下篇 結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的應用[if !supportNestedAnchors][endif]

第4章 新麥肯錫五步法結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運用[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]隨著人工智能和計算能力的飛速發(fā)展，在不遠的將來所有能流程化、標準化和有所謂“正確答案”的崗位都可以也必將被機器取代。人類則應該逐漸聚焦于更復雜、更具挑戰(zhàn)和更需要創(chuàng)造力的“更人類”的工作中。

[if !supportLists]2.????????[endif]芭芭拉·明托Barbara Minto的《金字塔原理》The Pyramid Principle偏重分析性報告撰寫的方法。麥肯錫學院McKinsey

Academy倡導“七步成詩”法則（問題描述、問題分解、問題規(guī)劃、信息整理、分析和論證、建議的提出和方案的表達），聚焦具體問題的細節(jié)拆解和解決。

[if !supportLists]3.????????[endif]常見的企業(yè)戰(zhàn)略問題有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、新產(chǎn)品戰(zhàn)略、拓展戰(zhàn)略和市場進入戰(zhàn)略等，每一個問題都會被麥肯錫視為一個戰(zhàn)略項目，麥肯錫咨詢師的主要工作就是解決這些戰(zhàn)略項目問題。而這些解決戰(zhàn)略項目問題的方法和流程就非常值得學習和借鑒。

[if !supportLists]1)???????[endif]先了解一下麥肯錫在解決戰(zhàn)略項目時的基本配置：派遣一支3~5人組成的咨詢師小組，用8~10周的時間完成。由一個核心的項目組長EM（EngagementManager）負責帶領2~3名組員，同時會有1名合伙人級別的咨詢師指導把控項目方向和進展并引領與客戶高層互動。如果有需要公司會指派內(nèi)部或外部專家為項目做專業(yè)知識上的支持。

[if !supportLists]2)???????[endif]第1周，小組成員的核心工作內(nèi)容就是新麥肯錫五步法的前兩步定義問題、結(jié)構(gòu)化分析團隊會根據(jù)分析結(jié)果，生成對本次戰(zhàn)略項目的“第一天的答案和第一周的答案”，這也是提出初步的假設的步驟。在項目剩余的大部分時間第2~7周或第9周內(nèi)團隊主要完成提出假設和驗證假設以及提出新假設和驗證新假設的循環(huán)。如果一切順利團隊會在項目的最后一周第8周或第10周進行最后成果展示的準備和項目的最終交付。

[if !supportLists]3)???????[endif]新麥肯錫五步法從項目管理的角度串起戰(zhàn)略項目解決從開始到交付的5個關鍵步驟?！拔宀椒ā钡那皟刹郊炊x問題、結(jié)構(gòu)化分析涵蓋了MECE原則指引下的“切”和縱深分解的“挖”。第三步提出假設與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“假設為前提”如出一轍。而第四步驗證假設和相關的包括實地調(diào)研在內(nèi)的落地方法與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“數(shù)字說話”和“洞見優(yōu)于表象”息息相關。第五步交付則更偏重于高效商務交流，這一部分會著重介紹各種高[if !vml]

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效商務交流的原則和技巧。

第5章 第一步定義問題[if !supportNestedAnchors][endif]

5.1 對問題本身的推敲是思辨者的行為特色[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]定義問題，就是把問題的定義和邊界弄明白，回答“我們到底在解決什么問題”。這幾乎是所有問題解決方法論的第一步，也是最重要的困難一步。定義問題的最終產(chǎn)物應該是一個清晰的問題陳述。很多時候如果可以精準地把問題定義清楚離找到問題真正的解法也就不遠了。

[if !supportLists]2.????????[endif]在日常工作中面對棘手的問題時人們常處于一種亢奮的“救火狀態(tài)”，慣性地急于著手解決眼前的問題，很多人錯誤地認為定義問題簡單而直接不值得投入過多的精力。然而問題定義出現(xiàn)偏差將直接導致其他步驟出現(xiàn)偏差，最終答非所問或解決了錯誤的問題。是否專注于定義問題是具有大局觀的戰(zhàn)略思維與經(jīng)驗導向的專家思維的重要區(qū)別定義問題也是思辨者的鮮明特色。

