摘要：在企業(yè)，管理行為林林總總，讓人眼花繚亂；計(jì)劃、項(xiàng)目種類(lèi)繁多，使人難以取舍；KPI指標(biāo)更是浩如煙海，令人良莠難辨；作為操盤(pán)手應(yīng)如何選擇？
評(píng)估戰(zhàn)略相關(guān)度的權(quán)重比可以幫助我們建立判斷標(biāo)準(zhǔn)。
正文：績(jī)效考核是企業(yè)變革中經(jīng)常應(yīng)用的技術(shù)，當(dāng)企業(yè)的操盤(pán)手面對(duì)建立績(jī)效考核體系的任務(wù)時(shí)，卻因找不到切入點(diǎn)而不知所措，KPI的選擇、考核主體的確定、考核結(jié)果的應(yīng)用都是困擾操盤(pán)手的難題。本文將通過(guò)一個(gè)國(guó)有企業(yè)的案例，為操盤(pán)手們提供一點(diǎn)可資參考的思路和方法。
公司背景描述
A公司是一家成立40多年的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的物資采購(gòu)部門(mén)，為模擬法人，下設(shè)11個(gè)按專(zhuān)業(yè)分工的采購(gòu)公司，采購(gòu)品類(lèi)多達(dá)6萬(wàn)多種，為集團(tuán)公司的其他56個(gè)模擬法人公司提供采購(gòu)服務(wù)。近幾年的平均年采購(gòu)量70多億元。A公司共有職工1100多人，高級(jí)管理人員11人，中級(jí)管理人員90人。
在集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，圍繞著物資采購(gòu)權(quán)力的劃分，始終伴隨著集團(tuán)公司各屆領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)控制與效率的兩難選擇和A公司與56家單位的不斷博弈，這種博弈經(jīng)歷了三個(gè)階段：
1、 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，由A公司壟斷的統(tǒng)一采購(gòu)階段
2、 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，由56+A的分散采購(gòu)階段
3、 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，以集中管理為目標(biāo)的， A +56的統(tǒng)分結(jié)合采購(gòu)階段
? 一統(tǒng)、一分、一收放，使其他56家公司體會(huì)了“權(quán)”與“利”的誘惑；使集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到分散采購(gòu)政策，控制住了一只貪吃的“虎”，卻養(yǎng)肥了一群餓著的“狼”。因而進(jìn)入了目前的A +56的統(tǒng)分結(jié)合采購(gòu)階段。
? 但是，在56家公司眼中，A公司是一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的典型產(chǎn)物，接受它的原因在于集團(tuán)公司保護(hù)政策的“威”而不在“信”。心理依存度的低下，使56家公司對(duì)A公司在采購(gòu)的價(jià)格、效率、服務(wù)等方面的負(fù)面呼聲不絕于耳。隨著集團(tuán)公司“十一五”規(guī)劃的實(shí)施，采購(gòu)權(quán)的收放這個(gè)兩難的問(wèn)題又一次擺在了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的面前，第三次收放改革山雨欲來(lái)，A公司的地位將會(huì)怎樣？集團(tuán)公司對(duì)此也舉棋未定。
分析診斷
就物資采購(gòu)業(yè)務(wù)而言，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中是處于穩(wěn)定發(fā)展的地位。但以誰(shuí)為主導(dǎo)來(lái)執(zhí)行，卻是各家公司的必爭(zhēng)之“利”，且都有令人信服的爭(zhēng)奪理由，爭(zhēng)奪將是白熱化的。而A公司要守住已有的主導(dǎo)地位，必須清楚自己面臨的問(wèn)題有哪些？如何解決？。
A公司通過(guò)對(duì)局勢(shì)的深入分析認(rèn)為：自己與其他56家公司圍繞著采購(gòu)權(quán)利、效率、成本、服務(wù)的博弈，其實(shí)質(zhì)是各利益團(tuán)體之間的權(quán)與利的爭(zhēng)奪。
對(duì)集團(tuán)公司來(lái)講，無(wú)論是A公司，還是其他56家公司，都是集團(tuán)公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)這一棋盤(pán)上相互制約的棋子。缺了A公司的統(tǒng)采，棋盤(pán)上將會(huì)“狼煙四起”；缺了56家公司的制約，棋盤(pán)上又將會(huì)“虎威難抑”。
綜上分析，在物資采購(gòu)領(lǐng)域，集團(tuán)公司體制和結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，將持續(xù)“虎狼共舞”的局面，所謂改革也就是劃分疆界、提高效率、加強(qiáng)監(jiān)督而已，不會(huì)存在生死之爭(zhēng)。A公司作為集團(tuán)公司物資采購(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行主體的角色定位不會(huì)變，而服務(wù)方式和服務(wù)疆界會(huì)有改變的空間。
通過(guò)波特的競(jìng)爭(zhēng)五要素模型和內(nèi)、外部形勢(shì)分析，明確了橫向的競(jìng)爭(zhēng)者攤薄的是利潤(rùn)，縱向的競(jìng)爭(zhēng)者瓜分的是市場(chǎng)份額。由于對(duì)集團(tuán)公司而言A公司實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)就是其它56家公司增高的成本，所以，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)不應(yīng)成為A公司追求的目標(biāo)，而市場(chǎng)份額才是關(guān)系到A公司命運(yùn)的關(guān)鍵。
