上次總結(jié)到價(jià)值創(chuàng)造器的輸入，今天接著總結(jié)。
（2）價(jià)值創(chuàng)造器的輸出
價(jià)值創(chuàng)造器所創(chuàng)造出的價(jià)值體系從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)參照系，你可以形象的理解為買房時(shí)的樣板房、對(duì)標(biāo)時(shí)的樣板客戶、工作時(shí)的最佳流程等等。這聽(tīng)起來(lái)像是給客戶的方案，但是他們之間還是有本質(zhì)的區(qū)別的。
方案只是價(jià)值創(chuàng)造器的一個(gè)組成部分，是為了說(shuō)明如何解決客戶的問(wèn)題，而參照系不僅僅要說(shuō)明如何解決問(wèn)題，還要說(shuō)服客戶購(gòu)買，而且是高價(jià)值的購(gòu)買，所以它還包含目標(biāo)、任務(wù)、論點(diǎn)、流程、問(wèn)題、價(jià)值等說(shuō)服手段。價(jià)值創(chuàng)造器的內(nèi)容更側(cè)重于說(shuō)服，方案更側(cè)重于執(zhí)行。雖然看起來(lái)很相似，但我們是銷售，我們的職責(zé)是賣東西。所以，從這個(gè)意義說(shuō)，參照系更像是銷售的劇本。
參照系共有四個(gè)部分構(gòu)成，如圖所示：
這四個(gè)要素看起來(lái)都是銷售中耳熟能詳?shù)脑~匯，不過(guò)，這四要素和我們平常的理解有很大的不同：
1、組織目標(biāo)：
組織目標(biāo)是指客戶組織需要完成的目標(biāo)，它通常是戰(zhàn)略的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，是組織工作的方向和目的。比如，客戶滿意度提升5%、銷售額翻一番、提高員工滿意度、股價(jià)提升等等。
組織目標(biāo)和我們傾向似銷售常說(shuō)的目標(biāo)有原則不同，顧問(wèn)似銷售的方法論中說(shuō)的目標(biāo)常常是指客戶某個(gè)角色目標(biāo)，通常比較小、比較多、而且很零散。而現(xiàn)在是大目標(biāo)，是整個(gè)客戶組織層面上樹立的目標(biāo)。比如以下都是組織目標(biāo)：
現(xiàn)金流目標(biāo)
市場(chǎng)占有率目標(biāo)
離職率目標(biāo)
組織目標(biāo)不是目標(biāo)的全部，他只是最終的匯集點(diǎn)，這其中還會(huì)包括流程目標(biāo)、崗位目標(biāo)等等，會(huì)涉及到高層、職能部門甚至崗位角色等等也正是因?yàn)樯婕暗搅诉@些，我們前面談到的個(gè)人利益相關(guān)性才能實(shí)現(xiàn)。
2、關(guān)鍵問(wèn)題：
是指制約客戶獲得更高效的障礙，相比于上一篇的需求，這里的關(guān)鍵問(wèn)題更大，更隱蔽。它是指影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。并進(jìn)而分解成組織層、流程層和崗位層的問(wèn)題。而且大部分情況下，不是客戶發(fā)信的，也不是銷售通過(guò)提問(wèn)獲得的，而是多年積累、精心提煉，認(rèn)真研究出來(lái)的。關(guān)鍵問(wèn)題要符合重要性、隱蔽性和緊迫性和趨勢(shì)性原則，舉例如下：
大部分銷售人員的大部分客戶拜訪都是屬于無(wú)效拜訪，這就是關(guān)鍵問(wèn)題，首先，這不太容易引起人們的注意，大部分銷售管理者很少衡量拜訪是否成功。其次，這個(gè)問(wèn)題對(duì)客戶至關(guān)重要，因?yàn)榧僭O(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有50個(gè)銷售，一個(gè)銷售每天見(jiàn)兩個(gè)客戶、一年200天，這就是2000次拜訪，有70%無(wú)效，就是1400次無(wú)效拜訪。這是多大的浪費(fèi)？想想如果工人廢品率達(dá)到70%，整個(gè)公司是不是會(huì)瘋了？公司每天都因?yàn)檫@種無(wú)效而丟單，而且這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)持續(xù)了很多年。