[if !supportLists]1)???????[endif]戰(zhàn)略思維，從全局高度把握問題的準確性重點在于“為什么——解決什么問題”，并不聚焦“怎么做——實施的細節(jié)”。

[if !supportLists]2)???????[endif]專家思維，則往往把“為什么——解決什么的問題”當成已知，而側(cè)重“怎么做——實施的細節(jié)”以及成果輸出，比如“用什么方法、以什么速度和價格在限定時間內(nèi)敲釘子”。因此在項目初期戰(zhàn)略思維更注重需求端的邏輯，而專家思維十分注重過往經(jīng)驗、專業(yè)和最佳解決方案。

[if !supportLists]3.????????[endif]戰(zhàn)略思維和專家思維沒有對錯和高低之分在不同的應用場景都有各自的優(yōu)勢。

[if !supportLists]1)???????[endif]戰(zhàn)略思維是在“做”之前，強迫當事人跳出思維定式和實施細節(jié)從全局和需求角度考慮問題，并定義問題本身，是強調(diào)理性“想”的思維；專家思維是憑借過往經(jīng)驗和專業(yè)知識“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”，聚焦落地實施“做”的思路。

[if !supportLists]2)???????[endif]戰(zhàn)略思維的價值在于，在新產(chǎn)品大面積量產(chǎn)之前，甚至在設計階段，提出關鍵性問題，引導決策人從用戶剛需角度出發(fā)重新思考和定義問題，以避免耗費幾億甚至幾十億生產(chǎn)一個市場并不認同的產(chǎn)品而造成巨大的損失。

[if !supportLists]3)???????[endif]戰(zhàn)略思維的價值還在于，刺激企業(yè)管理層重新審視產(chǎn)品邏輯，從產(chǎn)品本位回歸需求本位。

[if !supportLists]l? [endif]產(chǎn)品本位是成功的大企業(yè)中較為常見的產(chǎn)品邏輯，是指決策過度依賴產(chǎn)品優(yōu)勢，單純從產(chǎn)品本身思考，而忽視以市場需求為導向的邏輯?！氨竟井a(chǎn)品具有各種優(yōu)勢所以必然會受到市場的歡迎”這是比較明顯的產(chǎn)品本位的邏輯。

[if !supportLists]l? [endif]現(xiàn)實中較成功的企業(yè)容易對曾經(jīng)輝煌的拳頭產(chǎn)品產(chǎn)生強烈的“懷舊”情結(jié)。然而隨著市場的變化，過去的成功和思維定式反而會阻礙企業(yè)對新需求的關注。當產(chǎn)品本位而不是需求本位思維占了主流產(chǎn)品戰(zhàn)略，在方向上就容易出現(xiàn)偏差，過度偏重已有產(chǎn)品邏輯而忽視新的需求。這時戰(zhàn)略思維會幫助管理者從需求和大局角度考慮順應市場，及時調(diào)整產(chǎn)品邏輯延續(xù)往日的輝煌。

5.2 定義正確問題的衡量標準[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]如何衡量是否“定義了正確的問題”最直接的衡量標準，就是當這個正確的問題被解決后，相關的所有問題也會得到完全解決而沒有后遺癥。定義了正確的問題后著手解決這個問題時就會發(fā)現(xiàn)問題表象發(fā)生了根本性的改變。被影響的人會在深層行為上發(fā)生變化，從而使問題完全得到解決而不是“拆了東墻補西墻”的暫時緩解。

[if !supportLists]2.????????[endif]當我們習慣性地快速落實短期方案而沒有理解表層問題背后真實的問題時，就很容易會出現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”的窘境。有時甚至會因方向錯誤而南轅北轍無功而返。

[if !supportLists]3.????????[endif]鑒于定義問題的重要性，及時讓上級或需求方參與并提供反饋至關重要，這也要求我們具備一定的“管理上級”的藝術，建議分成四個步驟：加速共識達成；讓決策人深入?yún)⑴c討論過程；把決策拆分成具體步驟并落實初期的任務；建立信任、反復溝通。當我們遇到猶豫不決的領導，我們要做那個“義無反顧的靈魂”感召決策人立即行動以完成定義問題。

