精髓：如何靠講話，輕松贏得人心，成為領(lǐng)導(dǎo)者。
我最近在看一部美劇，里面有兩個小姑娘，一個馬上過生日了，可是另一個小姑娘，卻因為各種原因不能去參加對方的生日 Party 了。過生日的小姑娘非常傷心，因為另外那個小姑娘號召力很大，她不來那就意味著還有好多人也不會來。
這就是領(lǐng)導(dǎo)的力量。你回想一下，你是意見領(lǐng)袖嗎？不管在什么場合，大家都以你的意見為準(zhǔn)，你永遠是現(xiàn)場的焦點？還是有你沒你無所謂，在討論的時候，沒人關(guān)心你的意見？如果是后者，也別傷心，大多數(shù)人都是這樣的，畢竟領(lǐng)導(dǎo)人是極少數(shù)啊，大部分人也就是打打醬油的。
但我相信，你肯定不止一次問過自己：為什么我不能成為領(lǐng)導(dǎo)人呢？為什么大家什么都聽那個人的？為什么我說話沒人理睬？
這就是因為你缺乏“感召力”，周圍人沒有感受到你的魅力，沒有被你感染，當(dāng)然也就不會想到聽從你的意見或建議，更談不上服從你的領(lǐng)導(dǎo)了。所以，如何把自己的觀點恰當(dāng)?shù)乇磉_出來，傳遞給大家，就很重要了。說得好的演講家，很可能只靠語言就能打動聽眾，讓他們聽從你的指揮。
你可能不相信，只靠說話就可以讓別人聽自己的？這似乎不可能。但這本書的作者西蒙·蘭卡斯特可不是一般人，他是世界級的演講撰稿人，為很多頂級政治家，包括英國前首相布萊爾的內(nèi)閣，還有聯(lián)合利華、匯豐等世界500強企業(yè)的 CEO 撰稿，還教導(dǎo)他們怎么演講。
西蒙的秘訣就是他所創(chuàng)造的領(lǐng)導(dǎo)力語言，他更是借此創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力語言工作室，分部遍布全球，現(xiàn)在他把領(lǐng)導(dǎo)力語言的秘訣寫在《感召力》這本書里，包括他多年來的實踐經(jīng)驗、與頂級政治家合作的心得，這些心得都可以拿來參考。
西蒙在書的一開始就強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力語言的核心就是：要成為領(lǐng)導(dǎo)人、贏得人心，就要贏得聽眾大腦的三個部分——本能腦、情感腦、邏輯腦。
那么要贏得這三個部分，要先了解這三部分是什么、需要什么，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。這三部分大腦是什么呢？
1. 本能腦。本能腦位于大腦的最里層，是最繁忙和運轉(zhuǎn)最快的大腦，它的唯一目標(biāo)就是確保我們存活，所以特別要求安全、遠離危險、一切有回報。但是本能腦已經(jīng)幾百萬歲了，從人類出現(xiàn)就跟我們一起，所以有點老頑固，可能有時跟不上時代。
2. 情感腦。一聽這個名字就知道，這部分大腦負責(zé)我們的情緒，也就是所謂的“感性”，包括愛、厭惡、恐懼等。
3. 邏輯腦。這部分是大腦中體積最大的，足足占了85%，這部分決定了為什么我們是我們，猴子還是猴子。交流、書寫、創(chuàng)造力全部都是邏輯腦的工作，但這部分腦子也沒有我們想的那樣一直明智，經(jīng)常是靠經(jīng)驗判斷，而且要是精神不集中或者疲倦，也經(jīng)常罷工。
知道我們的大腦是怎么分工的，接下來的工作就是如何贏得聽眾的本能腦、情感腦、邏輯腦。這也是我們今天要講的三個部分內(nèi)容。這三者的順序不可改變，因為外部刺激在大腦中的行進路線也正是從本能腦到情感腦再到邏輯腦。
第一部分
我們就先來看看第一個重點內(nèi)容：如何贏得本能腦？
你先想想，我們之前說本能腦最看重的是什么？就是確保我們活下來，換句話說，就是要最安全、最多回報。所以要想贏得人心，就要在說話的時候讓對方感受到安全和信任。
怎么說話才能讓別人感到安全和信任呢？作者提出了8個方法，分別是隱喻、外表、移情、幽默、目的、呼吸、文風(fēng)和名字。這幾個方法，很多時候是相互配合、補充的，一起使用，效果更好。
我們先說隱喻。一個合適的隱喻會讓你自動聯(lián)想，自己編織出一個場景來。就比如我們常說的“加油”吧，其實就是把我們比作汽車，一聽到這個詞，你是不是立刻就想到喧囂的賽車場或者高速公路上，跑車轟鳴，一腳油門向著目的地沖去？這就是隱喻的力量，讓你置身情境，一下就可以get到重點。
而且最巧妙的是，隱喻是不知不覺中發(fā)威的，你根本沒意識到你編織出了一個場景，你只是本能地就這么感覺到了，就像作者說的，好像種了一顆種子，默默地就在你意識里發(fā)了芽。
當(dāng)然，要想達到領(lǐng)導(dǎo)人語言級別的話，“加油”這種隱喻就太普通了，必須要用這幾種方式，比如擬人、旅程、天氣、食物和親友。這類的表達，我們也常在商業(yè)大佬那里聽到。比如馬云在談到競爭的時候，就說過：“互聯(lián)網(wǎng)就像一場萬米長跑，我們只是剛剛完成最初的100米，很難說你旁邊的人就是真正的競爭對手，再向前跑3000米，你才能發(fā)現(xiàn)到底誰是你真正的競爭對手?！彼瞄L跑的隱喻，聽眾馬上就 get 到了格局要大、眼光要放遠的這個重點。
