如何打造一個高效的特戰(zhàn)小分隊？
美軍的作戰(zhàn)模式就兩種：一種是集團軍，另一種是特種部隊。特種部隊的作戰(zhàn)能力、工作范圍越來越大；集團軍往往充當演習作用，根本不投入具體的工作。
在集團軍作戰(zhàn)的過程中，往前走的時候，速度是緩慢的。每個人往前走的時候，壓力重重，都不敢脫離大團隊，很謹慎地往前走。但是你會發(fā)現(xiàn)，突擊隊進到一個陌生環(huán)境的時候，他們的移動速度非常迅速。 為什么一個小團隊速度這么快？一個大組織反而非常緩慢？ 最核心的邏輯就是，在大團隊中，每個人對前面的事情看得很清楚，但你如果脫離大團隊，兩側(cè)看不到。再脫離，后面也看不到。而在突擊隊里頭，每個人只管自己的30度、40度的范圍，旁邊有其他隊友看護，后面有其他隊友看護，我做我最擅長的事情，往前沖就行了。 所以，基層團隊的領(lǐng)導者要想創(chuàng)造價值，最值得借鑒的一點是，把你的團隊功能多樣化。
為什么特種部隊有這么大的能量？其實背后有一個很重要的平臺，在組織內(nèi)部叫“作戰(zhàn)參謀部”。突擊部隊往前走的時候，后邊給他們大量的信息和相關(guān)資源。
我們的特種作戰(zhàn)也是一樣，前方的作戰(zhàn)小組掌握一手信息，可以根據(jù)情況靈活處置，調(diào)動后方資源。
特種部隊每個小組內(nèi)部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛(wèi)生員、指揮官。在其中不是所有事情都由指揮官安排，每個角色在不同場景下都可能承擔領(lǐng)導的角色。
現(xiàn)在看，小團隊的模式適合作戰(zhàn)。
同樣也應(yīng)該適合團隊建設(shè)。
?在公司內(nèi)部，現(xiàn)在看到很有意思的是，大量的信息都被高層擁有，基層作戰(zhàn)單位出去的時候毫無資源，只能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗，特別是在失控多變的世界里，無法適應(yīng)環(huán)境。
?任正非有一個觀點，他說未來的戰(zhàn)爭不是參謀部的戰(zhàn)爭、不是高管的戰(zhàn)爭，就是班長的戰(zhàn)爭！班長連中層都不算。從這個邏輯上來說，決定一家公司能不能很好地把夢想落實到產(chǎn)品、用戶層面上，就是靠基層作戰(zhàn)團隊。 我原來有個同事，他說他現(xiàn)在組建滴滴的一個線上學習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進來。
?其實在我們的團隊中，如果兵種都跟你一樣，院校跟你一起畢業(yè)的，性情稟性一樣，你這個團隊不叫特種部隊，叫做單一功能的團隊，這種團隊在目前的組織中創(chuàng)造價值有限。
基層團隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。
怎樣打造高維團隊呢？或者說打造一個賦能型的高效特戰(zhàn)小組呢？
先說下賦能。
賦能就是賦予更多的資源。對誰呢？就是一線作戰(zhàn)單元組織。
雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。
工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調(diào)的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。 沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creative revolution）。
從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學習的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重復的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務(wù)，都會被機器智能取代。這是德魯克所說的知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展。但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。相對應(yīng)的，未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的。他們就是《重新定義公司：谷歌是如何運營的》中提到的“創(chuàng)意精英”。 在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