[if !supportLists]4.????????[endif]完成了問題定義戰(zhàn)略方向性的相關拷問并得到上級或需求方認可后，可以使用“問題定義工具箱”[if !vml]

[endif]

來指導團隊在細節(jié)層面精準把握問題定義的框架。

[if !supportLists]1)???????[endif]第一步，摸清問題的大背景，從全局角度看待，而不是孤立地看待這個具體問題。比如這個問題出現(xiàn)時市場需求的變化、競品的模式和成績、有無創(chuàng)新性的科技潮流或替代品等。對問題上下文的探究有時會啟發(fā)洞見的產(chǎn)生，甚至引發(fā)對問題本身的重新定義。

[if !supportLists]2)???????[endif]第二步，定義成功解決問題的最終驗證標準：可以是財務上的指標，比如三年內(nèi)收入增長100%；也可以是非財務的，比如品牌市場影響力一年內(nèi)達到品類前三。具體且可衡量的驗證標準不光有利于項目最終的驗收，還能給團隊一個具體的，便于在工作上進行協(xié)同的方向，為問題的最終解決奠定良好基礎。

[if !supportLists]3)???????[endif]第三步，明確問題的邊界。項目管理十分重視“項目范圍管理”，因為在解決問題的過程中稍不留意問題的范圍就會悄然變化，也就是“范圍蔓延”Scope Creep。問題或項目范圍的經(jīng)常變化，會直接導致團隊缺乏聚焦，也會造成解決問題的周期超長資源管理失控。明確問題邊界要與主要的相關方進行商榷并確認，如果是解決工作中的問題強烈建議將達成的共識記錄并存檔。

[if !supportLists]4)???????[endif]第四步，弄清楚解決問題時的限制條件。應用MECE原則，通過頭腦風暴可以形成一個潛在方法的清單彼此獨立不重疊且窮盡地解決問題。但現(xiàn)實中并不是所有方案假設都能被接受，所以在定義問題時就要明確解決問題的制約因素。比如要解決“三年內(nèi)收入增長100%”的問題除了企業(yè)本身的自然增長，能否通過收購等方法利用資本杠桿提升收入，能否通過財務變通，如財務并表或調(diào)整收入確認的方法快速達到既定目標，這些都是問題定義中需要明確的不可缺少的限制條件。

[if !supportLists]5)???????[endif]第五步，明確問題解決的相關人員和責任人。解決復雜問題一定需要團隊協(xié)作，甚至調(diào)動外部力量。關于相關人員的歸類可以借鑒項目管理的經(jīng)典“責任矩陣RACI”（R責任人、A負責人、C被咨詢?nèi)撕虸被通知人）。責權相對清晰，容易追蹤問題解決的進展。

[if !supportLists]6)???????[endif]第六步，明確能調(diào)配的資源。對內(nèi)外互補資源進行結(jié)合并充分利用往往會有助于推動問題解決的進程：內(nèi)部資源相對容易調(diào)配，但由于問題優(yōu)先級等制約，定義問題時要明確哪些內(nèi)部資源可以重度使用，甚至排他地專用一段時間；除了內(nèi)部資源還要善于利用外部資源。外部資源包括專家、信息來源例如專業(yè)數(shù)據(jù)庫等、專業(yè)服務商等。

第6章 第二步 結(jié)構(gòu)化分析[if !supportNestedAnchors][endif]

6.1 “切”問題是結(jié)構(gòu)化分析問題的核心[if !supportNestedAnchors][endif]

6.2 分析問題要小心邏輯陷阱[if !supportNestedAnchors][endif]

除了“切”分、MECE原則和各種單維或多維圖譜結(jié)構(gòu)化分析，還要求培養(yǎng)嚴謹?shù)乃季S邏輯。邏輯是結(jié)構(gòu)化分析的必備基礎，就算把問題“切”得再好，還是需要通順而嚴謹?shù)倪壿媮磉B接。

