會問了，這些問題有沒有辦法解決呢?在運營管理里，答案是肯定的。

假如你是一名管理者或創(chuàng)業(yè)者，在學完本節(jié)課后，相信你在設(shè)計企業(yè)的供給能力上限的時候，就不會僅僅滿足于平均需求，還能考慮到各種不確定性帶來的等待和延遲問題。

并且你在管理下屬或者項目團隊時，分配工作也會盡可能周全地考慮不確定性，減少由于不確定性造成的拖延和下屬壓力過大等問題。

那如果你是公司里一名普通的員工，在學習本節(jié)課之后，當上司再臨時安排很多事情給你，而你由于這種不確定性無法及時完成的時候，你就能夠更科學地和上司溝通，讓他理解造成延遲的根源不是因為你的能力差或效率低，而是在于任務(wù)本身時間和難度的不確定性。相信通過溝通，你能夠和上司更好地合作，設(shè)定更加合理可行的工作目標和進度。

那么這節(jié)課，我會通過三個要點，帶你了解一下為什么不確定性會造成等待，以及有什么好的應(yīng)對措施。

• 首先，我會告訴你，為什么不確定性會造成等待；
• 然后，我會分析等待時間和需求占供給能力比例的關(guān)系，并從這種關(guān)系中挖掘一些管理啟示；
• 最后，我還會和你分享一些解決由需求不確定性造成等待的方法。

2、定性分析——為什么不確定性會造成等待？

我們結(jié)合課前思考中去銀行辦業(yè)務(wù)的案例，來講解為什么在供給能力大于平均需求量時，由于不確定性的存在仍然會造成客戶的等待。

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假設(shè)銀行從中午12點開始只有一個營業(yè)窗口。平均每5分鐘來一個客戶。每個客戶的業(yè)務(wù)平均需要4分鐘完成。你可以看到，這個例子中銀行的服務(wù)供給能力是足夠服務(wù)這些客戶的。

那為什么還會造成客戶的等待呢?主要有兩個原因：客戶到達銀行時間的不確定性和客戶服務(wù)所需時間的不確定性。

我們先來分析為什么客戶到達銀行的時間的不確定性會造成客戶的等待。

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“平均每5分鐘來一個客戶”，也就是說不是正好每5分鐘有一個客戶來銀行，而是有的時候前后兩個客戶到銀行的時間間隔可能大于5分鐘，有的時候小于5分鐘。

舉個例子。假如說第一個客戶12點到銀行的時候他之前沒人，所以他不需要排隊馬上辦理業(yè)務(wù)，4分鐘后離開。

但是第二個客戶不是在第一個客戶進入銀行后正好5分鐘到達的，而是晚到了一會兒，在12點08分到的。也就是說，從12點04分到08分之間銀行柜臺是有服務(wù)供給能力給客戶辦理業(yè)務(wù)的，但是因為沒有客戶過來，所以這四分鐘里的業(yè)務(wù)窗口是閑置的。第二個客戶來了以后沒有排隊，馬上辦理了業(yè)務(wù)，12點12分離開。

我們再看第三個客戶。他是在第三個客戶的平均到達時間12點10分準點到達。但是和剛才討論的第一種情形不同的是，因為第二個客戶到太晚了，造成了第三個客戶到的時候第二個客戶還在辦理業(yè)務(wù)，所以他需要等待。

所以我們看到，第三個客戶等待的根本原因在于第二個客戶的晚到，而且在第一個客戶離開和第二個客戶到達之間的時間段里，銀行的服務(wù)供給能力被浪費了。

需要注意的是，這種服務(wù)供給能力跟生產(chǎn)產(chǎn)品的供給能力不同，一段時間內(nèi)生產(chǎn)出的產(chǎn)品如果在該段時間內(nèi)沒有需求的話，可以存儲起來等過段時間有需求了再賣。

但是，服務(wù)供給則不同，在12點04到08分之間，富余的供給能力無法存儲到以后等第三個客戶來的時候使用。

所以說，由于客戶到達時間是不確定的，以及服務(wù)供給能力是不可存儲的，這兩個因素共同造成了第三個客戶的等待。

我們再來分析第二種不確定性，為什么辦理業(yè)務(wù)所需時間的不確定性會造成客戶的等待。

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我們聚焦于客戶辦理業(yè)務(wù)所需時間的不確定性?！捌骄鶚I(yè)務(wù)辦理時間4分鐘”，也就是說不是每個人的業(yè)務(wù)辦理都花4分鐘，而是有人辦理的時間長些，有人短些。