再比如2015年，滴滴和快的合并時，滴滴當(dāng)時的 CEO 程維給內(nèi)部員工發(fā)了一封信，里面就有這么一句“和則恩愛到底”，這就是以婚姻關(guān)系來形容雙方的合并，讓員工覺得兩家公司是組成了一個新家庭，有了新的親人。
但是接下來問題來了：怎么判斷什么時候要用隱喻呢？又該用哪種隱喻呢？這就要結(jié)合贏得本能腦的其他幾招了。
首先是，要理解對方，知道對方的需求是什么，也就是移情，只有理解了對方的需求，才能選擇正確的隱喻。在理解對方的同時，還有一個小細節(jié)要記住：叫對名字。我們經(jīng)常問“您貴姓”，就是在借名字拉近關(guān)系。
然后呢，為你的隱喻設(shè)定一個堅定的長期奮斗目標(biāo)，使命會促使人們積極、上進，這就是用到了前邊說過的目的。比如面對高考考生說，“摘取六月的勝利果實，開啟人生旅途的新篇章”，是不是比“順利考上大學(xué)”好多了？
最后，永遠別忘記，其實隱喻在很大程度上運用了幽默，把干巴巴的道理變得生動起來，這是因為幽默可以緩解緊張、讓人放松，增加對你的好感度，自然也就愿意跟著你的話語走了。
除了隱喻，贏得本能腦的另外一招是什么呢？是外表。人靠衣裝，佛靠金裝。外表形象對于領(lǐng)導(dǎo)人來說可是非常重要的，但你如果認為領(lǐng)導(dǎo)人的形象只是穿套好西裝，就錯了，領(lǐng)導(dǎo)人的形象更重要的是內(nèi)心情緒的恰當(dāng)表露，也就是強勁、真摯、性感。
你想想你遇到的領(lǐng)導(dǎo)，是不是大都十分堅定、不容置疑，說話斬釘截鐵？如果你都不相信自己，誰還能相信你？對不對？作為下屬的時候，你可能覺得老板太獨裁了，可是如果老板是這樣子說話：“這個……那什么……你說呢……呃我也不知道……”，你會不會覺得自己跟錯了人？這就是一種態(tài)度問題，必須要樹立強勁的形象。
作者提到，要說服別人，我們自己必須深信不疑。每一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人，無論是政治人物，還是商業(yè)領(lǐng)袖，他們對自己說的話都十分肯定，在跟民眾或下屬溝通的時候，自然就把這種自信也傳遞了出去，民眾和下屬才會買賬。就像馬云提到阿里巴巴的發(fā)展時，非?？隙ǖ卣f：“如果你錯過中國，錯過亞洲發(fā)展中國家，錯過電子商務(wù)，你就錯過了未來?！边@種堅定，自然給阿里巴巴又多加了5分。
第二部分
上面為你講述的就是第一個重點內(nèi)容：如何贏得本能腦，關(guān)鍵在于給人們帶去安全感、信任。下面我們就來講一講第二個重點內(nèi)容：如何贏得情感腦。這部分掌管的是我們的感性，我們的理性經(jīng)常敗給感性，所以要成為領(lǐng)導(dǎo)人，就要在演講的時候和別人建立情感聯(lián)系。
要贏得別人的情感腦，也有7個辦法，分別是：故事、歷史、價值觀、語言、奉承、重復(fù)、夸張。我們重點說說故事和歷史。
先說故事，一個能讓你贏得情感腦的故事必須能做到三方面，先得讓人們與故事的角色產(chǎn)生共鳴，會不自覺地覺得“啊我就是你說的那個男主角！他后來怎么樣了怎么樣了”。然后還得有戲劇沖突，選A還是選B，讓人暗暗緊張起來，這樣就可以引導(dǎo)下一步：解決沖突，迎接結(jié)局。
抓住了這三步，就抓住了一個好故事的骨架。血肉呢？就來自你的個人經(jīng)歷，或者企業(yè)文化。
你可以用自己的親身經(jīng)歷、感受來打動大家。比如你說“有媽的孩子像塊寶”，這么說大家能認同，但是也就這樣了，不會有什么更深入的情感。那你換個說法呢？“我大學(xué)畢業(yè)后就留在了北京工作，一年也就回一次家。有一次生病了給家里打電話，被媽媽聽出了情緒不好。第二天有人敲門，我一開門，發(fā)現(xiàn)是媽媽！她還帶了好多老家的菜和肉，跟我說：沒事，有媽在。然后就埋頭在廚房乒乒乓乓做起了飯。我躺在床上，聞到熟悉的家鄉(xiāng)菜的味道，眼淚就流了下來?！边@畫面就讓所有人都回憶起了自己的媽媽，有沒有？大家的情緒都同步了，情感聯(lián)系就這么建立起來了。你所表達的理念也更容易被對方所接受、認同。
那如果是一家公司呢？同樣也是這樣，很需要打造企業(yè)文化?？系禄闲?0多歲才找到炸雞作為事業(yè)起點，66歲遭受重創(chuàng)又東山再起。喬幫主的故事呢？在車庫里創(chuàng)辦蘋果公司，被趕走，危難時刻重返蘋果，最終推出 iPhone 和 iPad，這些故事比宣揚干巴巴的數(shù)據(jù)有意思多了吧？肯德基和蘋果看起來也更有人情味了吧？
那你可能會說，我沒那么多故事可講啊，也不是每件事都能找到對應(yīng)的故事啊……作者教了一個好方法：先畫下你人生中的高峰和低谷，再寫下你的十大人生哲學(xué)，然后把這兩步結(jié)合起來，給你認為影響深遠的事件找到對應(yīng)的人生哲學(xué)。比如父母離異，激發(fā)了你的責(zé)任心。當(dāng)然，在講述的時候，要記得詳細回憶細節(jié)。這就是一個獨一無二的好故事了。
如果你非得說，我的生活很平淡也很安穩(wěn)，找不出什么高峰低谷，也沒有什么影響深遠的事情，那其他人的總不平淡吧？上下五千年的歷史夠不夠你借鑒的？鐵杵磨成針、司馬遷寫《史記》，說起來真是幾籮筐。你選擇一個合適的，再說說你的感受，這不也是一個很好的故事嗎？這也是贏得情感腦的另一個辦法：歷史。