管理型的組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，管理者在最上面發(fā)號施令，基層聽招呼往前沖。
賦能型的組織結(jié)構(gòu)是倒金字塔型的，管理者負責配置資源，一線作戰(zhàn)隊員不僅沖鋒陷陣，更有決策權(quán)，可以調(diào)動后方資源。
?賦能高維團隊：
一是提升戰(zhàn)略力和經(jīng)營力
?戰(zhàn)略力是你要理解用戶在哪里，用戶畫像和場景是什么，你要用CEO的邏輯做戰(zhàn)略資源的配置。
?經(jīng)營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現(xiàn)金流。
華為的財務(wù)部做一件事：分析公司里面每一個經(jīng)營團隊，要細化到小團隊，每賺一筆錢的時候，是在公司內(nèi)部用什么流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關(guān)鍵路徑。 HR在分獎金的時候，關(guān)鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開始讓經(jīng)營團隊，給后臺職能部門：法務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部打分，你在幫公司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大，你給個評價，這決定了職能部門的獎金安排。
?未來的企業(yè)是網(wǎng)狀的、個體崛起的、不斷演化的生物型組織。在這個組織里面，每個神經(jīng)末梢，其實也是一個大腦。企業(yè)能不能夠像生態(tài)組織一樣，組織內(nèi)部多個大腦并存，推動公司協(xié)同發(fā)展，基層團隊要從神經(jīng)末梢變成與總部互補的智慧大腦。
羅輯思維： 沒有上班時間——也沒有下班時間 沒有中心管控——節(jié)操幣游戲化管理 沒有KPI——戰(zhàn)斗小組分紅制 每個小組三個人，一個師傅帶兩個徒弟。這三個人能決定上什么產(chǎn)品，定什么價格、庫存多少、什么時候做促銷，其實這就是我們說的賦能，賦能就是給基層作戰(zhàn)單位足夠的權(quán)利。 為什么要把權(quán)利給到你？說白了，是你有這個能力，值得公司把權(quán)利給你，賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平，值得賦能。 羅輯思維為激活基層團隊，專門制定了兩個機制： 第一個機制，只要你的徒弟能夠另起爐灶的話，這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的，無形中用利益驅(qū)動鼓勵了基層團隊的復制； 第二個機制，每年評比徒弟給師傅創(chuàng)造價值最多的人，給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師”。 其實就是名和利，用這兩點，可以讓小組從封閉走向開放。有時候我們會說一線員工沒有境界、沒有替公司著想，其實說白了，是公司制定游戲規(guī)則的人維度低了。
二是提升創(chuàng)造力
?基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創(chuàng)造力，從服從模式變成創(chuàng)造模式。
創(chuàng)造力是什么？德博諾開設(shè)了創(chuàng)新課程，他是在全球推廣簡單可復制創(chuàng)新工具的大師。《六頂思考帽》、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造，不需要向公司要更多的資源，依然可以從低維向高維進化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。
京東就采用這樣的方法來推動小團隊的創(chuàng)新，京東里面很多頁面都是由產(chǎn)銷的部門來負責。每天早上開20分鐘的團隊例會，要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用，其實這就是水平思考中的概念三角創(chuàng)新方法。 只就工作本身談工作，思維會不自覺地受限，如果加一個外在的因素進來，就會激發(fā)多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產(chǎn)生。于是每個人說一下昨天有個體育頭條、新聞頭條是什么，哪個頭條跟我們賣的什么東西有關(guān)系。 