舉個例子，假設(shè)第一個客戶12點到銀行無需排隊馬上辦理業(yè)務(wù)，他的業(yè)務(wù)非常簡單，2分鐘就搞定后離開。

第二個客戶12點05分到。她來的時候柜臺已經(jīng)閑置3分鐘了，所以她不用排隊馬上辦理業(yè)務(wù)。但是她的業(yè)務(wù)耗時多，用了7分鐘，一直辦到12點12分才結(jié)束。

但是第三個客戶12點10分準時就來了，結(jié)果需要等待2分鐘。

我們看到，第三個客戶等待的根本原因在于客戶服務(wù)所需時間的不確定性，以及閑置的服務(wù)供給能力無法存儲到今后使用，造成了客戶的等待。

通過上面的分析，我們看到，因為各種不確定性的存在，系統(tǒng)有的時候是有提供服務(wù)的供給能力但是沒有客戶需求，也就是供大于求；有的時候是服務(wù)供給能力已經(jīng)飽和了但是還有客戶需求，也就是供小于求。

但是，二者的作用是不對稱的，無法互相抵消。

具體體現(xiàn)在：供大于求的時候，剩余的供給資源無法存儲到以后供給緊張的時候使用，也就是說這些資源不立即使用的話就浪費了。但是供小于求的時候，無法立即得到服務(wù)的需求不會消失，而是以客戶等待的形式存儲到以后有服務(wù)供給能力了再接受服務(wù)。這就解釋了不確定性造成等待的本質(zhì)原因。

這個結(jié)果非常具有現(xiàn)實意義，無論是分析和規(guī)劃公司、部門現(xiàn)有的供給能力，還是作為管理者給團隊分配工作任務(wù)，你都不能忽略實際商業(yè)環(huán)境中的不確定性，簡單地考慮各種平均值，比如需求量的平均值、服務(wù)時間的平均值、下屬處理一件任務(wù)的平均時間等等。

你應(yīng)該盡可能周全地考慮不確定性所帶來的影響。

此外，就像我在開篇時說的，作為下屬，當上司布置任務(wù)時沒有考慮到不確定性，即使你處理任務(wù)的供給能力是大于上司對你的需求的，但依然無法即時完成的時候，可能不是你的錯，但會對你的職業(yè)發(fā)展帶來負面影響，你應(yīng)該把剛才講的原理告訴你的上司，這樣一是消除上司對你的誤解，二是讓上司以后在安排工作的時候能夠更科學合理。

3、定量分析——等待時間與系統(tǒng)使用率

現(xiàn)在你已經(jīng)知道了，即使設(shè)定的服務(wù)供給能力的上限超過平均需求量，因為客戶到達時間和客戶服務(wù)時間的不確定性，還是會造成了客戶的等待。但是，當你作為公司高管，或者需要給下屬布置工作任務(wù)，僅僅意識到這種不確定性，還是沒有辦法做出準確的決策。

所以，接下來我會教你更進一步用可量化的方法來分析，到底需求量占服務(wù)供給能力多少時，發(fā)生一點點不確定事件就會使等待時間大幅上升呢?

了解了這點，你就能知道，在什么情況下，投入資源去提升服務(wù)供給能力是值得的；相反，在什么情況下，即使投入大量的資源，帶來的回報也會非常有限，不值得繼續(xù)提升服務(wù)供給能力。

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為了解決這個問題，首先，你需要掌握一個概念，叫做系統(tǒng)使用率。

系統(tǒng)使用率，描述的就是客戶平均需求量，占服務(wù)供給能力上限的比例關(guān)系。

在剛才銀行的例子中，平均需求4分鐘可以處理完成，而服務(wù)供給能力支持平均5分鐘來一個客戶，所以平均需求量占服務(wù)供給能力上限的比例是4/5，也就是說系統(tǒng)使用率是80%。

理論上來說，系統(tǒng)使用率的數(shù)值可以是1%，也可以是99%，并且每個數(shù)值，都對應(yīng)著這個系統(tǒng)使用率下客戶的平均等待時間，具體的計算非常復(fù)雜，這超過了本節(jié)課的內(nèi)容范圍。如果你感興趣的話，可以在本節(jié)的延伸學習板塊，找到我為你展示的具體結(jié)果。

