作者：埃里克·杰克遜 （Eric M. Jackson），“PayPal黑幫”成員之一，任職PayPal第一任營銷總監(jiān)。。CapLinked公司（是一個專為投資人、創(chuàng)業(yè)者等提供簡單高效投資協(xié)作平臺）的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。
PayPal黑幫：自2002年P(guān)ayPal出售給eBay之后，許多PayPal核心員工陸續(xù)從新公司離職：
皮特·泰爾（Peter Thiel）：離開PayPal后，創(chuàng)建了對沖基金Clarium以及名為一家名為Founders Fund的風(fēng)投機(jī)構(gòu)。Facebook的最初投資人之一，在2004年以50萬美投資成功換取Facebook 10.2%的股份。2012年Facebook上市后，這些股票的價值達(dá)到數(shù)十億美元，投資回報率高達(dá)2000倍。同樣也是《Zero to One》作者。
埃隆·馬斯克（Elon Musk）：離開PayPal后，馬斯克用自有資金投資創(chuàng)建了商用太空項目Space X以及電動車制造公司特斯拉。2010年上市。
雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）：硅谷“人脈之王”、LinkedIn創(chuàng)始人，曾介紹 Peter Thiel 參與 Facebook 的第一筆外部投資。LinkedIn于2011年初上市。
杰瑞米·斯多普爾曼（Jeremy Stoppelman）：PayPal被收購后，斯多普爾曼與同事拉塞爾·西蒙斯（Russel Simmons）在2004年創(chuàng)建了點評網(wǎng)站Yelp，類似大眾點評。2012年上市。
查德·赫利（Chad Hurley）和陳士駿（Steve Chen）：兩人在離開PayPal后創(chuàng)辦了視頻分享網(wǎng)站YouTube。YouTube創(chuàng)辦2年后，赫利和陳士駿以超過16億美元的價格把YouTube出售給谷歌。
其中還有麥克斯·拉夫琴（Max Levchin）創(chuàng)辦的社交游戲公司Slide（后被 Google 收購），羅洛夫·博沙（Roelof Botha）加盟硅谷頂級風(fēng)險投資公司紅杉資本出任合伙人，基思·拉布伊斯（Keith Rabois）加盟移動支付公司Square并出任首席運營官，等等。
盡管他們早已不在一起工作，但“PayPal黑幫”成員之間的聯(lián)系卻從未中斷。如果有人需要資金或建議，他就會給其他成員打電話。
好吧，還是來說說這本書吧。本來以為是一本講述支付行業(yè)事跡或概念的書籍，原來是講述了PayPal的創(chuàng)業(yè)史，最多的部分當(dāng)然也是PayPal與eBay之間的恩怨情仇。從兩部分看這段創(chuàng)業(yè)史：
團(tuán)隊和文化
團(tuán)隊是企業(yè)通向成功的基礎(chǔ)，市面上有句話叫“寧愿投資到一流的團(tuán)隊，二流的項目，也不投資到二流的團(tuán)隊，一流的項目”，在PayPal的成長歷史也得到很好的驗證。從前面對PayPal黑幫的描述，相信都會認(rèn)為這是一支牛逼的團(tuán)隊，它到底牛逼在哪？在書中找到了一些答案。
在作者離開安達(dá)信時，這樣描述安達(dá)信：“基本上不會給員工描繪公司的宏偉藍(lán)圖，更不用說規(guī)劃他們自己的職業(yè)路徑了?！?，“嚴(yán)格遵守等級秩序，頭銜往往比技術(shù)或經(jīng)驗更重要”。這樣的企業(yè)環(huán)境似乎并不陌生，企業(yè)似乎只是把員工視為能做事的機(jī)器。
而PayPal呢？“統(tǒng)治世界指數(shù)”，也就是注冊用戶數(shù)。作者說“我喜歡這個能讓員工時刻關(guān)注公司業(yè)務(wù)進(jìn)展工具的理念”，臣復(fù)議，臣也喜歡。每個成功的企業(yè)，都需要某種形式的宏大愿景來指導(dǎo)其決策的制定，同時也讓員工覺得自己的公司與眾不同。他們愛著自己的團(tuán)隊，愛著自己的產(chǎn)品。
PayPal敢用人。許多員工過去的經(jīng)歷跟他們現(xiàn)在的職務(wù)很少有相似之處，更看重才能，而不是經(jīng)驗。埃里克也是沒有營銷經(jīng)驗。包括后來戴維·薩克斯提拔了許多年輕的員工單位管理職位，授權(quán)給員工以創(chuàng)造成果，并確保員工的努力會得到回報。