講故事和歷史這些方法，不僅在我們爭當(dāng)領(lǐng)袖的時候能發(fā)揮作用，在平時也是用途極廣。很多人在找工作的時候都要面試，面試有一個典型問題，就是：你在上一份工作中的最大成就，或者挫折是什么？這時候你就需要一個好故事來說服面試官，把工作中干巴巴的數(shù)字變成鮮活的故事，只有讓面試官感覺到你對工作的責(zé)任心、學(xué)習(xí)力、團隊協(xié)作等，他才會覺得你夠格被聘用。
故事和歷史的確非常重要，但它們有個更重要的前提，那就是價值觀。你想想，你挑選故事的標(biāo)準(zhǔn)是什么？標(biāo)準(zhǔn)就是最符合你的想法、立場的，也是聽眾最歡迎的。其實就是“三觀正”，不僅是三觀正確，而且還是“三觀正好和我的一樣”。就像作者說的，每個人的價值觀不會一模一樣，而價值觀決定了我們怎么想、怎么感受和怎么行動。“道不同不相為謀”，如果你和聽眾的價值觀不一致，或者沒辦法把他們的價值觀引導(dǎo)成你的，那要想說服他們，贏得情感腦，就很困難了。
當(dāng)然，說什么很重要，怎么說也是關(guān)鍵。讓人聽得舒服的語言、合適的語調(diào)，甚至適當(dāng)?shù)姆畛?，決定了故事的效果。
以上就是我們今天要講的第二個要點，如何贏得情感腦。關(guān)鍵是激發(fā)人們的共鳴、緊張感，制造沖突，并妥善結(jié)局。記住，故事是核心，語言來修飾。
第三部分
現(xiàn)在我們已經(jīng)贏得了本能腦和情感腦，接下來就是本書的第三個重點：如何贏得邏輯腦。
所謂邏輯腦，就像作者說的，就是每個人都希望自己的大腦是非常有邏輯的，能像 AlphaGo 一樣在極短時間內(nèi)處理復(fù)雜信息，合理推算出結(jié)果。但事實正好相反，大部分人其實已經(jīng)相信了某個結(jié)果，然后利用邏輯腦在尋找支持這種說法的理由。
怎么利用這種漏洞？有6個辦法：把觀點分成三段、平衡、韻律、觀點、數(shù)字、簡潔。我們重點說平衡和韻律。
我們總說勞逸結(jié)合、葷素搭配，這里邊的內(nèi)涵就是平衡。其實在精神方面，平衡同樣重要。平衡會讓我們覺得很舒服。所以一個平衡的結(jié)構(gòu)，包含正反兩面的信息，這才讓人覺得你什么都想全了。這招我們在生活中用得很順手，很多話都是兩句平衡的：生存還是毀滅；不成功則成仁；機不可失，時不再來。作者特別指出，2000多年前的演講家西塞羅就劃出了演講如何取得平衡的道道：先介紹主題，然后敘述歷史，接下來分點討論如今遇到的問題，擺出支持的證據(jù)或者駁斥對方，最后是結(jié)語。按照這個平衡的結(jié)構(gòu)，去談?wù)撊魏螁栴}，都面面俱到，讓聽眾被你的邏輯折服，都不是問題啊。
這么說可能很難弄懂這個結(jié)構(gòu)，我們就用書中提到的關(guān)于英國脫歐的例子來逐一分析。關(guān)于脫歐，英國國內(nèi)分成兩派，一派支持，一派反對。支持脫歐的這邊是這么說的：
先是引言——我們終于有機會來討論英國的未來；然后敘述歷史——英國一直很強大，在歷史上也從來不需要別的國家；接下來分點討論——是加入還是退出歐盟；擺出證據(jù)——如果我們退出，我們就自由了；駁斥對方——如果我們不退出，就會一直僵化下去；最后是結(jié)語——退出吧。
反對脫歐的人呢？也用了這個結(jié)構(gòu)：引言這么說——我們冷靜地討論；然后敘述歷史——歐盟成立不容易啊，成立以后我們就一起發(fā)達了；接下來分點討論——脫歐就是要犧牲繁榮；然后擺出證據(jù)——加入歐盟有更多工作崗位、環(huán)境更好、可以打擊犯罪；駁斥對方——脫歐就是讓歐洲分裂；最后是結(jié)語——共同奮斗吧。
怎么樣，是不是每一邊看上去都很有誠意，也很有道理？這種“一方面這樣怎么怎么，另一方面那樣怎么怎么”的結(jié)構(gòu)，讓人們更容易接受你的觀點，也更容易對結(jié)論滿意。因為他們感覺你的邏輯是順的，是能推導(dǎo)出你的結(jié)論的，邏輯腦投了你一票。
我們現(xiàn)在已經(jīng)知道了，取得平衡當(dāng)然不錯，那要想加強平衡怎么辦呢？這就是另一個辦法：韻律。作者指出來，相對于不押韻，人們更容易相信有韻律的東西。這一點，廣告是最明顯的，因為廣告最講究傳播效果。那么想要讓更多的消費者記住，很多廣告語都悄悄運用了韻律。藍天六必治牙膏的“牙好，胃口就好，身體倍兒棒，吃嘛嘛香”，這么長的廣告語，很多人卻一聽就記住了，很大程度上就是韻律的作用。而“農(nóng)夫山泉，有點甜”，更是借助韻律，7個字就說出了農(nóng)夫山泉的好口感。在說話的時候，巧用韻律，就能讓聽眾容易記住你的觀點。
聽出來了嗎，平衡和韻律的重要目的是讓聽眾記住你的觀點，甚至認同你的觀點。這么做是為什么呢？作者說了，跟我們所想象的不一樣，其實在生活中，大多數(shù)人對很多事情并沒有肯定的看法，他們很多時候可能只是在隨大流，事情一有變化，他們的想法可能就變了，而想法一變，他們的立場也就跟著變了，原來堅持A的那些人可能反過來力挺B了。所以要想爭取贏得支持者，甚至是反對者都來支持你，重點就在于改變他們對事物的看法。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人通常從人們具有的普遍共識入手，人們一般都會贊同這種普遍共識，以此為基礎(chǔ)，再慢慢延伸開來。人們越是相信這樣的開始，就越可能贊同你之后的說法。