6.2.1 歸納法與演繹法

[if !supportLists]1.????????[endif]歸納法，是從“個別”上升到“一般”的方法，即從個別事實中提煉、概括出一般的原理。演繹法，是從“一般”到“個別”的方法，即從一般原理推理出個別具體的結(jié)論。

[if !supportLists]2.????????[endif]歸納法和演繹法是方向相反的兩種邏輯推理方法，但兩者又互相依賴、互相滲透、互相促進：歸納法通常是演繹法的基礎，作為演繹法出發(fā)點的一般原理往往是通過歸納法得來的；演繹法是歸[if !vml]

[endif]

納法的前提，為歸納法提供理論指導和論證。

[if !supportLists]3.????????[endif]歸納法不是嚴謹?shù)目茖W邏輯：

[if !supportLists]1)???????[endif]在有限的資源情況下我們永遠無法查看所有可能的個例。一般使用歸納法時，面對的都是理解能力較強的聽眾而且談論的大多是公認的不太會產(chǎn)生異議的觀點。在這種情況下粗枝大葉的歸納法可以勉強過關；

[if !supportLists]2)???????[endif]歸納法容易產(chǎn)生明顯的邏輯漏洞，選擇性地或不成比例地羅列某種情形，歸納法就容易成為誤導的工具。類似的以偏概全、經(jīng)不起推敲的邏輯在現(xiàn)實生活中并不鮮見。比如，某只股票在過去一年，上漲的天數(shù)和下跌的天數(shù)基本持平，綜合表現(xiàn)很平庸。但是分析師完全可以選擇性地羅列股價上升的時間節(jié)點粉飾出股票上漲的趨勢。

[if !supportLists]4.????????[endif]演繹法是自上而下的，也就是從公理推出個體的判斷，比歸納法更加嚴謹和科學。通常嚴謹?shù)纳虅者壿嬐评硎怯脷w納法生成假設，然后仔細科學地驗證。只有假設驗證成為公理才能用演繹法來推導對具體個體的判斷。

[if !supportLists]1)???????[endif]演繹邏輯經(jīng)典公式：MP“如果是烏鴉就都是黑色的。這只鳥是烏鴉，所以這只鳥是黑色的”。MT“如[if !vml]

[endif]

果是烏鴉就都是黑色的。這只鳥不是黑色的所以這只鳥不是烏鴉。”

[if !supportLists]2)???????[endif]多重命題演算規(guī)則MMP：“如果是烏鴉就都是黑色的，如果是黑色的都不吉利，所以烏鴉不[if !vml]

[endif]

吉利。”

[if !supportLists]3)???????[endif]不像歸納法本身就有出現(xiàn)紕漏的可能性,演繹法的錯誤不在于邏輯推理自身的漏洞,而往往出現(xiàn)在應用層面。如典型的MP邏輯錯誤：“如果是烏鴉就都是黑色的。這只鳥是黑色的，所以它是烏鴉?！边@個錯誤把MP邏輯公式的第二段Q和P的位置用反了。

6.2.2 相關關系與因果關系

6.2.2.1 相關關系correlation與因果關系causation的定義

[if !supportLists]1.????????[endif]某一事物不論是好的還是壞的，只要發(fā)生就一定會與某些人或物發(fā)生關系，這種關系包含不確定性。只要存在直接或間接的關聯(lián)就說明兩個事物具有相關關系。

[if !supportLists]2.????????[endif]從確定性來講，因果關系比相關關系更明確。

[if !supportLists]1)???????[endif]因果關系，意指有某些事物發(fā)生作為起因，就一定會有某些結(jié)果的發(fā)生。

[if !supportLists]2)???????[endif]相關關系，起初是統(tǒng)計學上的一個概念，是指一個變量變化的同時，另一個變量也會隨之發(fā)生變化，但不能確定一個變量變化是不是另一個變量變化的原因。比如刮風和下雨通常一起發(fā)生兩者有很強的相關性，但不能肯定是誰導致了誰，所以不確定兩者是否存在因果關系。

