雖然大家都知道是用正確的成本，正確的產(chǎn)品，提供給正確的用戶?？蛇@里容易被忽略的是正確的產(chǎn)品/服務(wù)背后的成本。最近看了一些關(guān)于分層的認知和資料。關(guān)于分層的落地過程中會有很多知易行難的細節(jié)。容易掉進增長陷阱，簡單歸因陷阱，數(shù)據(jù)陷阱等等。下面我們結(jié)合案例來看一下
寶潔旗下的沙宣，飄柔，海飛絲
寶潔的產(chǎn)品是有分層的，最高端的是沙宣，中端是飄柔，低端的是海飛絲。海飛絲是能去頭屑的，去完頭屑，說白了是不是油膩，它都不關(guān)心，先確保沒頭屑。飄柔是要順滑的，順滑就意味著那個洗發(fā)水里面放的油質(zhì)多，油質(zhì)多就容易油膩，所以就意味著你要勤洗頭，低端用戶沒時間勤洗頭。沙宣是塑型，三天兩頭給自己頭發(fā)塑形，這一定是更高端的用戶需求，所以它的產(chǎn)品是更高端的。它的產(chǎn)品的分層和功能屬性的設(shè)計上，還是非常有道理的。
但是，他們所有的業(yè)務(wù)漲到一定的階段之后，為了追求增長，都在打折和降價。打折和降價這個事情，對于品牌商來說，導致的后果是什么呢？品牌整體形象下降和產(chǎn)品線定位混亂。
海飛絲賣了一段時間之后，市場份額已經(jīng)到頭了，量就這么大了，要再增長怎么辦？怎么賺更多的錢？打折促銷加定位升級。導致的后果是什么呢？這家公司的產(chǎn)品形象錯亂了，海飛絲在拼命往上走，飄柔在拼命往下滑，這就會導致分層亂套了，用戶心目中的形象就模糊了，這個模糊的后果是什么？用戶的認知是海飛絲這么便宜，還這個品質(zhì)，那這個品質(zhì)就值這個錢了，你要想漲就漲不上去。反過來，飄柔這么貴，還就這個品質(zhì)，應該更便宜一點，所以，整個形象就錯亂了。這就是寶潔過去這些年在中國市場犯的錯誤。
所以寶潔的例子就是在面對增長壓力時，沒有繼續(xù)用自己最合適的產(chǎn)品去服務(wù)對應的用戶，帶來的成本結(jié)構(gòu)錯配和市場認知失衡。話雖然說得簡單，當面臨增長壓力時，還是很難拒絕增長的誘惑的。
優(yōu)惠券 麥當勞
麥當勞、肯德基早年的優(yōu)惠券，它要剪下來拼，然后組合套餐，這種優(yōu)惠券其實是很難用的。
大部分做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出身的人，會覺得他們做的產(chǎn)品不好，為什么把產(chǎn)品做得這么難用。優(yōu)惠券做得很難用這件事，他們是故意的。為什么故意做得很難用呢？它通過這個方式把它的客戶也做了分層，它把客戶分成「對價格不敏感、對時間敏感的客戶」和「對價格敏感、對時間不敏感的客戶」。只有那些對時間不敏感、對價格敏感的用戶才有時間去拼那些麥當勞、肯德基的券來用。也就是說，對麥當勞和肯德基來說，優(yōu)惠券其實是一個分層工具。并通過這個工具，擴大了自己同一款產(chǎn)品的服務(wù)范圍。
這個案例我們可以聯(lián)想以下：
1）我們不能夠以載體反過來看很多事，把所有優(yōu)惠券看成同一個東西，這是一種錯誤的認知方法。優(yōu)惠券是同一種載體，但是商家為了達成的目的是完全不同的。所以，麥當勞、肯德基用優(yōu)惠券，在最原始的時候是用它做客戶分層的。這一點很重要，如果沒有這樣一個工具，就會導致同一類產(chǎn)品只能服務(wù)一個更小的用戶群，它通過這個把用戶群擴大了。
- 跟上邊寶潔的打折促銷作對比，我們也能看出優(yōu)惠券可以更好的保留品牌自身的調(diào)性，它不像打折促銷那樣是無差別提供給用戶的，而是用戶自己付出換來的，那這樣的讓利就不會顯得廉價。
3）順著麥當勞的思路，也就能理解為啥之前雙十一的時候淘寶會把優(yōu)惠規(guī)則做的十分復雜，要各種游戲合體疊加規(guī)則等等，通過這樣的方式可以更精準的切分出用戶并且用相同的產(chǎn)品覆蓋轉(zhuǎn)化更廣的用戶群體。但是從去年開始的雙十一優(yōu)惠規(guī)則開始變成簡單無差別疊加，這里我猜測一方面是更站在用戶視角，簡化用戶購物決策湊優(yōu)惠流程，另一方面是本身購物數(shù)據(jù)積累足夠多時，可以不在雙十一這個場景下以這種形式去做用戶分層獲取數(shù)據(jù)。
4）目前也會看到大部分平臺/商家都很少直接去做無差別的滿減優(yōu)惠了，都會采取優(yōu)惠券的方式，也是因為
a.統(tǒng)一滿減的方式太粗糙了，根本無法區(qū)分用戶
