一、驗收內(nèi)容

1、共兩塊主要內(nèi)容，涉及功能點超過200項；

2、人員組成：4個新人，1個老員工（兼職），1個架構(gòu)師，我（牽頭驗收測試）；

二、背景

1、項目代碼由外公司開發(fā)，我們負(fù)責(zé)驗收和發(fā)布，但外公司的產(chǎn)品客戶不只有我們，產(chǎn)品只能實現(xiàn)對外公司來說重要的功能，部分功能不是我們想要的，而又牽涉到整體。

2、架構(gòu)師：對整個項目內(nèi)容有充分了解，負(fù)責(zé)跟外公司談需求、具體實現(xiàn)細(xì)節(jié)，其他人均未深入接觸其他人都不太深入了解，由他向項目成員傳達(dá)具體實現(xiàn)細(xì)節(jié)；

3、我：負(fù)責(zé)其中一塊主要內(nèi)容的測試，帶著兩個新人，并牽頭把控整個驗收進(jìn)度，可以全身心投入；

4、老員工：負(fù)責(zé)另一塊主要內(nèi)容的測試，帶著兩個新人，但只是兼職，還有其他任務(wù)在身，不能全身心投入。

5、四個新人：剛?cè)肼殐芍埽?個校招，1個社招。

三、總結(jié)

1、團(tuán)隊內(nèi)沒有人有項目管理經(jīng)驗，也沒有驗收測試經(jīng)驗，我作為驗收測試的牽頭人，既要帶著兩個新人開展具體的驗收測試工作，又要負(fù)責(zé)部分項目管理任務(wù)，兩方面都沒經(jīng)驗，所以耗費了很多時間精力在管理方面，自己負(fù)責(zé)的那部分具體驗收測試只能依賴兩個新人，所以進(jìn)度緩慢。

2、想要做好項目管理工作，需要兩個方面努力：

（1）對人的管理：

????????首先，了解被管理的對象的能力達(dá)到什么程度，例如：老員工雖然工作了10年，在操作系統(tǒng)層面是專家，但沒有管理人的心，一心做好自己的活即可；新人什么經(jīng)驗也沒有，只能按照步驟操作，需要老員工指導(dǎo)。

? ? ? ? 其次，人與人的溝通。曾經(jīng)試過，花了很多精力時間將整個驗收測試任務(wù)分解成很多個不同任務(wù)，而且每個任務(wù)均有具體的測試案例，均有具體執(zhí)行人，并整理成一份執(zhí)行結(jié)果清單供其他人登記，如果其他人每日按步驟操作并登記完成，可以減少每日的管理成本，可是執(zhí)行效果不佳，大部分人都忙于自身任務(wù)的完成，基本都忘了上去登記，可能覺得登記麻煩，反正在截止日期完成任務(wù)就是，每日登記進(jìn)度太麻煩了。其實，這涉及人與人之間的溝通問題，想用一個工具或一個清單就能省掉溝通成本，這是不可能的，想想自己作為被管理對象，也是懶得登記，因為覺得這不是自己的活。所以，每日的溝通還是必不可少的，工具只是輔助作用，不能依賴它。人與人之間只有面對面的溝通才是最有效的，依賴于死板或冰冷的工具，人心熱不起來，效果往往很低下。其實，不只是項目管理，人事管理也是這樣，現(xiàn)在很少有直線管理者定期跟每個員工面對面的溝通，造成坐在上面的領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工工作不積極，沒有達(dá)到預(yù)期效果，下面的員工抱怨自己付出了很多努力，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)只看到工具（管理工具或考勤系統(tǒng)）登記的努力。

? ? ? ? 最后，根據(jù)人員能力進(jìn)行均衡搭配。前面兩點都做好了，最后就是人的搭配問題了。像老員工那樣的人，不要分派管理上的活給他，由我負(fù)責(zé)具體溝通和任務(wù)的分配。每天跟他溝通，他手上的活應(yīng)該如何分配，他手上負(fù)責(zé)3人份的活，從中再分出部分給2個新人，然后新人執(zhí)行過程中以問題方式咨詢他。?

（2）對項目的管理：我一直以來都覺得，跟上面的“對人的管理”相比，對項目的管理簡單明了。

? ? ? ? 首先，對整個項目的所有細(xì)節(jié)都了如指掌。這要求，既有架構(gòu)師的總體框架理解，又有工程師具有的能力，有問題時需要親身上陣去分析，才能把握住整個項目的質(zhì)量。

? ? ? ? 其次，制定詳細(xì)的執(zhí)行計劃。能否制定出一個可有效實施的計劃，在上面說到的“對人的管理”提到的3點以及“對項目的管理”提到的第1點這些方面下功夫，沒有這些作為前提，往往計劃也就是計劃，實際實施往往偏離計劃。

? ? ? ? 最后，如實落實執(zhí)行計劃。計劃的實施，基本就是打通天、地、人三關(guān)了，解決很多預(yù)料不到的事情，防止實施人員受到計劃之外的干擾。很多時候，依賴于經(jīng)驗。

上述，都是不成熟的總結(jié)，后續(xù)再慢慢積累經(jīng)驗完善。

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