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現(xiàn)在請看下面這張幻燈片，這里橫軸代表系統(tǒng)使用率，縱軸代表客戶平均等待時間，紅色曲線代表兩者之間的關(guān)系。

你可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)使用率每增加一個百分點，客戶等待時間也隨之增加，并且增加的速度越來越快，也就是說，這條紅線不是一條直線，而會隨著系統(tǒng)使用率的增加變得越來越陡峭。數(shù)學中我們管這種關(guān)系叫做非線性關(guān)系。

為什么會是這樣非線性的關(guān)系呢?

因為當系統(tǒng)使用率很低的時候，尤其是低于80%時，服務(wù)供給能力在大多數(shù)時間是空閑的。因此，客戶等待的可能性是很小的。

在這種情況下，即使你投入了大量資源去降低系統(tǒng)使用率，效果也是非常小的。你看曲線在這一段趨勢非常平緩，即使系統(tǒng)使用率從70%降到50%，客戶等待時間也降低得非常少。

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但是，當系統(tǒng)使用率大于80%，接近飽和的時候，供給能力僅在極少數(shù)時間是空閑的，也就是說，系統(tǒng)幾乎一直在滿負荷運轉(zhuǎn)。這種情況下，只要出現(xiàn)一點點不確定性，客戶就需要長時間地等待。這時，投入資源降低系統(tǒng)使用率就是很值得的。

比如，如果你能夠?qū)⑾到y(tǒng)使用率從98%降到94%，雖然只降了4個百分點，但平均客戶的等待時間就能從100分鐘降到30分鐘，降幅非?？捎^，可以直接優(yōu)化用戶體驗，給公司帶來更好的口碑和價值。

這種非線性關(guān)系在現(xiàn)實中有特別重要的意義。

假如你經(jīng)營一家公司，公司運營的系統(tǒng)利用率在80%以上。通過觀察紅線你能看出，客戶的等待時間很長，比方說達到了90分鐘。假設(shè)你能夠通過增加員工數(shù)量、提高員工技能、對設(shè)備進行技術(shù)升級等方式減小系統(tǒng)使用率，哪怕系統(tǒng)使用率減少只是幾個百分點，這都能顯著減少客戶的等待時間。那么，在這種情況下，花錢投資以減少系統(tǒng)使用率是值得的。

但是，假如你公司的系統(tǒng)使用率在80%以下，通過觀察紅線你能看出，雖然客戶仍然要等待，但是即使通過投資等方式大幅減少系統(tǒng)使用率，客戶等待的時間降低卻不明顯。因此，在這種情況下，為了減少客戶等待時間去降低系統(tǒng)使用率是沒有必要的。

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我們拓展一下思路，在日常工作中，80%左右的工作飽和量是比較合適的，超過80%的話，工作量接近飽和，一點點不確定性事件的發(fā)生，就會造成工作拖延的情況時，你需要理性地和上級溝通，將工作飽和量調(diào)整到80%左右，這樣才是真正對工作負責、對自己負責的健康的工作狀態(tài)。而低于這個比例，說明工作可能不太飽和，對你的事業(yè)發(fā)展未必有利。

所以，80%左右的工作飽和量，既可以讓你在職場中充分得到鍛煉和成長，又不至于讓你每天加班到深夜，可以拿來幫助你合理規(guī)劃自己的工作和發(fā)展。

4、一些減少不確定性帶來等待的方式

剛才我為你介紹了客戶平均等待時間和系統(tǒng)利用率的關(guān)系。我們知道，當系統(tǒng)利用率超過80%，造成等待時間過長的時候，有必要采取措施去減少客戶的等待時間，否則你可能會接到大量用戶的投訴，影響口碑，甚至造成用戶流失等嚴重后果。

那要如何減少客戶等待時間呢?