b.優(yōu)惠券的領(lǐng)取可以更好的控制營銷成本支出，真正給到那些價格敏感的人
c.用戶領(lǐng)劵有所有權(quán)依賴癥特性+損失厭惡
d.優(yōu)惠券的傳播特性，時間屬性等等
百度外賣 定位高端的外賣為啥比美團外賣定位中低端的虧得多？
據(jù)美團高級副總裁王慧文所說，當時百度外賣是用這個定價（高端）的市場的成本，在服務(wù)這個（中低端）市場的用戶。美團是用這個（中低端）市場的成本，在服務(wù)這個（中低端）市場的用戶。在那個時間點，美團看著沒它高端，但是，美團的成本和市場是一致的。百度的市場和成本是不匹配的，這是很可怕的一件事。它導致的后果是什么？可能就是一單多虧三五塊錢，一單多虧三五塊錢，就是永世不能翻身了。這種低毛利的生意里面，別說三五塊錢，差幾毛錢就是生死之別了，因為它沒有那么大的利潤空間。所以，如果用高成本在服務(wù)低價值用戶的話，這個生意是永遠不可能活下去的。
在我們這種低毛利生意里面，把這個市場關(guān)系配置錯了的后果是極其嚴重的，比一個功能做得好不好，根本就不是一個量級的影響。你的功能做得好用不好用，跟它比起來，根本就不影響大局了。同一種產(chǎn)品形態(tài)，在分層的時候搞錯了，后果都是非常嚴重的。
但是，很糟糕的一點是在于很多團隊會犯這個錯誤。為什么呢？當你用這么高的成本，去做這么低的市場的時候，那個市場很好做。這個用戶體驗很好，價格很低，服務(wù)很好，當然好做了。唯一的問題就是不賺錢，除了不賺錢，什么都很好，如果在做的時候，忘了分層這個事，去直接追求KPI、訂單量，很容易就掉到這個狀態(tài)去了。
所以互聯(lián)網(wǎng)的燒錢要確保知道錢燒給誰了，燒完了之后，是剩下一攤灰，還是剩下了非常優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)、非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)流程和優(yōu)質(zhì)的客戶。否則，燒完了什么都沒了。這個事，在非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不容易出現(xiàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)容易出現(xiàn)。因為非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大部分生意，第一天就要賺錢。所以，要錯配的話，規(guī)模起不來，這個業(yè)務(wù)就被干掉了，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢才會出現(xiàn)的一種情況
To B 的分層
To B生意里面，第一重要的分層是到底他會不會做生意，這比其他的分層重要得多。如果一個商家會做生意的話，他會有自己的獨立判斷，如果一個商家不會做生意的話，像美團這種餐飲行業(yè)很有影響力的公司，銷售人員去說啥他都信，反而這種商家特別容易搞定，但是這種商家往往對消費者價值也弱，用戶也不需要它。這會帶來一個虛假繁榮，這個業(yè)務(wù)進展很順利，其實這是個假象，因為客戶全都不會做生意。但現(xiàn)實中這個也挺難以避免，畢竟KPI導向下，質(zhì)量是很難保證的。
這個會不會做生意的分層為啥特別重要呢？除了上面的用戶價值，還關(guān)系到商業(yè)利潤。因為互聯(lián)網(wǎng)的To B生意往往是做LTV的，但是如果他不會做生意的話，它很快就倒閉了，沒有Life了，就更不會有Value了。所以，服務(wù)的客戶的Lifetime Value平均會低很多，但是卻在假定一個商家的Lifetime Value平均是一萬，但是你提供的產(chǎn)品都是給那些不會做生意的商家，他們可能平均只有三千。你的服務(wù)成本可能是五千，你就永遠賺不回來了。
最后總結(jié)一下：
每個分層的客戶最終都還是會有商業(yè)模式和對應產(chǎn)品的，但是如果不分清楚的話，就會用錯誤的服務(wù)、錯誤的產(chǎn)品服務(wù)錯誤的用戶，要么就是沒有滿足他的需求，他選擇了你的競品。要么就是你滿足了用戶需求，但是你的成本結(jié)構(gòu)不對，永遠賺不了錢。導致最后體現(xiàn)在財務(wù)報表里面，體現(xiàn)在盈虧比例里面都不正常。