6.2.2.2 相關關系在商業(yè)應用中貢獻巨大

[if !supportLists]1.????????[endif]大數(shù)據(jù)分析可以在完全不考慮因果關系的情況下通過數(shù)據(jù)點的相關性和其他規(guī)律精準地給出對下一個購買行為的預測分析。

[if !supportLists]2.????????[endif]隨著5G時代的到來、物聯(lián)網(wǎng)的普及、計算機運算速度的提升和成本的降低，相關關系在商業(yè)上應用的速度、普及率和準確率都會提升。更多商家直接找來大數(shù)據(jù)專家用各種算法來挖掘數(shù)據(jù)深度分析后，更高效地預測消費者下一次購買的行為，立竿見影地提高銷售量。

[if !supportLists]1)???????[endif]以Target為例，商家會員卡系統(tǒng)記錄了大部分消費者的購物數(shù)據(jù)，并用這些數(shù)據(jù)分析消費者的購買習慣，通過系列相關性分析，進行客戶畫像分析。一旦某種類別的指數(shù)達到CRM的設定標準，公司就會為此類消費者打上標簽，推送相關產(chǎn)品促銷信息。

[if !supportLists]2)???????[endif]商家不必糾結(jié)“因果”僅用相關關系就可預測大部分市場營銷的需求。比如美國零售門店經(jīng)理們只需要知道每逢超級碗Super Bowl橄欖球決賽的時候啤酒和尿不濕會同時賣得好，到那時把這兩種貨品并列擺放在門口就能賣得更多；每當颶風來臨之前，告訴我們美式甜餅總會熱銷，一定要把甜餅備足以保證銷售。

6.2.2.3 因果關系需要嚴格而煩瑣的驗證

[if !supportLists]1.????????[endif]相對“相關關系”的認知，推導“因果關系”就復雜得多，需要相當?shù)耐度氩拍茏龅?。最簡單的因果關系驗證實驗需要以下4種可能性矩陣來收集數(shù)據(jù)：

[if !supportLists]1)???????[endif]原因出現(xiàn)結(jié)果出現(xiàn)a個案例

[if !supportLists]2)???????[endif]原因出現(xiàn)結(jié)果未出現(xiàn)b個案例

[if !supportLists]3)???????[endif]原因未出現(xiàn)結(jié)果出現(xiàn)c個案例

[if !supportLists]4)???????[endif][if !vml]

[endif]

原因未出現(xiàn)結(jié)果未出現(xiàn)d個案例。

[if !supportLists]2.????????[endif]能嚴格地控制其他因素即去掉混淆變量，并把這四套數(shù)據(jù)收集齊全已經(jīng)是相當大的挑戰(zhàn)了。但是[if !vml]

[endif]

要真正確認因果關系還要用數(shù)學公式來驗證：

[if !supportLists]1)???????[endif]如果ΔP的值是零，則完全無相關性；

[if !supportLists]2)???????[endif]如果ΔP的值是正數(shù)，則值越大，總實驗次數(shù)為上限因果關系越強；

[if !supportLists]3)???????[endif]如果ΔP的值是負值，則說明此原因有抑制效果。

[if !supportLists]3.????????[endif]在現(xiàn)實生活中人們面對的往往是更復雜、更難隔離原因因素的場景，比如球隊是否贏球就有球隊能力、球員動力和俱樂部資源等內(nèi)部因素的差異，還有對手、天氣、運氣等外部和不可控因素。不管多么復雜的場景，思辨者都要意識到因果關系的嚴格要求，摒棄“人云亦云”的慣性思維，并盡可能地利用數(shù)據(jù)和邏輯得出自己的結(jié)論。

6.2.2.4 后知后覺的因果關系

在很多時候因果關系是人們后知后覺從不可逆的災難性后果中發(fā)現(xiàn)的。因為渡渡鳥的滅絕，卡伐利亞樹果實外殼再也不會被磨薄，導致其種子不會發(fā)芽卡，伐利亞樹也因此近乎滅絕。如果人類當年放過渡渡鳥或許現(xiàn)在就有機會挽救這種瀕臨滅絕的樹木。