有個辯論節(jié)目叫《奇葩說》，在雙方辯手開始之前，現(xiàn)場觀眾會選擇他們對辯題的態(tài)度，是贊成還是反對。然后每一邊選手說完之后，觀眾可以再選擇一次立場。這時候，你就能看出來其實很多觀眾很容易受到普遍共識的影響，也很容易改變立場。就比如有一集說到情侶之間該不該看對方的手機，一位辯手就提出來，“你上廁所,我給你遞手紙,你不跟我講隱私”，這個場景很多情侶應(yīng)該都遇到過，也都點了點頭，結(jié)果這位辯手下一句說“看下手機,你跟我講隱私”，就立刻贏得了很多人的贊同，為她贏得了很多票。
平衡、韻律和觀點都掌握了，還有另外3個技巧要注意。一個是要把觀點分成三段說，先說開頭，中間講三個觀點，最后是結(jié)尾，這樣的結(jié)構(gòu)會讓整體情況更清晰明了。喬布斯多次在演講中熟練運用了這種技巧。比如他在斯坦福大學(xué)的畢業(yè)典禮上，在開頭先向畢業(yè)生致意，說明自己要說3個故事；接著講述了3個讓他領(lǐng)悟了許多的人生故事；最后在結(jié)尾時鼓勵畢業(yè)生“求知若渴，虛懷若愚”。開頭—發(fā)展—結(jié)尾的三段式結(jié)構(gòu)簡明扼要，又重點突出，對于聽眾來說，很好理解。
另一個是只要有確鑿數(shù)據(jù)的，擺數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)給人的震撼力度絕對不是“很多”“大量”這種詞可以相比的。比較一下這兩個說法，“所有門票被搶購一空”和“35000張門票在短短2個小時內(nèi)被搶購一空”，哪個更讓你驚呼“這么厲害”？這是因為每個人的想象都不一樣，你不說清楚，很多人就只能自行腦補具體情況，有時候可能就沒有達到你想要的效果。而數(shù)據(jù)是不糊涂的，能確保雙方都在同一層面上。
最后一個要注意的技巧是，少說廢話。別忘了，邏輯腦講究的是邏輯，如果你寥寥數(shù)語，就能把事情說清楚，這么有邏輯、有內(nèi)涵，怎么可能大家不聽從你的指揮？
以上就是我們今天要講的第三個要點：如何贏得邏輯腦。關(guān)鍵是讓人們以為結(jié)論是他們推算出來的，是符合邏輯的，他們就會自然而然地站到你這邊。具體怎么做？保持平衡，講究韻律，抓住聽眾的共識，用數(shù)據(jù)震撼聽眾，同時還要少說廢話。
我們先講個故事。話說有一艘船，在大海上行駛，海上霧氣彌漫，這時候，水手向船長報告，說不遠處有燈光。船長馬上向?qū)Ψ桨l(fā)出信號，“我們是一條大船，請轉(zhuǎn)向20度！”對方回復(fù)說：“請你轉(zhuǎn)向20度?！?br>
嘿，船長心想，你是不是瘋了。他馬上說：“告訴你，我是上校，你馬上轉(zhuǎn)向20度！”
對方說，我是一二等水兵，請你轉(zhuǎn)向！
這回船長可爆豆了，他大發(fā)雷霆：“我是一艘巨艦！會撞沉你！”
對方慢悠悠地回答：我是燈塔，上校先生。
你覺得這是個笑談，其實啊，我們的很多決策、決定，就跟這位船長似的，是基于自己的身份、自己的經(jīng)驗、自己的慣性思維來做出的?！端伎嫉募夹g(shù)》就是要我們打破這種思維常規(guī)，發(fā)現(xiàn)事情的本質(zhì)。這書的作者，是大前研一，我相信很多管理者或者熟悉管理學(xué)的人對他都不陌生，他被稱為東方的彼得·德魯克，也號稱是東方唯一的管理學(xué)大師。這哥們早年在麥肯錫做咨詢工作，后來自己創(chuàng)業(yè)，成為日本的學(xué)術(shù)界網(wǎng)紅?！端伎嫉募夹g(shù)》就是他一堆著作當(dāng)中，非常重要的一本。為什么非常重要呢？因為這本書里有很多干貨，看了之后，的確能有醍醐灌頂之效，因為他能讓我們用一種并不復(fù)雜的方式來提升我們的思考力。
更重要的是，在這本書里大前研一老師苦口婆心地告訴我們，思考的技術(shù)、方式跟咱們的收入直接掛鉤，為什么有人工作了20年之后，收入還是20萬，而有的人已經(jīng)年薪百萬了呢？如果你不是一個富二代或者官二代，要想提高收入，改變自己的思維方式，掌握思考的技術(shù)是關(guān)鍵。
那咱們看看大前研一是怎么說的吧。其實這本書你只需要記住一點，然后爛熟于胸就可以，那就是要洞悉事物的本質(zhì)，你覺得是一句廢話對吧？其實不然，大前研一列舉了很多例子，告訴我們，很多人在思考問題的時候，以為自己抓住了本質(zhì)，其實則是被外界的干預(yù)、固有的經(jīng)驗或者別人的勸說所誤導(dǎo)了。
那么，到底該如何洞悉事物的本質(zhì)，割除掉固有的觀念呢？大前研一認為有三點：第一，經(jīng)驗有時候就是藩籬，甚至經(jīng)驗其實就是一時的想法，必須拋棄經(jīng)驗，才能發(fā)現(xiàn)本質(zhì)。第二，對事不對人，這好像挺容易做到吧，但大前研一認為，大部分人都做不到對事不對人。第三，如果你掌握了思考的技術(shù)，發(fā)現(xiàn)掩藏的真相，你還能預(yù)測未來，怎么樣，是不是很酷炫？ 下面我們就來具體說說。
第一部分
