? ? ? ? 首先看一下豐田汽車和本田汽車這兩家公司，在2019.4.1-2020.3.31財年的經(jīng)營業(yè)績預(yù)測。日產(chǎn)那個敗家子兒就先不看了。直接列個表對比一下，營收和利潤部分的單位是億元人民幣。
? ? ? ? 豐田的經(jīng)營規(guī)模更大，按說組織效率會隨規(guī)模下降，低于本田。整體工資水平比本田高，更是直接侵蝕利潤。但是豐田都破解了！銷售收入相當(dāng)穩(wěn)定，經(jīng)營利潤在過去三年一直保持在8.4%左右，尤其出彩！員工工資差別很大，但是如果考慮到豐田的員工平均年齡和平均工齡的差異，在年功序列制下年齡工齡都吃虧的話，豐田的平均工資應(yīng)該比本田高出10%以上。
? ? ? ? 所以，經(jīng)營績效差異大，很大程度上會體現(xiàn)在成本管理的差異巨大，是不是？當(dāng)然，產(chǎn)品力或者品牌力所帶來的銷售量上升，帶來的對客戶的議價能力也就是定高價的能力也高，但是實際價格差異并沒有經(jīng)營績效差異那么大。這就是成本管理的能力了。有人會說，豐田是不是偷工減料了？兄弟，偷工減料這事兒，騙得了一時，騙不了一世，其他幾家世界級大廠包括本田的氣囊事件在內(nèi)，質(zhì)量問題對于經(jīng)營績效的打擊，那可是致命的！所以別這么想，那只會顯示你真的不懂經(jīng)營一家企業(yè)，甚至一個包子鋪的基本道理。
? ? ? ? 那就直接聊一聊幾條基本的概念。
? ? ? ? 首先，豐田認為，利潤是銷售價格減去成本。就是這個公式
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 利潤=售價-成本
? ? ? ? 這不廢話么，誰家不是這樣的？！不是，感覺是這樣的，其實大家的想法都是這樣的：
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 售價=成本+利潤
? ? ? ? “這不是一回事兒么？！拿我當(dāng)小學(xué)生耍也耍不過去??！”——你心里是這樣想的么？有啥差別呢？
? ? ? ? 豐田的公式，包含這樣的思想：售價是客戶決定的，要想獲得利潤，就得把成本降下去。大多數(shù)企業(yè)的公式，就是后面這個，背后隱藏的是這個想法：我的成本再怎么降也都在這兒了，我想要多少多少利潤，所以要定多少多少錢的價格，只要營銷的能夠好好策劃就能賣出去了。
? ? ? ? 舉個例子，沃爾沃新款XC90剛上市的時候，定價80-120萬，但是，低價的沒有車，因為專賣頂配的，這就相當(dāng)于價格是自己定的，不是顧客定的。為了賣出去，還請了國內(nèi)一眾名流大腕代言，都是企業(yè)界事業(yè)有成的大佬，包括柳大爺，上海的郭叔叔，十幾二十幾個大佬的頭像，做成一面墻，“誰誰誰都訂這款車啦！你也和他們一樣有成就感又有內(nèi)涵啊，來一輛！”可惜，量產(chǎn)之后訂單太少了，沒出半年，價格狂降50萬。你說價格誰定的？是不是顧客定的？沒有銷量，你的研發(fā)費用固定投資營銷費用，往哪兒攤？利潤能出來嗎？
? ? ? ? 好，這是第一個，也是豐田的成本管理的最基本的思想和行動原則。但是，我想悄悄滴告訴你，這并不是豐田的原創(chuàng)，實際上，英國的瑪莎百貨最早意識到這一點，并用這個思想確立了自己的成本管理，也就是全供應(yīng)鏈的成本管理的思路和方法體系。后來，沃爾瑪也學(xué)到了，但是沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r（包括那個啥啥福），是硬性殺價，而豐田的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略也和瑪莎百貨學(xué)的，是利益共同體的思路，這個以后再說。
