以人為本的合伙人制

關(guān)鍵點(diǎn)：人聚財(cái)聚

合伙制，按字面意思理解，就是幾個(gè)志同道合的人，湊在一起做一份事業(yè)，賺錢(qián)一起賺，風(fēng)險(xiǎn)一起擔(dān)。這種模式仿佛又和股份制很相似。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)采取股份制管理模式，效益好了股東就多分紅，效益不好股東就少分紅或不分紅。

這更是一種分錢(qián)的模式。更有甚者，有的企業(yè)打著合伙制的名號(hào)，其實(shí)還是做著股份制的模式。

首先來(lái)看，二者的定義肯定不同：合伙制是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人聯(lián)合經(jīng)營(yíng)企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并對(duì)企業(yè)虧損承擔(dān)連帶、無(wú)限責(zé)任的組織形式。股份制是指以投資入股或認(rèn)購(gòu)股票的方式聯(lián)合起來(lái)的企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式， 股東按股權(quán)多少享有管理權(quán)和分配收益。

當(dāng)事人承擔(dān)的責(zé)任不同：合伙制企業(yè)中，每一個(gè)普通合伙人都對(duì)合伙企業(yè)的全部外債承擔(dān)連帶、無(wú)限責(zé)任。股份制企業(yè)一般指有限責(zé)任公司與股份有限公司。在有限責(zé)任公司與股份有限公司中， 股東以出資額為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

利潤(rùn)分配方式不同：合伙制企業(yè)中，合伙人按契約進(jìn)行分配，契約由合伙人在成立合伙組織前協(xié)商訂立，可以平均分配利潤(rùn)，也可以不平均分配利潤(rùn)。股份制企業(yè)的利潤(rùn)分配原則按照股權(quán)進(jìn)行，股權(quán)越多，分配利潤(rùn)越多。

加入與退出的規(guī)定不同：合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人之間的協(xié)議合約建立的，合伙人退出或新合伙人加入時(shí)，必須取得全體合伙人的同意，并重新簽訂協(xié)議。股份制企業(yè)的股東不能退股，但可以將自己的股份轉(zhuǎn)讓給其他人。

股份制是以資本的力量為主導(dǎo)，它適合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金密集型對(duì)資金需求大的產(chǎn)業(yè)，用資金作為資本，來(lái)組建一個(gè)公司，資本形成的股份，在里邊占有絕對(duì)的最終決定權(quán)，而合伙制是以人為中心，把優(yōu)秀的人才凝聚在一起，一起做事， 共同決策，這些人共同來(lái)制定公司的大政方針，根據(jù)自己創(chuàng)造價(jià)值獲取回報(bào)。

合伙制一定要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)連接和交互，可能會(huì)產(chǎn)生加倍的能量。

所以，企業(yè)要去中心化，去權(quán)威化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過(guò)去的績(jī)效優(yōu)先到 工作生活的相對(duì)平衡。

自下而上的柔性協(xié)同

關(guān)鍵點(diǎn)：求專求遠(yuǎn)

舉個(gè)例子講，作為合伙人，提出了符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的建議，可同時(shí)就會(huì)損傷公司短期的利益，甚至還會(huì)動(dòng)了其他合伙人的奶酪。因此，這種建議就很難被通過(guò)。面對(duì)這種情況，需要怎么解決？

在合伙人專業(yè)中心方面，希望合伙人都能夠有自己的專業(yè)特長(zhǎng)，而不是客戶說(shuō)戰(zhàn)略他懂，人力資源也懂， 企業(yè)文化也懂，什么都懂就意味著什么都不懂。

這種情況下，希望合伙人每個(gè)人都在某個(gè)或者某兩個(gè)領(lǐng)域是專家，你是做戰(zhàn)略的你就做戰(zhàn)略，你是做文化的你就以文化為主，但是當(dāng)我希望合伙人只選一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，他就不情愿了，因?yàn)檫@可能在一定程度上限制了他的收入來(lái)源。

假如你選了人力資源業(yè)務(wù)了，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)還可以做，但是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方面你要分擔(dān)的費(fèi)用比別人 多一點(diǎn)，比如說(shuō)別人分擔(dān)一萬(wàn)元， 你就要分擔(dān)兩萬(wàn)元。提高你的成本，提高你的分擔(dān)費(fèi)用，你可能就逐漸減少，到最后放棄，制度就是逐漸地讓人形成習(xí)慣， 嘗到甜頭以后，你再讓他回去，他都不回去了。

我們應(yīng)該從習(xí)慣于層級(jí)制的剛性權(quán)力，轉(zhuǎn)化為扁平化組織里的軟性權(quán)力。在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候就不是“自上而 下”而是“自下而上” 的協(xié)同。

企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過(guò)去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)每個(gè)合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢(shì)走向敏捷優(yōu)勢(shì)；從組織統(tǒng)籌走向個(gè)體技術(shù)。

合伙人制的終極命題

關(guān)鍵點(diǎn)：代際替換

麥肯錫研究報(bào)告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為 24 年，其中約 30% 的家族企業(yè)傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足 13%，只有 5% 的家族企業(yè)在三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，對(duì)于企業(yè)和創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，就成了負(fù)擔(dān)。怎樣把企業(yè)安全地交出去，才是每個(gè)創(chuàng)始人的終極命題。

企業(yè)傳承，從來(lái)都是一個(gè)不成問(wèn)題的問(wèn)題。一般來(lái)講，企業(yè)在交接中有四種模式：

退出模式，即所有權(quán)分散，以職業(yè)經(jīng)理人、合伙人為代表進(jìn)行管理。

所有權(quán)稀釋模式，即所有權(quán)很分散，但實(shí)際還是由家族來(lái)管理。

財(cái)富管理模式，即外部管理 + 所有權(quán)集中在家族內(nèi)部的模式。

家族繼承模式，即所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式。交班的形式多種多樣，交給誰(shuí)是魄力，怎么交，就要考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的智慧了。

合伙制，要放大對(duì)人才的話語(yǔ)權(quán)價(jià)值。何為話語(yǔ)權(quán)？就是人們依法享有的提出個(gè)人見(jiàn)解的權(quán)力，也指控制、影響輿論走向的支配力量。

儒家文化講，“人是天下貴”，貴在哪？貴在讓人才葆有獨(dú)善其身的權(quán)力，那些在乎專業(yè)話語(yǔ)權(quán)的智識(shí)者，只有邂逅從善如流的組織，才能釋放出價(jià)值紅利。避開(kāi)公司政治這個(gè)中心，以放大人才話 語(yǔ)權(quán)為中心

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