在商業(yè)環(huán)境浸潤久了，發(fā)現(xiàn)商業(yè)最讓人寒心的地方在于：

對社會有益的往往不賺錢，能賺錢的往往對社會無益。

不光無益，甚至有害，大多數(shù)所謂的“商業(yè)模式”，不過是一種套利行為。

想象這樣一個情景：

左邊有人買賣蘋果，一塊錢兩個，右邊也有人買賣蘋果，兩塊錢一個。假設他們都愿意買也愿意賣。

由此，哪怕是小孩子也知道，在左邊花一塊錢買兩個蘋果，賣給右邊兩塊錢一個，得四塊錢，再去左邊買蘋果……

如果世界上只有你們?nèi)齻€人，雖然一開始你什么都沒有，只有一塊錢，甚至這一塊錢也可以是朝他們借的，但只要你用這個套利策略，很快你就變成這個世界上最有錢的人了。

第一輪，你的錢從一塊變成四塊。

第二輪，從四塊變成 16 塊。

第三輪，從 16 塊變成 64 塊。

每一輪漲四倍。不說多了，就這樣玩十輪，你會有 1048576 塊錢，4 的 10 次方。

很多商業(yè)模式，說白了，底層就是這樣一個模型，只不過外面層層疊疊，一些花里胡哨的包裝。

而員工在這樣的商業(yè)體系中所扮演的角色，不過是一個讓“套利系統(tǒng)”運轉(zhuǎn)起來的工具。

而工作中充斥著肉眼可見的，作為一個工具的無價值感。

甚至是罪惡感。

很多時候，員工不過是幫助公司宰客的工具。

如果......

《企業(yè)再造》中，哈默描述了流程型組織給企業(yè)帶來的改變：

正如結(jié)構(gòu)布局需要改變一樣，再造也需要公司在文化上發(fā)生重大改變。再造要求員工深信他們是為顧客工作，不是為他們老板工作。

然而只有公司的實際獎金評估與此一致時，員工們才會相信。

例如，施樂公司不僅告訴員工，他們的薪水是顧客給的，而且用行動將二者聯(lián)系起來。現(xiàn)在該公司經(jīng)理的大部分獎金都是根據(jù)顧客滿意度確定。以前，當他們的獎金只取決于他們各個部門的表現(xiàn)時，經(jīng)理們會為過錯、權(quán)限和資源相互論戰(zhàn)。

現(xiàn)在，這些內(nèi)部的爭斗消失了，因為經(jīng)理們已經(jīng)將他們的關(guān)注點轉(zhuǎn)到了最大化顧客滿意度上。

“為顧客工作”、“薪水是顧客給的”、“大部分獎金都是根據(jù)顧客滿意度確定”、“關(guān)注點轉(zhuǎn)到了最大化顧客滿意度上”。

企業(yè)仿佛成為了人們（員工與消費者）互助的工具而不是反過來，人們在企業(yè)的幫助下互相創(chuàng)造價值而不是反過來。

讓公司成為員工與客戶實現(xiàn)合作的工具而不是讓員工成為公司宰殺客戶的工具。

多么理想的商業(yè)圖景......