關(guān)于經(jīng)驗。我們總說經(jīng)驗很重要，但其實經(jīng)驗有時候會讓我們陷入思維定式，甚至形成刻板印象。啥叫刻板印象呢？就是基于我們的經(jīng)驗形成的偏見，或者固定思維。我舉個簡單的例子。我身邊有一些新疆朋友，我每次把他們介紹給別的朋友的時候，那些朋友幾乎都會問一個問題，你們新疆人很會烤串吧？這就是典型的刻板印象。新疆之所以烤肉多，是因為羊肉好吃，而不是燒烤技術(shù)高。因為燒烤本身就沒啥技術(shù)含量啊，燒烤可能是人類最早、最原始、最簡單的烹飪技巧了吧，甚至都算不上烹飪，把肉串上，放火上烤唄。這就是基于我們的經(jīng)驗，我們看到街邊有很多新疆燒烤店做出的判斷，而經(jīng)驗有時候是不準(zhǔn)確的。
那么我們該如何拋棄經(jīng)驗的藩籬呢？大前研一認為，需要邏輯思維，科學(xué)的思考方法。什么叫科學(xué)的思考方法呢？他舉了一個例子，如果有人告訴你，天空是藍色的，你看了看說，是啊，好藍啊，這是直線型的思考方法，而科學(xué)的思考方法則是，為什么天是藍色的呢？是不是每一片天際都是藍色的？
如果你再仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，天空從來不是藍色的，那只是對流層形成的一種顏色而已?？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)，登上喜馬拉雅山之后，看到的天空是黑色的。當(dāng)然，現(xiàn)實生活里咱們犯不上分析得那么精確，但我想說的是，要掌握這種思考的方式尤為重要。大前研一就告誡我們，總是從自己的經(jīng)驗出發(fā)就會讓你線性思考問題，錯把假設(shè)當(dāng)成結(jié)論，因為經(jīng)驗就是假設(shè)的前提嘛。
我們再看一個案例，看看只憑經(jīng)驗，把假設(shè)當(dāng)結(jié)論，為何會做出錯誤的決策。20多年前，有咨詢公司出具了一組數(shù)據(jù)，這組數(shù)據(jù)說，日本人的和服消費在急劇縮減。這是不是說明和服這個傳統(tǒng)行業(yè)走向了沒落呢？那些有著幾百年歷史的和服店是不是要關(guān)門大吉了？大前研一則運用自己獨特的思考方式，最終證明，事實并非如此。
他發(fā)現(xiàn)，雖然日本人日常穿和服的時間在降低，但日本人有看花火的習(xí)慣，就是大夏天的晚上，在河邊放煙花，看花火的時候，一般要穿和服品類中的浴衣，特別是年輕人也對看花火充滿興趣。于是，他告訴很多和服店，如果想提高銷量，應(yīng)該多生產(chǎn)適合年輕人的浴衣。果不其然，那些堅持做和服，而且還增加了浴衣的和服店業(yè)績穩(wěn)定增長，比如京都有家叫凜的和服店，不僅出售浴衣，而且還出租浴衣，在一年里銷售額增長了30%。
通過這個案例，大前研一想告訴我們的是，數(shù)據(jù)存在本身沒有意義，要用一套邏輯思維來分析數(shù)據(jù)，不能把現(xiàn)象當(dāng)作結(jié)論，更不能把假設(shè)當(dāng)作結(jié)論本身。
我們再來講一個大前研一提及的案例，看看打破經(jīng)驗有多艱難，但是一旦打破就會有特別的效力。大家知道，日產(chǎn)汽車在本世紀(jì)初的時候，遇到了經(jīng)營困境，幾乎要關(guān)門大吉了。這時候，日產(chǎn)空降了一位新 CEO ，叫卡洛斯·戈恩，他開始大刀闊斧地改革日產(chǎn)，很快日產(chǎn)就重獲新生，還成為獲利最高的汽車廠商之一?？逅埂じ甓饕脖环Q為日本的經(jīng)營之圣，那戈恩有什么錦囊妙計能讓日產(chǎn)起死回生嗎？
其實沒有什么特殊的，一個是裁員，這對很多日本公司來說是彌天大禍，但戈恩是一個外國人，毫無保留地把自己獻給了日產(chǎn)的裁員事業(yè)，雖然很多日本公司都抵制裁員，可是戈恩混不吝，說裁就裁了。還有一個策略，戈恩發(fā)現(xiàn)，日產(chǎn)的很多供貨商價格偏貴，但質(zhì)量一般，于是他就責(zé)令采購部門迫使供貨商下調(diào)價格，如果不調(diào)的話，就換新的供應(yīng)商。這也是很多日本企業(yè)不敢想象的。因為日本公司間的合作契機通常是互信的關(guān)系，而不僅僅是價格或者質(zhì)量。但戈恩不管這套，反正你貴，或者質(zhì)量不滿意就統(tǒng)統(tǒng)撤換。這樣就節(jié)約了大量的成本，讓日產(chǎn)實現(xiàn)了復(fù)興。當(dāng)然，戈恩還做了其他事情，比如打破部門藩籬組成了9個團隊，讓不同部門的人給別的部門提解決方案。所以，卡洛斯·戈恩的成功，與其說他經(jīng)營手段有多么高超，不妨說這哥們比較愣，敢想敢干，敢于蔑視別人的經(jīng)驗。
那么，我們到底該如何思考才能突破經(jīng)驗的藩籬呢？大前研一的答案是，科學(xué)的思考。具體來說，就是不斷地重復(fù)假設(shè)、驗證、實驗的過程。你看，這好像又是一個老生常談的方法論，但其實，真正做到的能有幾個人呢？我們來看看大前研一是怎么做到的。大前研一原本是研究核能的，大學(xué)畢業(yè)之后就負責(zé)設(shè)計原子爐，這玩意兒很復(fù)雜，我們也沒必要了解。后來，他進了麥肯錫工作，也是在麥肯錫，他積累了科學(xué)思考的方法。他在書中說，麥肯錫的科學(xué)思考方法就是分析客戶提供的數(shù)據(jù)、分析業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)，繪制成圖表，然后你依據(jù)這些數(shù)據(jù)和圖表，作出假設(shè)，接著搜集大量的證據(jù)來證明假設(shè)，如果你發(fā)現(xiàn)自己的假設(shè)無法證明，沒關(guān)系，推倒了，重來。
