薦 語

復(fù)雜的世界、變化的挑戰(zhàn)，

你的團(tuán)隊(duì)是否做好了準(zhǔn)備？

深井式的組織架構(gòu)、封閉的信息系統(tǒng)，

只知發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)、渾渾噩噩的成員，

你的團(tuán)隊(duì)是不是正深受其害？

如何打破深井？如何賦能？

來自美軍特種部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，

告訴你打造超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的秘訣。

作 者 簡(jiǎn) 介

[美] 斯坦利·麥克里斯特爾

美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊(duì)的指揮官，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起，成為一個(gè)可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動(dòng)的組織。

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《賦能》一書精華解讀，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。

目 錄

一、應(yīng)對(duì)不確定性

二、突破深井，化繁為簡(jiǎn)

三、信息共享

四、賦能

正 文

一、應(yīng)對(duì)不確定性

如同我們?cè)凇斗创嗳酢分袑W(xué)到的一樣，世界的“脆弱性”正在日漸增強(qiáng)，越來越多的不確定性正在發(fā)生。在充滿變數(shù)的世界里，如何應(yīng)對(duì)這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)？

1.現(xiàn)實(shí)：“優(yōu)勢(shì)”變得不確定

說起不確定性，沒有什么比戰(zhàn)場(chǎng)更有代表性了。戰(zhàn)場(chǎng)上風(fēng)云突變，危險(xiǎn)此起彼伏。號(hào)稱強(qiáng)大的美國軍隊(duì)也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭。

在伊拉克，美軍很快擊敗了獨(dú)裁者薩達(dá)姆，優(yōu)勢(shì)明顯。但是，面對(duì)后薩達(dá)姆時(shí)代的亂局，面對(duì)恐怖分子，美軍陷入了意想不到的被動(dòng)處境。

原來美軍的優(yōu)勢(shì)被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達(dá)姆的軍隊(duì)，是因?yàn)閷?duì)方和他們一樣，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，而美軍的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器更為精良，自然可以獲勝?？植婪肿觿t完全不同，他們沒有嚴(yán)密的組織、綱領(lǐng)和行動(dòng)模式，往往神出鬼沒，讓人難以招架。

這種不確定性帶來的挑戰(zhàn)，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)。

2.剖析：團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系

我們的系統(tǒng)是什么樣的？美國軍隊(duì)的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別？

最明顯、也最嚴(yán)重的不同，就在于團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系的不同。美軍有嚴(yán)密的層級(jí)組織，有指揮官、有執(zhí)行人員、有后勤補(bǔ)給，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)、層層傳令，行動(dòng)后再總結(jié)反思，做出進(jìn)一步?jīng)Q策。

恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散、精練，沒有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)，保持高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊，讓人措手不及。

這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐怖分子這對(duì)關(guān)系中間。我們的企業(yè)、組織，甚至社區(qū)和社會(huì)，都接近于美國軍隊(duì)的組織模式，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊，正是這個(gè)道理。

3.追根溯源：還原論的惡果

為什么軍隊(duì)，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)，即便它可能帶來危險(xiǎn)？根源在“還原論”。

還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓，成熟于近代管理學(xué)家泰勒，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理”的理論體系，打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，通過對(duì)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良，提高效率。

這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行其道，逐漸深入到社會(huì)肌理之中，變成現(xiàn)代社會(huì)的守則。觀察我們的公司、社會(huì)組織架構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級(jí)制度，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令，變成了一種“自然而然”。

但是，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓人警醒，還原論的時(shí)代已經(jīng)過去了。如同馬其諾防線一樣，“科學(xué)管理”已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新一代的威脅，它能實(shí)現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實(shí)需要。

4.還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A

在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作，以此完成全公司的績(jī)效目標(biāo)。

在美國軍隊(duì)中，還原論方法的極致表現(xiàn)是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程。

3F代表的是Find（找到）、Fix（鎖定）、Finish（終結(jié)），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評(píng)估），這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程。

5.蝴蝶效應(yīng)：從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜

還原論為什么無法應(yīng)對(duì)當(dāng)下？因?yàn)槲覀兠媾R的局面，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”。

