企業(yè)第三原理：熊彼特的創(chuàng)新利潤原理 5 —— 邁克爾·波特五力模型
前面我們已經(jīng)清洗過了，特勞特的“定位”不是邁克爾·波特的定位，特勞特的“定位”，是在顧客心智中占領(lǐng)一個詞語，是宣傳手法。邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位，是設(shè)計一套獨特的經(jīng)營活動，可以說更類似設(shè)計一個商業(yè)模式，兩者使用同一個詞語，毫厘不差，卻失之千里。
接下來我要說的是兩者的“競爭”，也完全不是一個意思，特勞特的競爭，更符合大家習(xí)慣的狹義的競爭的含義，而邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略，根本不是競爭，更準確地說，應(yīng)該是一種博弈戰(zhàn)略。
為什么這樣講？因為我對他的競爭戰(zhàn)略知行合一，可以說就是按照他的理論來做事的。一組獨特的經(jīng)營活動組合，在華與華的實踐，前面已經(jīng)介紹過了，下面我再介紹一下他競爭戰(zhàn)略的核心工具——五力模型——我們已經(jīng)在華與華自己以及華與華的客戶案例上運用過了。
邁克爾·波特開宗明義：競爭的目的，不是為了打敗對手，而是為了獲得利潤。而影響企業(yè)獲利的，有五個力，這就是五力模型。這五個力，一是現(xiàn)有競爭對手的影響，而是對下游的議價能力，三是對上游的議價能力，四是新進入者的影響，五是替代者的影響。
所以，五力模型與其說是一種競爭模型，不如說是一個五力博弈模型。企業(yè)戰(zhàn)略，就是和這五個方面的博弈?；蛘哒f，主要是和這五個方面的博弈。
先說對下游的議價能力，如果我們能提價20%，利潤可能翻了幾倍了，還管什么誰跟我“競爭”！反過來，如果被逼降價20%，企業(yè)可能根本無法生存。所以，對下游的議價能力，往往比誰跟誰“競爭”重要得多。
比如餐營業(yè)，對下游的議價能力本來是很強的，菜單明碼標價，打不打折是餐廳說了算。但是這幾年出來一些外賣服務(wù)平臺，插在餐廳和顧客之間，議價能力就從餐廳轉(zhuǎn)移到外賣平臺上了。外賣平臺要求餐廳打折，打7折，還要抽成20%，那餐廳100元的收入，就變成了56元，還怎么掙錢呢？
大家以為富可敵國的房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在也遇到了這個問題，被中介公司掐住了脖子。本來房地產(chǎn)公司和顧客之間的博弈，顧客是沒有議價能力的，但是顧客通過中介公司集合在一起，就具備了強大的議價能力，要求房地產(chǎn)公司打折，房地產(chǎn)公司就成了給中介公司打工的了。蓋房子的沒有賣房子的賺得多。究其原因，都是房地產(chǎn)公司在早期的時候沒有投資自己的品牌，建立自己的流量主權(quán)，而是偷懶，從中介公司買流量，一步步把自己的命運交給了中介公司掌握。
2004年，華與華和晨光文具合作的時候，晨光就面臨和上下游的議價能力問題。上游，是掌握核心技術(shù)的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企業(yè)，它們議價能力強，利潤高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中間的制造商呢，號稱掌握品牌，實際上利薄如紙，一支筆幾毛錢人家還嫌貴。晨光文具當時面臨兩個選擇：一個是往上游，收購球珠或油墨公司；一個是往下游，控制零售。晨光選擇了往下游發(fā)展，通過控制零售，發(fā)展成為中國最大的文具企業(yè)。
2019年，華與華為洽洽每日堅果提出“掌握關(guān)鍵保健技術(shù)”的戰(zhàn)略，當年該產(chǎn)品銷售增長了100%，利潤增長了37%。而我所看重的，不是我們增長了多少，而是當年洽洽沒有參與堅果業(yè)的價格戰(zhàn)。也就是說，我們的策略，提高了洽洽對顧客的議價能力。
再說對上游的議價能力，如果能讓上游降價，我們的利潤不也可以提高嗎？反之，如果原材料漲價，企業(yè)的利潤也全被吃掉了。這都是經(jīng)常發(fā)生的事情，你如何在戰(zhàn)略上，在博弈策略上，避免這樣的事呢？特別是企業(yè)規(guī)模大了，又高度依賴某一項原料后，就很容易被上游控制，失去議價能力，在這方面，客戶不允許我們寫，因為影響他們的博弈。
這是第二個力的博弈，對上游的議價能力。
第三個力，新進入者。你必須得關(guān)注新進入者，如果是這里錢多、人傻、速來，就會迅速有新進入者涌入。比如小米、華為手機為什么成功？關(guān)鍵是有蘋果的高定價。在相當長的時間，蘋果的利潤占全球所有手機廠利潤的90%以上。如果蘋果一出來就定價3000元，就沒有后來的小米、華為了。