所以你看，這就是我們在前邊提到的和服那個故事，和服那個案例里，就是把假設(shè)當(dāng)成了結(jié)論，省去了去驗證、搜集證據(jù)的階段，所以得出的結(jié)論一般都不太靠譜兒。大家明白了嗎，思考的技術(shù)，其實就是“為了印證假設(shè)而不辭勞作的行動力，也可以說是為了獲得絕對正確的答案，徹底動腦的深層思考力?！贝笄把幸痪褪沁@樣給思考的技術(shù)下定義的。
那么，這種能力該如何培養(yǎng)呢？是不是都得跟麥肯錫似的做表格、收集數(shù)據(jù)、假設(shè)然后搜集證據(jù)去驗證呢？當(dāng)然也不是，人家麥肯錫是企業(yè)咨詢公司，但大部分人是需要在平庸的生活中，學(xué)會思考。大前研一也有一套自己的訓(xùn)練方法。其實這方法很簡單，誰都能做到，就看你做不做。他在書中說，自己年輕的時候，每天都要坐電車上班，每天花費在路上的時間大概是一個小時，他就利用這一個小時來鍛煉自己的思考能力。怎么做呢，比如他看到電車里一個廣告，就會想，如果這家廣告公司的老板讓我?guī)退嵘龢I(yè)績我該怎么做，我需要搜集什么數(shù)據(jù)、對比哪些成功的標(biāo)桿企業(yè)，然后導(dǎo)出假設(shè)，再搜集證據(jù)來驗證假設(shè)是否合理。還比如，他看見電車站里有賣盒飯的，就琢磨，如果讓賣盒飯的這么做就一定能大幅提高銷量。然后再去反思所謂這么做，這個假設(shè)需要什么樣的證據(jù)來支撐他。
很簡單吧？其實思考的訓(xùn)練并不是真的要導(dǎo)出一個結(jié)論，而是你如果養(yǎng)成了這樣思考的習(xí)慣，就能解決工作和生活中的實際問題了。
在這本書里，大前研一老師還深入淺出地給讀者出了練習(xí)題，非常簡單的題目，大家可以感受一下：假設(shè)，我說的是假設(shè)啊，你是你自己公司的一個高管，那么，請你在紙上寫下公司目前存在的最大問題是什么。然后思考一下，既然是這么大的問題，為什么不去改善它，你可以在這張紙上列出三條不去行動的原因。然后你把這張紙總結(jié)成一個1000字左右的小報告，發(fā)給你的老板……大家記住，是大前研一讓你們發(fā)的啊，可不是我讓你們發(fā)的。
其實他的意思就是，希望大家能運用他提出的不斷重復(fù)假設(shè)、驗證、實驗的過程的方法來分析問題。另外，如果你能洞悉公司中存在的問題，或者你自己工作中存在的問題，你的個人業(yè)績和收入肯定也會大幅增加，這就是為什么有人工作多年賺錢很少，有人收入?yún)s蹭蹭地漲起來，就在于他們思考的技術(shù)不同。
這就是我們說的第一點，關(guān)于如何打破經(jīng)驗的藩籬，運用科學(xué)的思考技巧。那科學(xué)的思考方法是啥呢？就是要依據(jù)數(shù)據(jù)大膽假設(shè)，但不要把假設(shè)當(dāng)作結(jié)論，而是要用大量事實來論證自己的假設(shè)，從而得出結(jié)論，如果發(fā)現(xiàn)假設(shè)不成立，沒關(guān)系，從頭再來。下面我們來說說：對事不對人，只有做到這一點，才是一個正確思考問題的邏輯。
第二部分
為什么一個好像很樸實的道理，身為大師的大前研一還要說廢話呢？其實啊，大前研一認為，大部分人對于事實的認知不夠，而且積累的事實也不足以支撐他的思考和假設(shè)。他舉了一個特別簡單的例子，這個例子咱們在職場和日常生活中肯定都遇到過。比如，你公司里的產(chǎn)品賣不出去，大家開會討論為啥賣不出去，會出現(xiàn)什么情況呢？設(shè)計人員說，是銷售渠道沒做好，銷售渠道說是廣告不夠猛，公關(guān)部說是產(chǎn)品設(shè)計不好看……反正就是互相推卸責(zé)任。
那應(yīng)該怎么解決呢？大前研一的方法就是科學(xué)的思考，積累事實，忠于事實。所以，對事不對人的意思就是，要忠于事實，而不能被人的立場所左右。比如，整體銷量不是特別好，但是有一半以上的銷售人員業(yè)績不錯，那就說明不是產(chǎn)品的問題對吧，為啥人家能賣出去呢？那就需要銷售部門反思自己是不是銷售技巧、銷售渠道有問題。這事兒說來簡單，但真正做到不容易。大家想一下自己公司會不會就存在這樣的問題呢？如果你公司的老板是從制造部門晉升上來的，他多半就會偏向制造部門，因為制造部門有他管理過的痕跡啊，這不是等于否定自己嗎？其實否定自己不是什么丟人的事兒，只要您忠于事實就能改變這種思維方式。所以無論是你個普通職員，還是一位領(lǐng)導(dǎo)者，都要學(xué)會拋棄自己的立場和偏見，學(xué)會用事實說話。
我們再看一個大前研一提及的案例。2004年的時候，日本化妝品品牌嘉娜寶面臨經(jīng)營困境，當(dāng)時有倆解決方案，一個是賣給花王，一個是接受日本企業(yè)再生機構(gòu)的援助。這倆方案哪個更合理？哪個對嘉娜寶來說更有利呢？