京東給每個采銷小團隊配置了平面設(shè)計師，小組長把主題定下來，讓平面設(shè)計師做出促銷頁面，做完頁面以后，小組leader開始跟內(nèi)部匯報，內(nèi)部匯報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動事情，你要跟B匯報，他同意你就可以做，同時你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應(yīng)。出問題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。 用這種方式，不管組織多大，都可以快速做事情。所以，早晨的創(chuàng)新idea，上午做完圖，下午一兩點鐘，頁面就掛出來了。 京東每一天都在調(diào)整自己的節(jié)奏，這種調(diào)整需要基層團隊有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。
三是群策群力，激發(fā)活力
敢于表達尚不成熟的想法 基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。 這是區(qū)分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內(nèi)部謹小慎微表達和領(lǐng)導一致的觀點，這樣的組織沒有活力，走不了太遠。但是有“對不起領(lǐng)導，打斷你一下，我突然有個想法”，只要有這種聲音，說明這家公司的領(lǐng)導愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進來，之后進行共創(chuàng)。 這是我特別想跟大家談到的，很多70后、80后在這一點上不如90后。90后最大的特點就是敢說，70后、80后是講究忍，忍到有機會的時候再說。但是你會發(fā)現(xiàn)，機會越等越?jīng)]有。 90后為什么敢說？我仔細分析了一下，我發(fā)現(xiàn)90后是三代財富的擁有者，自己賺錢，父母說不給錢但是房子、車子，結(jié)婚的時候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。 90后在組織里面，是奔情懷來的。好多人上班是因為這個公司里有個朋友在上班，他也來上班。還有的開個豪車來公司上班的，不好意思停在停車場就停在旁邊小區(qū)。這種人最敢說，說了幾次老板不聽就走了。如果你發(fā)現(xiàn)你的團隊大家不敢直言，很簡單，找?guī)讉€90后就行了。 前幾天一個80后的高管給我分享一個案例，他說他最近對90后的認知大為改變，因為他有一次帶一個90后小女生拜訪客戶，談一個1400萬的合作，結(jié)果對方客戶非常專業(yè)，問了很多問題，并且表達了對這個產(chǎn)品很多獨到的觀點。 這個80后高管當時壓力非常大，因為覺得自己是來提供服務(wù)的，但沒有說出價值，對方怎么會采購？結(jié)果旁邊90后出手了， 90后姑娘突然站起來，眼睛放光看著對方的客戶，說“王總，你是我見過最專業(yè)的客戶了，能不能讓我跟你擁抱一下？”就主動過去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過后奇跡發(fā)生了，對方leader放松了下來，說我們談合作細節(jié)吧。 這啟示我們要發(fā)現(xiàn)90后的獨特價值，你做你擅長的，你有你的經(jīng)驗，找90后補你的短板，形成多功能團隊就可以了。
在京東，非常重視鼓勵下屬在領(lǐng)導面前表達觀點。 我們曾經(jīng)做過一個戰(zhàn)略項目落地培訓：農(nóng)村電商。我們借用《爸爸去哪兒》的方式，做了個京東高管團隊的農(nóng)村大冒險活動，把50多位高管拉到農(nóng)村，沒收手機、錢包，給他們五十塊錢，讓他們在定點村子里頭存活一天。有的小組買個饅頭在村口吃，有的小組去了之后直奔村長家，講了一些道理之后，村長好吃好喝好招待。 最有意思的一個環(huán)節(jié)，讓他們進每個村子里發(fā)20個傳單介紹京東的業(yè)務(wù)。發(fā)傳單的時候所有人沒有意見，回來之后開始有意見了，說傳單誰印的？上面怎么是京東的狗吉祥物標識？我們解釋的時候，村民老說，你是賣狗的嗎？我說我們是賣電器的。村民就說那就印上大彩電唄！我們恍然大悟，于是智慧就出現(xiàn)了。 有的時候我們在辦公室里面離用戶太遠了，你跟用戶高頻接觸，層出不窮的想法就會出來。員工在公司內(nèi)部暢所欲言時，你會發(fā)現(xiàn)組織活力出現(xiàn)了。
四是豐富想象