復(fù)雜

復(fù)雜的事物或許有很多個(gè)部分，但是這些部分是以比較簡(jiǎn)單的方式彼此連接的：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)。即使是內(nèi)燃機(jī)這樣的復(fù)雜裝置，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件。一旦設(shè)備中的某一個(gè)部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測(cè)接下來會(huì)發(fā)生什么。

錯(cuò)綜復(fù)雜

錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同，它也含有很多個(gè)部分，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)、更多，互動(dòng)的密度更高、更活躍。如果說復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是“非線性運(yùn)行”。

非線性運(yùn)行是造成不確定性的重要原因，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測(cè)，往往會(huì)出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”。這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)。

蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來了，但是蝴蝶效應(yīng)的實(shí)際含義是，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里，任何一個(gè)部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響，也可能產(chǎn)生不了任何影響，最終的結(jié)局我們無從得知。

二、突破深井，化繁為簡(jiǎn)

1.打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)：互信、有明確目標(biāo)

應(yīng)對(duì)世界的不確定性，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件：互信、有明確目標(biāo)。

案例

1978年，美聯(lián)航173號(hào)航班在降落前遇到問題：一個(gè)起落架指示燈沒有亮起。由于機(jī)組對(duì)此沒有詳盡的應(yīng)急預(yù)案，他們選擇了保守策略，在機(jī)場(chǎng)上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀。

與之形成鮮明對(duì)比的是2009年的“薩利機(jī)長(zhǎng)”事件。利用清晰明確的清單，薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)采取了及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭、迫降的任務(wù)，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙。

分析

兩個(gè)機(jī)組的最大區(qū)別，就在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制。173號(hào)的機(jī)組成員各持己見、各說各話，無法統(tǒng)一，而薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)流程明確、分工清晰，迅速做出決斷。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)中的“互信互助”和“目標(biāo)明確”極為關(guān)鍵。

2.MECE的迷思

MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨(dú)立，完全窮盡”。這是咨詢業(yè)常見的思維方式，它也許對(duì)處理組織分類類目而言有效，但對(duì)于組織團(tuán)隊(duì)而言，它不是好辦法。

但是，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，包括美聯(lián)航173號(hào)機(jī)組這樣的架構(gòu)，卻都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)，每個(gè)人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認(rèn)識(shí)。

如此一來，戰(zhàn)斗小組不知道情報(bào)部門的內(nèi)部情報(bào)，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設(shè)計(jì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得七零八落，無法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，“深井”就此形成。

3.海豹突擊隊(duì)：不要英雄，要泳伴

如何打造小團(tuán)隊(duì)，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案。

和大眾認(rèn)知里的形象不同，海豹突擊隊(duì)不培養(yǎng)“超級(jí)戰(zhàn)士”，也不歡迎想做“超級(jí)英雄”的士兵。在這里，團(tuán)隊(duì)精神更加重要，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)。這就是在打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。

與此同時(shí)，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴，隊(duì)員之間要一起生活、一起訓(xùn)練、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，更是在打造一種互信的氛圍。

有了這兩方面的幫助，海豹突擊隊(duì)才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團(tuán)隊(duì)、突破底層深井的典范。

4.突破深井：打造靈活大團(tuán)隊(duì)

海豹突擊隊(duì)只有一個(gè)，它的規(guī)模也很小，容易實(shí)現(xiàn)對(duì)深井的突破。如何把這樣的小團(tuán)隊(duì)向外擴(kuò)展，打造由靈活小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，是更多組織需要解決的課題。

傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)如圖所示，小團(tuán)隊(duì)各自為政，互不關(guān)聯(lián)，只聽從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者，層層傳遞信息和指令。

想要突破深井，就要提升團(tuán)隊(duì)的靈活性。于是我們經(jīng)?？梢钥吹揭环N改進(jìn)式的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)：靈活的深井。在這個(gè)體系中，下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)。

最終的目標(biāo)，是打造一個(gè)高度靈活的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)體系中，不存在深井，而是由靈活的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建靈活的大團(tuán)隊(duì)。組織中的每個(gè)人沒有必要了解其他的所有人，只要和其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人取得聯(lián)系即可。