我們來假設(shè)一下，如果賣給花王，花王是日本最大的化妝品、衛(wèi)生用品制造商，其最大的優(yōu)勢是成本低，渠道多元。大前研一測算了一下，如果嘉娜寶賣給花王，他們的運營、物流等等成本能削減30%，當(dāng)時，嘉娜寶的利潤是每年300億日元左右，收購之后由于成本降低，利潤能提升到600億日元，利潤翻倍。而當(dāng)時花王給出的收購價格是4000億日元，相對來說是比較合理的。那如果接受援助的話會怎樣呢？當(dāng)時日本再生機構(gòu)能為他們提供3600億日元左右的援助基金。好像也不錯哈，拿錢了，但是還不會成為別人的附庸，但再生機構(gòu)只是資金和金融上的支援，在物流、渠道、制造方面都沒啥可幫忙的。換句話說，嘉娜寶依然只能維持300億日元的利潤。當(dāng)然，你可以說，嘉娜寶可以拿著這筆錢擴大生產(chǎn)和渠道啊，對，有這種可能性，但這樣成本也會上升，能否擴大盈利還是個未知數(shù)吧？
所以哪個方法更靠譜兒呢？當(dāng)然是接受花王的收購更有效。可結(jié)果呢，結(jié)果就是嘉娜寶接受了再生機構(gòu)的援助。之后，他們的利潤就一直下滑，苦苦支撐。那么，為什么嘉娜寶沒有接受花王的收購呢？是因為工會反對。工會原本不是企業(yè)的經(jīng)營機構(gòu)，但他們以維護員工利益為口實，給管理層施加壓力，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。因為工會只從自己的立場出發(fā)，而管理者有沒有勇氣用事實說話。
大前研一老師進一步分析，不尊重事實在于企業(yè)，特別是日本企業(yè)有“同質(zhì)化”的性格，一個部門、一個地方公司、一個分公司通常都長著一條舌頭，人云亦云，看起來是為了自己所在的組織謀利益，實則影響了大局。這就是不尊重事實造成的。
大前研一還舉了一個特有趣的案例。大家知道，在二戰(zhàn)過程中，日本人看起來很猙獰，每天都在媒體上、大街上高喊：盟軍都是畜生，弄死他們！結(jié)果二戰(zhàn)失敗后，美軍準(zhǔn)備占領(lǐng)日本。好多美國軍官都被領(lǐng)導(dǎo)告知，說日本人特別殘忍、特別可怕，大家看過鋼鋸嶺吧，就那架勢。軍中還流傳著，說你絕對不能背對日本人，因為他們會背后襲擊你。結(jié)果呢，美軍一進入日本，就受到了熱烈歡迎，日本人看見美軍都會微笑、鞠躬，say hi。你看，這哪說理去??？其實，這就是立場的問題，打仗的時候，日本民眾受軍部立場的左右，只能表現(xiàn)得很兇惡甚至歡迎戰(zhàn)爭，等打敗了，美軍來了，立場也就變了。為啥立場變得真么快，這里面牽扯到日本文化的深層原因，有興趣的朋友可以找到每天聽本書《菊與刀》這期了解下。
這個故事聽起來像是笑話吧，但請大家仔細想想，我們在職場和工作中是不是經(jīng)常會這樣人云亦云呢？這就是我們說的第二點，要從事實出發(fā)，對事不對人。我們應(yīng)該果敢地從事實出發(fā)，不要被自己和他人的立場所左右，事實要比立場更重要，也更可靠。
第三部分
接下來，請大家深吸一口氣，為啥要吸氣呢？因為大前研一老師說了，如果你掌握了前面兩點思考的技術(shù)，你就能預(yù)測未來！酷吧，所以大家跟我一起吸氣，看看怎么能成為一個預(yù)測未來的智者。
未來能預(yù)測嗎？那是法師、算命的、神婆的活兒吧？預(yù)測未來難道不是靈光一閃的思維之電嗎？小朋友，你想多了。大前認為，只要你運用科學(xué)的方法，無論是在茹毛飲血的原始時代，還是今天這個互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達的時代，你都能預(yù)測未來。
大家記不記得在十多年前，有一本暢銷書，叫《世界是平的》，是托馬斯·弗里德曼寫的，弗里德曼說，世界變得平坦，由于互聯(lián)網(wǎng)的推動，世界分工更加全球化，也讓世界變成了一個村落。這書當(dāng)年特別火，但其實，在這本書出版多年前，大前研一就寫過一本書叫《無國界的世界》，說的也就是這回事兒。我覺著，可能因為出版時機、書名是否更有煽動性，造成了弗里德曼那本書更火。但不能否認的就是，大前研一確實預(yù)測了世界變化的趨勢，比弗里德曼老師更早了幾年。那
么，大前研一到底如何預(yù)測未來呢，我們來看看他講的一個案例，這也是很多人，或者說，最近特別火的一個案例，是關(guān)于房價的。大家知道，日本1990年左右，泡沫經(jīng)濟崩潰，房價一路下跌，一般都是攔腰斬斷了房價。1991年到1996年，這幾年買房的人悔得腸子都青了，因為到了2000年左右，比如他們花了7000萬日元左右買的房子，已經(jīng)貶值到了3000萬日元了。
就在1991年，還有很多人準(zhǔn)備買房的時候，大前研一就預(yù)測了房價還會繼續(xù)跌落，為啥呢？他提了幾個依據(jù)：第一是，泡沫經(jīng)濟崩潰還沒有徹底結(jié)束，東京都內(nèi)有大量剩余土地；第二，泡沫經(jīng)濟的崩潰，讓很多公司倒閉，或者撤離東京，好多員工也離開了東京，這就造成了住房多了起來；還有就是倒閉企業(yè)多了，銀行的抵押物也跟著多了，而好多抵押物就是房產(chǎn)。
明白了，這就是為什么東京當(dāng)時的房價還會下跌。那為啥還有好多人買呢？大前說，當(dāng)時啊，銀行為了推動房地產(chǎn)，推出了好多貸款的優(yōu)惠政策，老百姓腦袋一熱就買了，其實這些所謂的優(yōu)惠政策都無法對抗房價下跌的損失。