接下來，我為你介紹兩類非常實用的方法：

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第一類，是通過降低系統(tǒng)使用率，減少客戶的等待時間。

降低系統(tǒng)使用率有兩個方向：

• 一個是增大分母，也就是增加服務(wù)供給能力；
• 另一個是降低分子，也就是降低平均需求量。

1）增加服務(wù)供給能力就是上節(jié)課向你介紹的方法，比如增加人力、增加設(shè)備或通過技術(shù)革新來增加服務(wù)供給能力。

我結(jié)合開咖啡店的例子幫助你回顧上節(jié)課的這部分內(nèi)容，假如說你開的咖啡店因為只有一臺咖啡機，造成等待時間較長，就可以考慮再購置一臺設(shè)備，并增加一名員工制作咖啡。假如點餐時間很長，你可以考慮增加一名員工負責點餐，或者利用先進的自助點餐機或者手機進行點餐服務(wù)。

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2）那么如何降低平均需求量呢?

北京前幾年的機動車數(shù)量猛增，一度讓道路交通出行接近飽和，所以前幾年不限行的時候會非常擁堵。為了緩解交通擁堵，北京采取工作日限號的措施，比如說星期一限行尾號是0和5的汽車，星期二限行尾號是1和6的汽車等等。這個措施可以把系統(tǒng)利用率降低20%。采取措施后，擁堵狀況有顯著改善。

而在一些特殊日子，為了進一步保證交通暢通，北京采取單雙號的限行措施，也就是單日尾號是單數(shù)的可以上路，雙日尾號是雙數(shù)的可以上路，這樣一來系統(tǒng)利用率降低了50%，跟每天限制兩個尾號相比，路上幾乎不會出現(xiàn)擁堵的狀況。

第二類方法是從根本上減少各種不確定性。

包括兩個維度

• 降低客戶到達時間的不確定性
• 和降低客戶服務(wù)時間的不確定性

1）如何降低客戶到達時間的不確定性呢?

這時候，我們可以考慮采用預(yù)約機制。只要不是像醫(yī)院急診這種特別緊急、不可預(yù)期的服務(wù)需求，大多數(shù)情況下，我們都可以采用預(yù)約模式。這樣一來，每個客戶達到的時間都是提前確定好的，在到達時間方面就幾乎沒有不確定性了。

比如我們維修電腦，聯(lián)想維修店允許客戶提前電話預(yù)約，具體在哪天幾點到店里維修。再比如一些牙科診所和私立醫(yī)院，很多都能夠讓病人提前在網(wǎng)上預(yù)約選擇哪天幾點來看病。

這樣，就能夠大幅降低客戶到達時間的不確定性，既能夠緩解服務(wù)供給能力的閑置情況，又能夠防止客戶扎堆到達，造成長時間等待。

2）那如何降低客戶服務(wù)所需時間的不確定性呢?

我們可以考慮對客戶業(yè)務(wù)的種類和復(fù)雜程度進行分類，這樣，在處理同一類客戶業(yè)務(wù)的時候，時間波動性就會相對縮小。

比如我們?nèi)ャy行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。銀行網(wǎng)點的不同窗口，辦理的業(yè)務(wù)是不同的，比如說有的辦理存款業(yè)務(wù)，有的辦理理財業(yè)務(wù)。

再比如，我們通過電話或者在線客服預(yù)訂機票、酒店時，會被引導(dǎo)先選擇服務(wù)的類型，例如預(yù)訂機票酒店、還是查詢已經(jīng)訂好的機票酒店、或是投訴等等，然后再根據(jù)服務(wù)的類型，分給不同的坐席去提供服務(wù)。

這樣一來就能夠大幅降低客戶服務(wù)所需時間的不確定性，服務(wù)也能夠變得更專業(yè)更高效。

剛才為你介紹的幾種應(yīng)對不確定性帶來等待的方法，無論你是在企業(yè)從事管理工作，還是作為普通的員工，或是自己創(chuàng)業(yè)，都非常實用，希望對你有幫助。

5、【總結(jié)】

親愛的同學，這就是本節(jié)課的全部內(nèi)容。我們了解了在很多現(xiàn)實問題中出現(xiàn)客戶排隊等待的原因在于各種不確定性的存在。我們學到了等待時間跟系統(tǒng)利用率的非線性關(guān)系。最后基于這些知識，我還分享了一些解決不確定性造成等待的方法。

本節(jié)課和之前四節(jié)課，我們都是從公司內(nèi)部的視角去了解如何做好運營管理。但很多情況下，只有你自己做好了運營管理仍然沒法很好地匹配供給和需求，因為你還有你的上下游，你需要他們的配合。

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