?大腦認知升級是很重要的賦能。 大腦有三大功能，第一是記憶。中國教育最大的問題，就是過于強調(diào)訓練孩子的記憶能力。其實把該記憶的東西放在本子里、手機里、百度里就可以了，要清空大腦。 大腦中，比記憶更高級的能力是思考。哈佛商學院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但隨著AI人工智能出現(xiàn)，思考能力已經(jīng)不是人類的主要能力了。 我們的大腦有第三大功能叫想象，我現(xiàn)在越來越感受到，認知升級中有個非常重要的空間，就叫想象。 現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，很多人獲得新能力，不是靠自己動手去做，而是在看書、培訓、聽微課的過程中，頭腦中有豐富的想象，把間接經(jīng)驗當作直接經(jīng)驗，豐富了你的人生閱歷。 很多運動員獲得新技能，也不是靠重復練習。因為重復練習，他們會有很多錯誤也保留下來。而是采用在運動場邊進行最完美細節(jié)的想象，你就在頭腦中慢慢擁有這種能力，你去行動的時候就更快速。 在腦海中最好的問題是，如果這些限制都不是限制的話，我該怎么搞定這件事，搞定這個用戶？沖破現(xiàn)有的邊界，進入最完美的狀態(tài)，重構(gòu)解決問題的大腦路徑。
五是合理安排時間
433時間安排
阿里、騰訊員工的工作時間，上級安排的時間也就40%，所以我把它稱為433。40%由領(lǐng)導安排，30%由其他的平級伙伴安排，還有30%是你的用戶、客戶找到你，你自行安排時間，60%的工作內(nèi)容不需要向領(lǐng)導匯報。 最近這五年我在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，我發(fā)現(xiàn)一個非常關(guān)鍵的思維升級，就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的環(huán)境下工作，要遠離領(lǐng)導，就像遠離**一樣。 太多組織內(nèi)部的員工，一有想法就跟領(lǐng)導說。領(lǐng)導經(jīng)常會扮演評價者角色，問你幾個評價性問題，需要多少錢，多少人力。你回答不上來，領(lǐng)導批評你一通。說你下次提意見的時候，帶著答案來提。工作中很多的新想法，就被領(lǐng)導幾個評價性問題扼殺掉了。 然而，你會發(fā)現(xiàn)往往過了一段時間，競爭對手做出來了類似功能。領(lǐng)導又想起來了，我好像以前跟他說過，讓他去調(diào)研這個事，怎么沒有行動呢？把你又叫過來，再訓你一通。一個人把好想法跟領(lǐng)導說，被罵兩次。 組織里面很多有經(jīng)驗的員工，一發(fā)現(xiàn)新員工想跟領(lǐng)導提創(chuàng)新想法，會偷偷揣他一腳提醒他，“你一提新想法就會被罵兩次”。 在這個互動中，員工有錯嗎？沒有錯。領(lǐng)導有錯嗎？也沒有錯。領(lǐng)導不可能把員工所有的想法都去落實的，他要做評估的。其實核心原因是，員工有沒有自主的工作時間，不需要事事向領(lǐng)導請示。 這個時候員工一有想法，最好的辦法是找用戶、找合作伙伴。因為是解決他們的問題，你找到他，他愿意投資源，你也有想法，于是你倆就共創(chuàng)在一起，完成從0到1的產(chǎn)品打造和使用。有了用戶使用新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和證據(jù)的結(jié)果，你再拿著結(jié)果去找領(lǐng)導。這時候領(lǐng)導不會問評價性問題，因為論證可行性的工作你做完了。 這時候領(lǐng)導會進入第二個角色：資源分配角色，說你這個頁面我給你優(yōu)化一下，你出差把那個客戶問題解決。當領(lǐng)導把資源投入你的想法中，你才有可能從1到10到100，組織內(nèi)部的黑天鵝才可能出現(xiàn)。 根源就是你的時間管理，你的時間管理百分之百被領(lǐng)導控制，就是剛才那樣的結(jié)局。當你有60%的時間自行安排，就會生發(fā)出很多不一樣的東西。 最后講一下騰訊的基層團隊的工作模式，這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊，包括在過去這一年的《王者榮耀》游戲也都是這種模式，不是公司級大團隊做的事情，都是基層小團隊做的事情。