就我自己而言，華與華的戰(zhàn)略博弈，我最關(guān)注的就是阻擋新進入者。誰是華與華威脅最大的新進入者呢？就是華與華內(nèi)部的員工，特別是跟我時間特別長的，對華與華方法掌握得最好的，他們就是潛在的新進入者，比所謂“同行”“競爭對手”對公司的威脅要大得多。因為“同行”根本就是一個假設(shè)，我實際上不認為自己有“同行”，只是和其他一些其實也各不相同的公司，被部分客戶放在可以相互替代的選擇序列里。這個，放在第四個力的時候再講。
華與華內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)，和華與華一樣向市場提供相同的服務(wù)，這才是公司最大的威脅。也就是說，對于咨詢公司，最大的競爭威脅，是內(nèi)部人創(chuàng)業(yè)，成為新進入者。
如何防范這些新進入者呢？主要靠兩個定價：
第一個定價是咨詢服務(wù)的對外定價，不能太高，高到品牌溢價不能覆蓋，就會給新進入者創(chuàng)造空間。所以華與華的定價，雖然在市場上不算低，但是相對于我們的市場地位和顧客預(yù)期，實際上低于我們大部分顧客支付意愿。低于顧客支付意愿的原因也有兩個：一是我阻擋新進入者的戰(zhàn)略，二是華與華終身服務(wù)的經(jīng)營理念。我們給客戶的定價，都是他從今往后可以終身每年支付也不心疼的價格，不是找大師賭一次命運轉(zhuǎn)折的價格。
第二個定價，是對員工的定價，特別是對高價值員工的定價，一定要覆蓋他的創(chuàng)業(yè)機會。這就是合伙人制，也就是說，留在華與華干，比自己出去干掙錢更多。我心目中中國最成功的公司，是海底撈，海底撈就做到了讓經(jīng)理層留在海底撈干，比自己出去創(chuàng)業(yè)掙錢更多。
除了收入，還有待遇，商務(wù)艙機票、五星級酒店、平時公司活動的排場，都是防止員工創(chuàng)業(yè)的措施。人性的弱點，由儉入奢易，由奢入儉難。如果習(xí)慣了高大上的生活，再去創(chuàng)業(yè)，不一定能成功，成功也和現(xiàn)狀沒多大差距，那人就沒必要去創(chuàng)業(yè)了，他就有恒產(chǎn)、有恒心了。
這是愛的博弈。
有一次西貝董事長賈國龍跟我說：“做企業(yè)好玩，與天斗，與地斗，與人斗，其樂無窮！你不要把我這個‘斗’字當負面的詞兒，咱們養(yǎng)育孩子，也是從小就跟他‘斗’！經(jīng)營者與天斗，天，就是市場，就是顧客；與地斗，地，就是同行，競爭對手；與人斗，人，就是這幫高管！”
賈國龍說的“斗”，就是博弈，愛的博弈，或者說是童話《小王子》里的“馴養(yǎng)”，人與人之間的關(guān)系，相互馴養(yǎng)，就是愛和責任。
第四個力，替代者。數(shù)碼相機替代了膠卷，手機又替代了數(shù)碼相機。毀滅你，與你無關(guān)，就是替代。所以這個替代者，是防不勝防。如何防備替代者呢？沒法防備，因為替代者你不知道從哪里冒出來。對替代的博弈，一是毫不猶豫地自己替代自己，二是思考如何替代別人。華與華形成的服務(wù)，已經(jīng)可以部分替代戰(zhàn)略咨詢公司，替代廣告公司，替代設(shè)計公司，還可以替代培訓(xùn)機構(gòu)、商學(xué)院。創(chuàng)新本身就是對現(xiàn)有服務(wù)的一種替代，這也是我們戰(zhàn)略擴張的方式。
第五個力，五力模型中間那個，現(xiàn)有競爭者。這是最迷惑人的地方，就是過度關(guān)注競爭。我曾今說，競爭的關(guān)鍵在于關(guān)注顧客，不在于關(guān)注對手。經(jīng)營的關(guān)鍵在于定價權(quán)，你只要有了定價權(quán)，就有了對下游的議價能力，根本就無所謂什么競爭，沒人能跟你競爭。競爭只有在產(chǎn)品同質(zhì)化的前提下才存在。你只要產(chǎn)品跟別人不一樣，就沒有競爭。但是人性的弱點呢，總是不關(guān)注誰給他飯碗，總是覺得別人搶了他的飯碗。
我們和競爭對手，到底是什么關(guān)系呢？應(yīng)該是“模仿與反模仿”的關(guān)系。模仿，是一人創(chuàng)新，萬眾模仿，看見誰有了什么好主意，基本上都是全行業(yè)群起而模仿之。模仿，而不是差異化，才是社會的主旋律。1890年，法國社會學(xué)家塔爾德寫過一本名著，叫《模仿率》，說一切社會行為都是人與人之間的相互模仿，善與人同，見賢思齊，才是社會進步的原動力。
反模仿呢？就是我創(chuàng)新之后，要提高對手的模仿難度，延長我的創(chuàng)新紅利期。提高模仿難度的方法，就是邁克爾·波特的strategic fit理論，用一組獨特的經(jīng)營活動的組合，來提高模仿門檻。
我在中歐商學(xué)院念EMBA的時候，聽呂鴻德教授的戰(zhàn)略課，有同學(xué)問他關(guān)于特勞特定位理論的問題，他回答說：“定位是競爭戰(zhàn)略的一種，適合于產(chǎn)品同質(zhì)化的情況?！蔽矣X得他的回答非常精確，當你自己沒有創(chuàng)新，就有了競爭。當你創(chuàng)新了，競爭就消失了。