PayPal內(nèi)部盡可能透明。彼得鼓勵要最廣泛地傳播數(shù)據(jù)，為了員工理解公司的業(yè)務(wù)情況，而且掌握必需的數(shù)據(jù)以討論高級戰(zhàn)略。包括公司的決策、方向和危機(jī)，它不只是高管們自己的事。有時候員工沒有主人翁思想，全是員工自己的問題嗎？
PayPal不拘禮節(jié)。這家創(chuàng)業(yè)公司看起來很“無序”，都不知道有新同事的加入，作息時間不定，甚至拿乒乓球桌做辦公室。也許一家全是年輕企業(yè)家，并下定決定顛覆世界金融體系的公司，的確是不屑忙活辦公桌往哪擺。
PayPal每個人都有發(fā)言權(quán)，甚至決策權(quán)。PayPal非正式的文化很大程度上鼓勵了所有員工提意見，員工感到自己有權(quán)影響工作推進(jìn)的方式，這使得在應(yīng)對突發(fā)事件或競爭對手威脅的時候，能緊密團(tuán)結(jié)，勁往一處使。PayPal能找到eBay這塊土壤，發(fā)生病毒式增長，也是員工具備決策權(quán)的結(jié)果。
這兩點也是PayPal與X.com合并，以及后來被eBay收購合并時，矛盾的突出點。PayPal氣氛十分寬松，有共同的目標(biāo)，管理層也鼓勵員工提出新觀點，幾乎不需要什么監(jiān)管，既能促進(jìn)員工的個性發(fā)展又能促進(jìn)公司的靈活性?？梢噪S時轉(zhuǎn)向，快速執(zhí)行新的創(chuàng)意。而eBay，照書中描述就是開會定好了時間經(jīng)常變，屁大點事也要開個會，關(guān)鍵開完了也沒個結(jié)果，誰也不愿意做決策，包括主管。就像一個朋友形容他們公司，不做還好，做的越多錯的越多?；蛟S這就是很多有背景有資源的大公司干不過創(chuàng)業(yè)公司的原因吧。
上市后eBay管理團(tuán)隊與銀行家們歡聚，而PayPal上市后的高管們則是與員工一起慶賀。就像書中形容eBay的一句話，團(tuán)隊亦如此：
時間對于一家公司的文化產(chǎn)生的影響不如公司領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生的影響大。
產(chǎn)品和營銷
我始終認(rèn)為產(chǎn)品和營銷是一體的，雖然多數(shù)情況下是兩只團(tuán)隊在分工，但他們節(jié)奏應(yīng)該是一個調(diào)子上的。這是題外話。
PayPal在早期做營銷的時候，并不是盲目的掃街式推廣，而是找到目標(biāo)用戶或內(nèi)行（意見領(lǐng)袖）這群“早期使用者”，有針對性的推廣。同時關(guān)注數(shù)據(jù)的變化，以判斷營銷活動結(jié)果。數(shù)據(jù)是做出決策所必需的。
與X.com合并后（不禁想到滴滴和快滴的合并），為了節(jié)省資金，營銷重點不再是廣告而是病毒式增長。與其它互聯(lián)網(wǎng)公司合作，協(xié)商用戶互換。
書中有句話，讀的時候笑了“做決定的時候不能脫離現(xiàn)實，更不能在凌晨3點的時候做出”，這是因為限制了用戶信用卡支付的額度引發(fā)的危機(jī)。我想，因為這次危機(jī)讓PayPal學(xué)會了用戶調(diào)查，學(xué)會了了解用戶、傾聽用戶。
PayPal前期能抵御eBay的攻擊一定程度上是因為PayPal的服務(wù)不收費以及PayPal先發(fā)制人，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而后期能與eBay抗衡，則是更了解目標(biāo)用戶，不斷地產(chǎn)品創(chuàng)新和恰到好處的營銷。eBay那三個“送分題”，錯在它只是從自己平臺考慮，缺少對用戶的了解，還有心理上的。我想eBay肯定是有用研團(tuán)隊的，但是為什么eBay還是作出了這些逼迫用戶選擇陣營的決策？不得而知。在PayPal和eBay這場PK中，得到用戶的支持才是最重要的。
PayPal的產(chǎn)品創(chuàng)新一直都在讓用戶使用PayPal不只是僅僅為了eBay、轉(zhuǎn)賬，而是融入業(yè)務(wù)流程中，甚至應(yīng)用于更多的支付場景，支付多樣化，加強和用戶的關(guān)聯(lián)。而且也在慢慢的引導(dǎo)用戶離開eBay這個處理劣勢的主戰(zhàn)場，鼓勵用戶在eBay之外的地方交易。
當(dāng)然，在這段3年多的創(chuàng)業(yè)史中我們還能看到更多，比如戰(zhàn)略、品牌、公關(guān)等。一家年輕的公司要想存活下去，適當(dāng)?shù)耐胧钦５?，甚至是必需的?/p>
我們更加快速，而且我們鼓勵才華橫溢的員工們大膽提出意見。所以我們的產(chǎn)品開發(fā)周期更短、推廣活動更同步。
一旦尼成為一名創(chuàng)業(yè)者，就沒有回頭路可走。