微信紅包怎么做出來的？源于一個產(chǎn)品經(jīng)理沒什么項目，天天上班，只能閑聊，聊來聊去，找到一個痛點，很多人過春節(jié)沒法回老家給小伙伴發(fā)紅包。于是他覺得微信上可以解決，他有了想法，沒有跟領(lǐng)導匯報，找了幾個平時認識的程序員，之后他們用下班時間工作兩周，做出這個程序。 他們根本不用通過領(lǐng)導去協(xié)調(diào)資源解決問題?，F(xiàn)在很多公司里面如果調(diào)動其他部門，都是跟直線領(lǐng)導匯報，直線領(lǐng)導反復論證，之后字斟句酌跟另外一個領(lǐng)導溝通，再派人來合作。 其實，最好的管理方式是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，你在組織里天天接觸不同的人，總會遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現(xiàn)靈感，多功能團隊很容易搭建起來。 這個基層小團隊很快做出紅包的功能，騰訊內(nèi)部有一個邏輯叫灰度發(fā)布，不需要經(jīng)過反復論證，就可以把你的產(chǎn)品推給用戶。通過灰度發(fā)布這個渠道，春節(jié)前一周上線，掛卡率效果非常好，兩周時間就逆襲了支付寶四年的數(shù)據(jù)。
?總結(jié) 你帶的團隊是不是一個高維度小團隊，你是不是一個讓公司作戰(zhàn)部、參謀部都很尊重的leader，你的任何一個呼喚公司參謀部都會快速響應(yīng)，能夠快速把資源給到你？ 想要升維你的團隊，需要做這樣幾項工作。
一是組織培訓。
在組織內(nèi)部有一部分員工，公司不出錢培訓，他們?yōu)榱俗陨沓砷L，不得不自己出錢學習，這就是基層團隊的現(xiàn)狀。 我在萬達、京東、樂視很多企業(yè)工作過，我發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的培訓費用，往往被20%的少數(shù)人占用了，大量的員工并沒有享受到這樣的福利。 但是，這個世界已經(jīng)從集權(quán)到賦能到分權(quán)。企業(yè)老板要好好考慮一下，公司能不能出一些錢幫助基層團隊的一線員工成長？他們的能力正決定著組織的未來。
如果沒有培訓預(yù)算，基層團隊能力提升將是一個緩慢和小概率事件。沒有預(yù)算怎么辦？那就內(nèi)訓，老帶新。
內(nèi)訓很重要，要打造高維小分隊，需要有榜樣，需要有老師。
二是領(lǐng)導要深入一線了解情況。
?杰克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區(qū)域巡視，每到一個區(qū)域必做一個動作，就是到餐廳里隨便拽一個員工，跟他邊吃飯、邊聊半個小時，這叫做“深潛”。 馬化騰每天晚上后半夜深潛到用戶里，了解用戶對騰訊產(chǎn)品的評價，之后兩三點鐘給高管發(fā)郵件，高管四點鐘起來收郵件再睡覺。 京東每天早上的晨會有一個環(huán)節(jié)，談從用戶角度反饋最多的投訴是什么。這種深潛都是高頻率的才能讓參謀部的人更了解一線的需求。
三是用制度激發(fā)創(chuàng)新。
根據(jù)公司的實際情況，創(chuàng)新管理制度。特別是從管控型向賦能型過渡。
一個強管控型的組織外在表現(xiàn)非常明顯，比如說公司的規(guī)章制度非常嚴格，上下班需要按時打卡，團隊的組織架構(gòu)森嚴，做一個決策需要層層匯報。每一級的管理者對下一級的控制欲很強，有體系化的KPI考核，愛看員工的工時長短，各種會議和匯報比較頻繁等等。 在一個強管控型的組織中工作對于基層員工來說無疑會有很多除了工作以外的壓力，有很強的身心不自由的感覺，特別是對于一些創(chuàng)造力比較強的員工，在工作創(chuàng)新的積極性上會受到很大影響。 當然，并不是說這種強管控型的組織就一無是處，很多企業(yè)需要依靠這樣的管理，比如制造業(yè)等一些勞動密集型的行業(yè)。這類勞動密集型的行業(yè)中，大部分員工的職業(yè)化素質(zhì)還不高，而他們工作的性質(zhì)都是螺絲釘式的“點”化工作，工作時間就意味著工作輸出，如果不采取強管控，沒有嚴格的制度進行管理，龐大的組織就很難運轉(zhuǎn)起來。
而一個賦能型組織也并不是完全沒有公司的規(guī)章制度，還是有基本的管理方式，只是在組織的作用上是更多為員工賦能。比如在強管控型的組織中，會對員工進行事成之后的利益分享，你做得好就有獎勵，但是賦能型組織則是要激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓他們?nèi)ネ瓿筛刑魬?zhàn)型的目標。 所以賦能型組織將致力于給員工打造更為寬松的工作環(huán)境，為其創(chuàng)造可以展示自己才能的舞臺，員工在整個過程中感受到自己的價值，這本身就是一種激勵。這個時候就不能是嚴格的監(jiān)控和機械的分配任務(wù)，而是根據(jù)員工本能專長、興趣、能力、企業(yè)要解決的客戶問題來進行合理的分配工作。這是一個個體崛起的時代，只有極大發(fā)揮個體價值才能給企業(yè)帶來更多的績效。