? ? ? ? 第二個，“排除浪費”。豐田認為，原材料和人工，你不可能比別人低多少，為什么別人做的比我好比我便宜呢？尤其是早期剛創(chuàng)業(yè)時跟美國、德國對比，大野耐一就想，你不可能比我能耐大多少，這里面有訣竅。訣竅在哪兒呢？材料費用，壓供應(yīng)商那是有限的，弄不好他垮了你也跟著倒霉，或者他給別家供貨去了；人工費用，你壓低了工資人家不來，優(yōu)秀的人都去別人家去了。所以，只有一個地方：固定費用，制造方法上，有差異。制造方法有差異，那就是有浪費。昨天說了，庫存是最大的浪費，還有其他的浪費。大野耐一等一幫TPS的創(chuàng)始大佬定義了“七大浪費”。實際上，浪費何止七個，只不過日本有個俗語，原意和中國的“金無足赤人無完人”差不多，“是人都有七個毛病”，再沒毛病也能挑出七個來，所以從這句話轉(zhuǎn)化過來的，至少有七個，實際上，每個部門、車間、工序、倉庫去找，都有幾十上百種浪費。
? ? ? ? 大野耐一說過這樣的話：我們只不過一直在關(guān)注從接到客戶訂單到收回貨款為止的時間軸，并將摻雜其中的不產(chǎn)生價值的浪費從時間軸中排除。
? ? ? ? 啥叫“從時間軸中排除”？我們知道，固定費用的攤平，看起來是攤在產(chǎn)品的數(shù)量上，實際上呢，是攤在時間上。會計計算產(chǎn)品成本的時候用生產(chǎn)量去除固定費用，但是在計算折舊的時候是按年的，什么資產(chǎn)是3年，什么是5年，什么是10年、30年等。所以，你生產(chǎn)一個產(chǎn)品花費的總時間是多少，或者反過來說你單位時間內(nèi)生產(chǎn)多少產(chǎn)品，或者多少顧客訂單，就決定了你的成本中固定費用的占比。從時間軸中排除，就是降低固定費用。記住，這是豐田在成本管理中的核心。所以，他不是偷工減料無理地降低材料成本，更不是降低人員工資反而是高工資，但是他的單臺成本低，總運營成本低，利潤就比別人高了。
? ? ? ? 另外一個豐田的前副社長荒木隆司說的可能更容易理解：其實我們所希望降低的不是成本而是浪費。消除了浪費其結(jié)果是降低了成本。豐田持續(xù)地進行改善，所謂的“改善”（改善及革新）被定義為消除潛在的浪費的每天的企業(yè)活動。
? ? ? ? 降低固定費用就降低了成本，這個話其實也不是豐田“發(fā)明”的，只能說是它“發(fā)現(xiàn)”的，因為這是經(jīng)濟原理，只能被發(fā)現(xiàn)不能被發(fā)明。為什么呢？因為是我“發(fā)現(xiàn)”豐田的成本管理或者成本降低的思路符合馬克思在《資本論》中的論斷。在《資本論》中，馬克思說到周轉(zhuǎn)時間的時候他說，“利潤率和周轉(zhuǎn)時間成反比”；在說到“不變資本與價格變動”時他又說，“利潤率受到不變資本節(jié)約程度的影響”。周轉(zhuǎn)時間，就是大野耐一說的“從接到客戶訂單到收回貨款為止的時間軸”，不變資本的節(jié)約，簡單理解就是固定費用攤平的減少。
? ? ? ? 浪費的概念，也不是豐田獨家的發(fā)明，全世界的優(yōu)秀經(jīng)營，都是同樣的本質(zhì)，比如，管理大師德魯克在《成果管理》中就指出，“商業(yè)企業(yè)不是自然現(xiàn)象，而是社會現(xiàn)象。在社會環(huán)境中，非常少量的的事件屬于一個極端（最初的10%或20%），他們擁有90%的結(jié)果；而絕大多數(shù)事件擁有的結(jié)果占10%左右?！m然90%的成果是由最初發(fā)生的10%的事件創(chuàng)造出來的，但剩下的90%的事件產(chǎn)生的成本卻占90%，而這些事件是創(chuàng)造不出成效的?！边@是他對浪費的最為直接的論述。所以，可以理解的是，排除浪費不是豐田的專利，而是所有企業(yè)從科學(xué)經(jīng)營的角度必須面對的課題。