6.2.2.5 因果關系與相關關系混為一談的謬誤

[if !supportLists]1.????????[endif]草莓冰激凌的熱賣與鯊魚襲擊案件增多雖然同時發(fā)生，但它們之間只具有相關關系，而不是因果關系。它們是由同一原因也就是“天熱”造成的。

[if !supportLists]2.????????[endif]“確認偏誤”，只要我們見到喜鵲，并且發(fā)生任何好事都會強化，對這種錯誤因果關系的確信而往往忽略相反的事件。比如我們出門見到喜鵲,然后撿到了100元就會自然地把喜鵲和好運當作因果關系的連接。

[if !supportLists]3.????????[endif]在認知過程中大腦會慣性地探究事件之間的關聯(lián)這是人類學習的本能，但大腦有時也會“想當然”地虛構(gòu)因果關系。這快速思考的一種體現(xiàn)。比如你聽到“小明的爸爸參加家長會”“老師遲到了”和“小明的爸爸很生氣”，在我們腦海里會馬上推出一個自己想象出來的因果關系-“因為老師遲到所以小明的爸爸很生氣”。其實這些相關的事實并不一定存在因果關系，也許小明的爸爸是因為小明的成績差而生氣。

[if !supportLists]4.????????[endif]“比利山羊的詛咒”就是典型的因果關系謬誤。即使沒有被“詛咒”的球隊也有很久沒獲得冠軍的。但人們還是愿意相信詛咒的存在可能因為它更有戲劇性、更生動、更有趣吧。

[if !supportLists]5.????????[endif]“就像視覺幻象一樣，因果幻覺會在常見的情形下發(fā)生在任何人的身上。科學的思考方法，是防止因果幻覺的最好途徑。但科學的思考方法不是本能的反應，而是需要被教授的技能。”

[if !supportLists]1)???????[endif]在大數(shù)據(jù)時代相關關系的確給我們提供了很多增加收益、降低成本的方法。但相關關系是相對不穩(wěn)定且易變的；只有通過因果關系才能找到事件發(fā)生的真正誘因，人們才可能通過相應的舉措助力或抑制誘因的產(chǎn)生從而達到期盼的結(jié)果。

[if !supportLists]2)???????[endif]渡渡鳥的故事告訴我們對因果關系的無知會帶來不可逆的災難。思辨者要認識到相關關系的功用，但又不只滿足于短期的功能性獲利；要努力探究紛繁復雜事件背后的因果關系。

6.3 規(guī)避分析問題的誤區(qū)[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]在討論初期思辨者輸入的只是討論結(jié)構(gòu)邏輯樹，公司管理者輸入的則是專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗和其他相關信息。隨著話題的深入和對公司業(yè)務了解的加強，我們可以提供更多框架之外的增值服務。此時記住一定要“切”干凈，小心以偏概全步入“切”的誤區(qū)，只靠單一維度切分而簡單粗暴地推導出結(jié)論是十分危險的。

[if !supportLists]1)???????[endif]維度切分是可以直接分解、簡化問題；然后再深“挖”，也就是沿著上一層每個支點再度切分，直至從更深層次、更全面地揭示問題的實質(zhì)。

[if !supportLists]2)???????[endif]然而維度和眼睛的視角十分相似，當眼睛聚焦并看清楚局部細節(jié)的時候，其他的可視內(nèi)容總會被弱化和虛化甚至被隱藏。因此我們在應用時一定要意識到“切”存在盲區(qū)，并要通過更多維度的切分等方法努力減輕或避免盲區(qū)。

[if !supportLists]l? [endif]比如在客戶調(diào)研切“人”這個品類時，只采用性別單一維度，不管性別數(shù)據(jù)多么齊全和精準，推演出的商業(yè)舉措都會受限于這個單一維度，導致調(diào)研結(jié)論以偏概全。其他的相關核心維度如年齡、職業(yè)、地域等就無法從數(shù)據(jù)中看到。

[if !supportLists]l? [endif]如手機廠家V品牌的核心用戶畫像是“二三線城市年輕女性”的案例，就是個很好的三維度細分，組合的結(jié)果。為了準確地提煉出這3個相關維度V品牌的市場人員收集了十幾個相關維度如職業(yè)、收入水平等并進行了細致的數(shù)據(jù)分析。