因此A公司確定戰(zhàn)略如下：
公司的發(fā)展戰(zhàn)略為縱向一體化戰(zhàn)略；公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為外部市場(chǎng)/工業(yè)貿(mào)易拓展戰(zhàn)略和內(nèi)部市場(chǎng)鞏固戰(zhàn)略。
解決方案
? 戰(zhàn)略確定之后，A公司用戰(zhàn)略地圖技術(shù)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了分解。通過(guò)戰(zhàn)略分解，確定了十二個(gè)戰(zhàn)略主題。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? A公司戰(zhàn)略地圖? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖2-1
? 對(duì)各戰(zhàn)略主題細(xì)化為行動(dòng)計(jì)劃、給出具體的行動(dòng)方案、考核指標(biāo)、目標(biāo)值和預(yù)算。同時(shí)，對(duì)具體的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性評(píng)估。具體方法見(jiàn)：圖2-1和戰(zhàn)略啟戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃評(píng)分模型動(dòng)計(jì)劃評(píng)分模型。
戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃評(píng)分模型
通過(guò)戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃評(píng)分模型，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行了啟動(dòng)排序，明確了資源投入的順序。見(jiàn)表3-1。
戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的順序確定后，A公司分別組建了四個(gè)戰(zhàn)略工作項(xiàng)目群組與公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)共同工作，分別負(fù)責(zé)各戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施和日常運(yùn)營(yíng)工作。A公司還在KPI指標(biāo)的選擇上下功夫，根據(jù)投資中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和服務(wù)中心的不同性質(zhì)，分別設(shè)計(jì)了EVA 指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并施以不同的權(quán)重，令考核目的的導(dǎo)向明確，重點(diǎn)突出。見(jiàn)表3-2
行動(dòng)計(jì)劃的綜合排序表? ? ? ? ? ? ? 表3-1
工作群組確定表? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 表3-2
? 考核指標(biāo)和權(quán)重確定之后，考核結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)成了關(guān)鍵。
A公司設(shè)計(jì)了以績(jī)效跟蹤為手段、以直接上級(jí)對(duì)下級(jí)考核為形式、以績(jī)效改進(jìn)為目的的考核結(jié)構(gòu)。見(jiàn)表3-3。
在業(yè)績(jī)跟蹤和考核的實(shí)施中，人力資源部是以考核監(jiān)督者和結(jié)果使用者的身份出現(xiàn)的。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既保證了考核的相對(duì)真實(shí)性，又分散了人力資源部門(mén)的工作強(qiáng)度，同時(shí)為直接上級(jí)對(duì)下屬的管理提供了結(jié)構(gòu)性保證。
業(yè)績(jī)跟蹤后行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)? ? ? ? ? 表3-3
經(jīng)過(guò)這次變革，使A公司從上到下，充分理解了戰(zhàn)略的重要性。無(wú)論是資源分配還是績(jī)效考核，都站在戰(zhàn)略地圖這一個(gè)平臺(tái)上，大家有了共同的標(biāo)準(zhǔn)后，爭(zhēng)論的少了，扯皮的少了，評(píng)功擺好的少了；認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的人多了，有凝聚力的機(jī)構(gòu)多了，有工作積極性的人多了。最重要的是客戶滿意度高了，負(fù)面呼聲小了，物資采購(gòu)的主導(dǎo)地位保住了。
毋庸置疑，在變革的過(guò)程中，企業(yè)文化體系的建立、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)的改變、員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、崗位價(jià)值的評(píng)估等對(duì)變革的成功都起到不同程度的作用。但是，實(shí)踐證明，以戰(zhàn)略為中心的理念才是至勝的關(guān)鍵。
在公司的運(yùn)營(yíng)中，問(wèn)題的千頭萬(wàn)緒和霧里看花是耗費(fèi)我們時(shí)間和精力的主要?dú)⑹帧Ｒ獩_破迷霧、理出頭緒，就需要我們有化繁就簡(jiǎn)的能力和方法，筆者的實(shí)踐告訴我們，以戰(zhàn)略為中心配置資源，以戰(zhàn)略相關(guān)度為決策依據(jù)，以是否符合戰(zhàn)略要求來(lái)設(shè)計(jì)KPI的種類(lèi)、權(quán)重和考核主體，是盡快培養(yǎng)化繁就簡(jiǎn)的能力和解決問(wèn)題時(shí)相對(duì)實(shí)用的方法。