? ? ? ? 第三，為什么豐田的工資高反而成本更低了呢？直截了當(dāng)?shù)卣f，就是他把基本的科學(xué)管理比如IE、SE等手段不斷做徹底的同時，把員工漲薪和生產(chǎn)效率的提升密切地掛鉤，不是僅僅和生產(chǎn)部門以及一線員工掛鉤，更是和全流程、全階層的員工掛鉤，比如和品質(zhì)部門、工藝部門、設(shè)備管理部門、采購部門，以及后臺部門等掛鉤，還和管理者的升遷掛鉤，你有經(jīng)營思維管理業(yè)績，才能有晉升的可能性。比如一個新產(chǎn)品上線，在投產(chǎn)前會確定基本的效率水平，這個確定的流程比較復(fù)雜，大概意思是，前三個月有一個暫定效率水平值，投產(chǎn)后的三個月內(nèi)，基于工業(yè)工程的計算以及過往相似產(chǎn)品的最佳效率，并進行現(xiàn)場生產(chǎn)的實地把握，和現(xiàn)場進一步溝通確立基準(zhǔn)效率，在此基礎(chǔ)上，全流程各部門一起努力，找到問題課題，持續(xù)提升量產(chǎn)過程中的效率，提升的效率部分換算成收益，和員工分享。分享的這部分，叫做“支付生產(chǎn)效率補貼”，但是是作為漲薪的部分，加到工資里去，并不是一錘子買賣，不是說這個改善完了給一次錢完事兒的做法。因為每一次提升都是在前面的改善的基礎(chǔ)上持續(xù)獲得的，是爬臺階的過程，不走回頭路，也就是公司的運營效率在長時間跨度上比如若干年的跨度上，持續(xù)提升的。這是豐田的過人之處。
? ? ? ? 這個牛逼吧？所以，東京大學(xué)的那位專門研究汽車工業(yè)經(jīng)濟的藤本隆宏教授，這樣評價豐田生產(chǎn)方式：
? ? ? ? 「豐田生產(chǎn)方式的強處是什么？初級者回答：是庫存很少。中級者則回答是包括強制性使問題顯現(xiàn)出來，提高生產(chǎn)性，提高質(zhì)量的機制（組織機制=流程）等等?？墒牵呒壵哒f什么呢？認為是反復(fù)進行將問題顯現(xiàn)出來并進行解決的過程中，反而對沒有問題的狀況感到不安，從而大家一起開始拼命尋找問題……藤本先生進一步說到，「幾萬名的員工對解決問題就像上癮了一樣。這就是豐田的過人之處」。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? （藤本隆宏，日經(jīng)BP，《豐田強在哪里？》）
? ? ? ? ? ? ? 最后，學(xué)習(xí)一下豐田的成本管理的定義，或者叫做“豐田成本管理原則”：所謂成本管理，就是為了達成預(yù)期的利潤目標(biāo)，策劃各種行動，并對其成果進行評價，和采取相應(yīng)的處置手段的過程。它是一個涵蓋了從研發(fā)階段到量產(chǎn)階段的管理體系，包括研發(fā)階段的成本策劃和制造階段的成本維持和改善，而TPS在早期更是推進制造階段的成本維持和改善的思想和方法論。這也是大野耐一推進的TPS，其核心在于與薪資體系密切相關(guān)的、前面講過的叫做“生產(chǎn)效率補貼”的效率管理的機制。
? ? ? ? 好吧，做個結(jié)論：單純從成本管理的角度而言，
? ? ? ? TPS就是降成本的思想和方法論體系：
? ? ? ? TPS的降成本的基本思想是符合馬克思的《資本論》的基本經(jīng)濟原理；
? ? ? ? TPS的浪費的概念不是獨創(chuàng)，也是德魯克的管理思想；
? ? ? ? 英國的瑪莎百貨是豐田的老師之一。
? ? ? ? 今天不過是講了成本管理的基本概念，以后會是一個細聊的小專題。