[if !supportLists]2.????????[endif]回顧一下“中國醫(yī)院正在發(fā)生的十大科技潮流”的案例項目，剛開始，用地域、規(guī)模、級別、所有制、業(yè)務范圍等維度“切”了很多刀，比如一線vs二線城市醫(yī)院、?？苬s綜合醫(yī)院、三甲vs二乙醫(yī)院等。但是團隊很快就發(fā)現(xiàn)這種子目錄列舉法切分的弊端，是細分后的醫(yī)院大多擁有相似的科技潮流，這就造成了切分并沒有深化，對問題的理解沒有分解出新的細節(jié)或帶來洞見；然后團隊只用“病患觸點”單一流程來“切”問題，核心的問題在于病患視角限制了調(diào)研的覆蓋面，從而導致了一個重要產(chǎn)品醫(yī)院管理系統(tǒng)（針對IT人員，醫(yī)務員工，管理人員和CTO）沒有被包含在調(diào)研的范圍內(nèi)，僅用了一個特例而且只需要一個特例就全線擊垮了“病患觸點”邏輯的全面性。如果沒有客戶及時的反饋，和我們在解決方案結(jié)構(gòu)上的修正，那么不僅一周后的交付物不合格還會造成時間等資源不可逆的浪費；當團隊把從“病患”“醫(yī)生”和“CTO”3個視角輸出的調(diào)研結(jié)構(gòu)再次呈現(xiàn)給客戶的時候客戶肯定了框架的深度和廣度為下一步調(diào)研開了“綠燈”。

第7章 第三步提出假設[if !supportNestedAnchors][endif]

7.1 假設的功能[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]“結(jié)構(gòu)化分析”和“提出假設”往往同時發(fā)生，因為提出假設是建立在結(jié)構(gòu)化分析的基礎之上的。結(jié)構(gòu)化分析和提出假設在溝通方向上側(cè)重不同。在結(jié)構(gòu)化分析明確邏輯框架之后，假設清單的功能，主要是作為后續(xù)實地調(diào)研時團隊統(tǒng)一的驗證名錄，又被稱為“訪談提綱的主要內(nèi)容”。

[if !supportLists]1)???????[endif]結(jié)構(gòu)化分析側(cè)重于外部溝通，主要用來確認方向性思路，如“團隊將用什么方法或思路框架來解決問題”。

[if !supportLists]2)???????[endif]提出假設是自上而下方法論的核心原則，它要求團隊在項目初期還沒有進行實地調(diào)研和缺少必要專業(yè)知識輸入的大背景下，用假設方式來準備可能的方案選項。主要用于團隊內(nèi)部討論和協(xié)作的“半成品”，為第四步驗證假設的實地調(diào)研做充分準備。

[if !supportLists]3)???????[endif]值得強調(diào)的是，提出假設是問題解決中最具創(chuàng)造性的過程，因為在這個階段生成的假設是沒有經(jīng)過實地調(diào)研證實的初期想法，而為了激發(fā)盒外思維和創(chuàng)造性，本階段鼓勵不拘一格地提出想法，產(chǎn)生的假設必然會有濃重的“拍腦袋”之嫌。一般提出的假設只用于內(nèi)部討論而杜絕向外透露。過早地向外透露會被認為不專業(yè)，最終要輸出的是大膽假設后仔細驗證過的真知灼見。

[if !supportLists]2.????????[endif]統(tǒng)一的訪談提綱的核心內(nèi)容是沿著結(jié)構(gòu)化視角結(jié)構(gòu)而生成的眾多假設，幫助每個顧問組員進行較為一致的、有針對性的實地調(diào)研。比如團隊用頭腦風暴的方式沿著“病患觸點”流程的每一個關鍵節(jié)點提出10個左右的具體科技的假設。比如在問診節(jié)點小組通過頭腦風暴生成了遠程醫(yī)療、移動設備、電子病例、助診系統(tǒng)、手機問診和電子支付等具體科技的假設，這些假設除了被驗證，還可以為訪談破冰預熱，激發(fā)洞見產(chǎn)生甚至生成新的假設，從而將實地調(diào)研的功效最大化。