前面提到了強管控型的組織適用于人數(shù)眾多的勞動密集型企業(yè)，但是并不意味著員工眾多的企業(yè)就一定要采取強管控型組織。因為很多企業(yè)有上萬甚至十幾萬的員工，但是本身并不屬于一個勞動密集型行業(yè)，而是高新科技、需要不斷創(chuàng)新的的企業(yè)，這些企業(yè)的員工的工作通常不是“點”化的任務(wù)，經(jīng)常是要解決一個“面”化的問題，在這個時候就需要將龐大的組織結(jié)構(gòu)劃分成盡可能小的單元，讓優(yōu)秀的人盡可能在一起合力解決問題。 在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，通常一個團隊都是按照相同的工作崗位來劃分，同一個團隊中的成員崗位工作、技能都大致相同，然后有優(yōu)秀的、一般的、不怎么樣的成員，還有新人、老人這樣的搭配。而新型的組織結(jié)構(gòu)要把最優(yōu)秀的、不同崗位和技能的人集合在一起，讓他們?nèi)ソ鉀Q最困難的任務(wù)。
?賦能型的組織其實更強調(diào)文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新，如Google，他們都有很強的創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化，不像中國的企業(yè)一直強調(diào)奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng)新沒有辦法靠拼出來。 對于個人來說，劣幣驅(qū)逐良幣的情況在未來會越來越少，因為你如果真的是良幣，你就會很自然的跟一群良幣聚在一起。一群良幣聚在一起的時候，劣幣就會被淘汰，也不會有機會進入。所以為了應(yīng)對未來的趨勢，任何時候都應(yīng)該把提升自己作為首要目標，不要成為那個沒有團隊愿意接納的成員。
公司對基層團隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？ 在這個時代不是基層團隊重要，而是高維的基層團隊越來越重要。 我們看看低維的團隊是什么樣子的，你的團隊是不是被公司這樣要求？ 對基層團隊特別強調(diào)的幾個詞： 第一個詞，執(zhí)行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好； 第二個詞，服從權(quán)威。上下聲音要一致，要能夠精準理解領(lǐng)導的想法，迅速推動自己的工作； 第三個詞，職業(yè)化表達。你說的話領(lǐng)導要能聽得懂，你表達的觀點要符合領(lǐng)導的思維范式。 第四個詞，嚴格遵照標準。公司里做事情是有答案、有標準的，有崗位流程SOC（信息安全領(lǐng)域的安全運行中心）、SOP（標準作業(yè)程序），按這套方式做，你就能夠符合要求。 第五個詞，100%時間由上級安排。 對基層團隊的這五點要求，其背后有一個很關(guān)鍵的邏輯，就是上級充當評價者的角色。很多企業(yè)戰(zhàn)略很好，一把手學了很多東西，在公司內(nèi)部落實不下去，最核心的原因就是幕后有個黑手，你跟領(lǐng)導想法一致的，才能夠在組織中更好地活下去。 如果這五點中有三點打勾，在我的定義中就是一個低維團隊。
對賦能型團隊的考核應(yīng)是什么樣子呢？可以慢慢探討。
四是打造賦能個體。
如何成為一個賦能的人？需要以下五個方面得到最佳結(jié)合： 有吸引力的目標； 可貢獻性； 強烈的參與感； 對進程的把握； 必勝的信念。
我們要主動與外部溝通，影響他人，提高影響力。多思考以下問題。
?1）你是否將建立人際關(guān)系的活動融入你的工作與日常行為當中？把對方看作是人，而不是實現(xiàn)某種目的的工具，需要與他人建立工作之外的人際交往？
?2）你是否實踐你的承諾？只有當人們確信無疑對方會信守諾言，人們的保留心理才會徹底清除。
?3）處理棘手的問題，是否能夠秉公而斷？在決策或者人際交往中，是否參雜官場行為？賦能人士的追隨者看中的是你在進行的正義事業(yè)，而非個人利益。
4）你更加傾向?qū)で罂赡苄?，還是只看到約束條件？卸能人士最極端的情況就是除了問題和障礙，其他一概視而不見。
5）當你與別人出現(xiàn)分歧的時候，你是否關(guān)注分歧本身，而忽視對方貢獻的價值？
6）你是否全身心投入到會議與交談的過程當中？
?7）你是一個具有靈活性的人么，還是強迫他人按照你的思維方式行事？卸能人士表面上可能高度賦能，但實際上卻深深沉醉于自己的思想框架里，以至于他們沒有給他人留出貢獻的余地。
8）你是否恰當運用了自己的專業(yè)技術(shù)知識？過分強調(diào)專業(yè)技術(shù)知識的作用會阻塞創(chuàng)新思維，剝奪他人創(chuàng)造貢獻的機會。