這本書里，大前研一還提了一個案例，《思考的技術(shù)》這本書是2005年前后出版的，他當(dāng)時在書中預(yù)測了移動電話，也就是手機會在多大程度上改變我們的生活。這個論題如果你憑空想象，瞎扯，倒是也能有很多答案，沒準(zhǔn)能得出手機能當(dāng)手雷的答案，但大前研一認為，那樣的分析純粹是沒有邏輯的瞎琢磨。那他是如何預(yù)測的呢？他用的是分解法，這就是他的邏輯方法。
分解法的意思就是，把手機的功能進行分解，結(jié)合技術(shù)趨勢，來預(yù)測他未來所承擔(dān)的功用。比如，手機會取代錢包、手機會成為一臺行走的電腦。目前來看，好像這都是事實，但是在遙遠的十多年前，這個預(yù)測還是很有前瞻性的。當(dāng)時大前研一就認為，手機支付功能會讓你的身份信息、你的銀行卡都不再頻繁使用了；而手機的電腦功能，可以讓相機、MP3都告別歷史舞臺。
除了分解法，大前研一還用了實地考察法，來洞悉一個預(yù)測的準(zhǔn)確性。比如，他會長時間站在電車的閘機，看看大家的刷卡習(xí)慣；這哥們每次來中國，都喜歡去捏腳，每次捏腳，他都問技師，你用啥牌子手機啊，你們老家有多少人用手機啊這些問題?？雌饋硐翊钣?，其實就是搭訕。總之他就用這種分解法加上實地考察，來預(yù)測未來。
而大前研一認為，實地考察能洞悉人性，讓你的預(yù)測更加準(zhǔn)確，技術(shù)是手段，人性才是根本。比如說，大前研一在書里指出，在日本，20世紀(jì)80年代就有智能家電的概念，也就是說，你回家之前，可以把空調(diào)打開，把洗澡水熱好，回家就能洗澡。這技術(shù)在日本宣揚了好幾十年到今兒也沒有普及，當(dāng)然，咱中國現(xiàn)在也在玩這一套，也是吵吵了好久，沒有什么實質(zhì)的變化。為啥呢？因為技術(shù)研究者在實驗里推出了技術(shù)更新，但是商業(yè)化的過程中，沒有了解人性。比如，你下班之前，就把洗澡水熱上了，準(zhǔn)備回家舒舒服服地沐浴一番，但萬一要是突然加班咋辦？萬一領(lǐng)導(dǎo)讓你陪他去喝酒咋辦？那不是水和電都浪費了嗎？而且，現(xiàn)在熱水器很好使，一般三分鐘以內(nèi)就能出熱水，犯不上提前控制吧？
大前研一還舉了一個有意思的案例，說是他之前有個學(xué)生，是個創(chuàng)業(yè)者，研發(fā)了自動補貨系統(tǒng)，什么意思呢，就是咱們現(xiàn)在說的 O2O ，送貨員根據(jù)你的使用習(xí)慣，當(dāng)你冰箱里的一些東西使用完了之后，能迅速地給你送來新的補充。這好像是個不錯的創(chuàng)意，但大前研一覺得愚不可及，為啥呢？因為家庭主婦也喜歡嘗試新鮮事物，比如一個品牌的雞蛋，吃完了之后，人家沒準(zhǔn)想換換別的，可是這個系統(tǒng)沒有這個功能，默認你一輩子就只吃一個品牌的雞蛋……后來這家公司也就沒有后來了。
所以你看，預(yù)測未來在于對技術(shù)的認知、對人性的把握和了解，然后大膽地假設(shè)，小心地求證，就是這樣一個過程。那么大前研一自己呢，就是運用分解的方法來對技術(shù)進行預(yù)測，當(dāng)然，還有人性的洞察也不能忽視。大前研一運用了實地考察法，不斷觀察人的習(xí)慣，不斷跟人溝通。其實都不是特別玄妙特別難的方法，對吧？
最近有本特別火的書叫《未來簡史》，也是一本預(yù)測未來的書。它說人類憑借技術(shù)的發(fā)展和延展，攻克了瘟疫、饑荒和戰(zhàn)爭，而智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)最后會讓人淪為“無用的群體”，只有少數(shù)精英能成為“神人”，換句話說，人類將成為神人、大數(shù)據(jù)的奴隸。在這里，我不想去評判這個預(yù)測是否準(zhǔn)確，我建議大家用大前研一的方法，思考的技術(shù)來分析一下這個預(yù)測是否會變成現(xiàn)實，我覺得還挺好玩的。
總結(jié)
以上就是對這本書的精華內(nèi)容的解讀，我們來回顧一下，看看你都記住了哪些內(nèi)容吧。要掌握科學(xué)的思考方法，首先，我們要拋棄過往的經(jīng)驗，經(jīng)驗不是萬靈的，而且經(jīng)驗通常是不合時宜的，有時候經(jīng)驗就是一時的想法，你想啊，用過去的立場來驗證今天的假設(shè)，這不是故步自封是啥；其次，對事不對人，要以事實說話，事實可以是你掌握的數(shù)據(jù)、你觀察到的現(xiàn)象，總之是客觀存在的東西，事實比一個人的立場重要，不要讓你的立場、身份裹挾你的決策，更不要被別人的立場所左右。
所以，思考的技術(shù)就要求我們拋棄經(jīng)驗和自己以及他人的立場，用事實說話，掌握數(shù)據(jù)，進行分析，導(dǎo)出假設(shè)，然后再用大量案例來驗證你的假設(shè)，這個過程不是一錘子買賣，要反復(fù)進行才能得出準(zhǔn)確的結(jié)論。而這種方法也可以適用于對未來的預(yù)測，無論是對于技術(shù)趨勢，還是自己的生活，都可以用這種方式來預(yù)測。
我還想說幾句，我特別喜歡一個成語，叫刻舟求劍，我們小的時候會覺得，為什么世上有那么愚蠢的人呢，難道不知道船在動，水流也在動嗎？然而在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)常忽略了我們是行駛在河流上，而只記得我們在一條船上。你懂我的意思了吧。