這個(gè)問(wèn)題隱蔽得很深，需要抽絲剝繭才能找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，這就是關(guān)鍵問(wèn)題。類似的問(wèn)題還有：有價(jià)值的老客戶容易離開我們；新銷售的流失率高等等。
3、高能方案
高能方案是指能創(chuàng)造價(jià)值的方案，他不一定要解決現(xiàn)存的高能問(wèn)題，但是一定要致力于高價(jià)值的創(chuàng)造，而且不是完全用產(chǎn)品解決。
一家美國(guó)做衛(wèi)浴的廠商，在中國(guó)有三家供應(yīng)商，主要配套花灑、水龍頭等標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這類產(chǎn)品因?yàn)楸容^標(biāo)準(zhǔn)，所以成本幾乎是透明的。美國(guó)公司非常清楚這些產(chǎn)品的成本?以及供應(yīng)商的利潤(rùn)。三家供應(yīng)商的利潤(rùn)也只有3%左右。
因?yàn)椴少?gòu)量大，很多公司都希望成為這家衛(wèi)浴公司的供應(yīng)商。A公司和Ｂ公司就是其中兩家。
A公司的做法是不賺錢也做，先拿下客戶再說(shuō)，在和美國(guó)廠商接觸的過(guò)程中，他們不斷的降價(jià)，比其他家降低了3%左右，但是美國(guó)給出的最終結(jié)論是：A公司的利潤(rùn)不可能支持公司發(fā)展，于是淘汰了A公司。
Ｂ公司是另一種做法，經(jīng)過(guò)慎重考慮和多次和美商的交流，Ｂ公司提出了一個(gè)大膽的承諾：比已有三家供應(yīng)商低10%的價(jià)格為美國(guó)廠商做配套。美商起初認(rèn)為這根本不可能，但是看了這家公司的方案后，經(jīng)過(guò)核算，他們認(rèn)可這個(gè)方案。這個(gè)方案的核心有三條：
①Ｂ公司作為產(chǎn)品的唯一供應(yīng)商，通過(guò)增加采購(gòu)量降低成本；
②Ｂ公司創(chuàng)建一個(gè)分公司，專門為美國(guó)這家公司進(jìn)行生產(chǎn)和研發(fā)，通過(guò)優(yōu)化崗位、流程等措施大大縮減了管理成本；
③美國(guó)的廠商減少采購(gòu)、質(zhì)檢、庫(kù)存等方面的人員和資源的投入，因?yàn)閷S特供，流程已經(jīng)順了，類似比質(zhì)比價(jià)活動(dòng)、詢價(jià)談判活動(dòng)、庫(kù)存管理活動(dòng)、計(jì)劃協(xié)助互動(dòng)所占的人力全部可以去掉。
Ｂ公司拿下了這個(gè)大訂單和大客戶，而且利潤(rùn)比前三家還高。
4、財(cái)務(wù)價(jià)值
財(cái)務(wù)價(jià)值是指數(shù)字化、貨幣化，而且與財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的價(jià)值。而不是籠統(tǒng)的、操作層面的、低層次的價(jià)值。這是客戶追求的最終結(jié)果。財(cái)務(wù)價(jià)值是說(shuō)服客戶最有力的手段。
在價(jià)值型銷售里，我們將銷售貢獻(xiàn)的價(jià)值分為財(cái)務(wù)價(jià)值和非財(cái)務(wù)價(jià)值，一共有七類指標(biāo)，其中最重要的三類財(cái)務(wù)指標(biāo)是周轉(zhuǎn)指標(biāo)、收入指標(biāo)、成本指標(biāo)。以下案例是對(duì)一個(gè)高能方案的財(cái)務(wù)價(jià)值描述：
通過(guò)對(duì)牧場(chǎng)規(guī)劃、飼料加工、飼喂、運(yùn)輸、擠奶和糞便處理六個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)，每頭牛每天可以多產(chǎn)1的牛奶，一頭牛的日產(chǎn)牛奶是30公斤，1%是0.3公斤，一年300天產(chǎn)牛奶，每頭牛一年多產(chǎn)90公斤牛奶。以1000頭奶牛的牧場(chǎng)計(jì)算，每年多產(chǎn)900公斤牛奶，按每公斤原奶4元錢計(jì)算，牧場(chǎng)可以增加36萬(wàn)的利潤(rùn)，而1000頭奶牛的牧場(chǎng)每年利潤(rùn)也不過(guò)是150萬(wàn)元左右，這就是增加了24%的利潤(rùn)。相當(dāng)于增加了240頭牛，而且這240頭牛不吃草、不生病、不需要管理。
未完待續(xù)！