這也是美軍在戰(zhàn)場(chǎng)中的終極形態(tài)，得以借此與恐怖分子抗衡。

三、信息共享

1.信息溝通的重要性

突破深井并不容易，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性，還要做好信息共享。各部門、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。

案例

2001年9·11事件中，一個(gè)名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機(jī)撞向了五角大樓，而他在一年前就進(jìn)入了美國聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局對(duì)他展開調(diào)查時(shí)，卻遭遇了中央情報(bào)局的不配合。

中情局明知米哈德爾與一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因?yàn)椴块T間的壁壘沒有及時(shí)告知聯(lián)邦調(diào)查局，最終釀成惡果。

分析

由于缺乏信息共享意識(shí)，美國反恐系統(tǒng)這個(gè)整體，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”，正是這些空隙讓恐怖分子有機(jī)可乘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中，成為組織架構(gòu)無效的根源。信息溝通與共享的重要性不言而喻。

2.培養(yǎng)共享意識(shí)

打破物理阻隔

如同硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”，好的共享團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量打破團(tuán)隊(duì)間、個(gè)人間的物理阻隔，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通、達(dá)成共享。

打造團(tuán)隊(duì)文化

與物理開放相對(duì)應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義、資歷主義格格不入，必須讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)、平等和睦共處，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力。

還有一點(diǎn)需要注意的是，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團(tuán)隊(duì)分工。在非深井的團(tuán)隊(duì)中，人人仍然保有自己的專業(yè)性，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

3.嵌入：聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃

在美軍的實(shí)踐中，有一套具體而有效的方法：嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。

這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式，即抽調(diào)不同部門、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)，以外來者的身份加入團(tuán)隊(duì)。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通，打破壁壘。

在戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)中，一位海豹突擊隊(duì)的軍官被借調(diào)到大使館擔(dān)任聯(lián)絡(luò)官。大使館工作人員對(duì)他的態(tài)度由不屑到信任，促成了軍隊(duì)和政府部門之間的深入理解與協(xié)同。

4.擊敗“囚徒困境”

囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類行為樣本，也造成了實(shí)踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支、不同成員之間的囚徒困境。

在囚徒困境的假設(shè)中，決策各方無法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考、各自決定，而且都是從自身的利益出發(fā)，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害。

針對(duì)這一原因，利用好組織內(nèi)部的共享和互信，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，思考如何讓團(tuán)隊(duì)利益最大化，而不是自身利益最大化，這樣一來，大家的目標(biāo)一致，勁往一處使，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境。

四、賦能

1.賦能：應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵

賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號(hào)施令。

這既是打造新型團(tuán)隊(duì)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的選擇，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來的必然結(jié)果。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力經(jīng)受著更大的考驗(yàn)。

以伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)為例，指揮官經(jīng)常要在睡夢(mèng)中被叫醒，做出是否襲擊某個(gè)目標(biāo)的決定。睡夢(mèng)中的指揮官對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況知之甚少，卻要做出關(guān)乎人命的決定，顯然太不現(xiàn)實(shí)。賦能不可避免。

2.賦能=讓正確的人做正確的事

如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。

團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿意的工作，會(huì)事半功倍，帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。

但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)?！叭ブ行幕辈皇悄康模鞘侄?，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合、找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

3.共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)

賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來收拾殘局。

好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。

做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。

在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊(duì)沒有慌亂，仍然沉著應(yīng)對(duì)，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。

法國海軍中將維爾納夫評(píng)價(jià)說：“對(duì)于其他任何一個(gè)國家而言，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無法彌補(bǔ)的損失，但在英國的卡迪茲艦隊(duì)，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜?！?/p>

4.像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大，難以想象一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣？

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現(xiàn)代社會(huì)，英雄越來越少，團(tuán)隊(duì)越來越重要，一人之力難敵萬人合力。

與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。

做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。未來的世界，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能。

結(jié) 語

反思我們的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在。但是打破深井并非一朝一夕之功。

組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中，所向披靡。

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