[if !supportLists]3.????????[endif]驗證已有假設之后，顧問團隊成員會運用訪談技巧往下深“挖”追加一個開放性的問題：“X醫(yī)生，在您的問診過程中，除了剛才提到的幾種科技或設備，還有沒有類似的呢？”此刻X醫(yī)生自然會按照相似篩選標準，提供更多答案。比如回答“我們還有類似的服務公眾號、微信群手機App也正在研發(fā)?！贬t(yī)院公眾號和App等便成為提出假設部分的新假設候選科技。由此可見，提出假設不僅是發(fā)生在項目初期，更貫穿了整個項目過程和第四步驗證假設，構(gòu)成循序漸進的自循環(huán)過程。

7.2 提出假設的關鍵舉措頭腦風暴[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]頭腦風暴是提出假設的關鍵舉措，既可以應用于針對問題的整體，也可以應用于聚焦細節(jié)層面的主題。理想的人數(shù)應控制在3~8人之間，以確保討論中的互動和個人貢獻的最大化。發(fā)生頻率并不固定，它幾乎可以發(fā)生在問題解決過程的任何階段。頭腦風暴在項目初期至關重要，尤其在定義問題、結(jié)構(gòu)化分析和提出假設階段它會直接生成“第一天的答案”。

[if !supportLists]2.????????[endif]遵循3個原則：

[if !supportLists]1)???????[endif]“差異”：是對假設本身的要求，同時也是對頭腦風暴參與者的要求。頭腦風暴鼓勵不同的視角，因此迥異的背景直接帶來思考角度的多樣性。如果參與者有相似的背景就會導致群體討論和個人思考的結(jié)果就會趨同，因而失去了一起討論“風暴”的意義。

[if !supportLists]2)???????[endif]“平等”：在討論中沒有任何“愚蠢”的假設，也沒有“更重要”的假設，即使是頭腦風暴的主持人也沒有特權不能拒絕合理的假設。只要相關不管多么“反常規(guī)”，也不論是實習生還是合伙人提出的假設會議主持人都要平等地將它們寫在白板上。在心態(tài)上，它要求團隊成員以放松的心態(tài)參與討論，不要努力顯示自己的聰明或高明。

[if !supportLists]3)???????[endif]“發(fā)散”：頭腦風暴要鼓勵基于直覺的發(fā)散思考，但在發(fā)散中鍥而不舍地尋求隱藏的結(jié)構(gòu)。越是盒外思維，就越能挑戰(zhàn)已有的固化思維，帶來突破性創(chuàng)新的可能。頭腦風暴鼓勵用其他行業(yè)的成型經(jīng)驗跨界解決手中的問題。各種假設提出之后，會被匯總整理。實踐證明，那些“發(fā)散”不好歸類的假設，反而會給問題解決帶來意想不到的啟發(fā)。

7.3 提出假設時杜絕專家過早參與[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]提出假設的過程，尤其是最初期的頭腦風暴活動，即使專家招之即來，也不能過早地讓專家參與到討論中。這是因為提出假設是自上而下思維方式的體現(xiàn)，它與以經(jīng)驗為導向的自下而上的思維方式截然不同，如果沒有足夠的經(jīng)驗來平衡，就會產(chǎn)生激烈的沖突。

[if !supportLists]2.????????[endif]專家如果沒有經(jīng)過體系化的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維訓練，在討論中專家會信心滿滿地告訴所有頭腦風暴的參與者：同樣的問題他在某某項目上遇到并成功解決過，只要按照以往的經(jīng)驗重做一遍就可以了，還用什么頭腦風暴。

[if !supportLists]3.????????[endif]提出假設是新麥肯錫五步法里承上啟下的關鍵一環(huán)，而且有別于平常的經(jīng)驗導向的思維定式需要適應和在實踐中反復磨煉。這一步完全不同于毫無根據(jù)的“拍腦袋”，在新麥肯錫五步法里有嚴格的“驗證假設”的過程會及時修正錯誤，并提出新的假設形成科學驗證的閉環(huán)。