靴子落地，傳了很久的騰訊內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，終于得到了官方發(fā)布的版本。
作為一個(gè)離職很久的老鵝，這個(gè)消息一傳開，就不斷有朋友轉(zhuǎn)發(fā)過來問這事兒怎么看？官方的消息大家已經(jīng)看得很多了，我不再贅述，就結(jié)合官方消息，簡單聊聊我眼中的這次架構(gòu)調(diào)整吧。
進(jìn)入2018年一來，騰訊一直內(nèi)外交困，外部的今日頭條、阿里不斷蠶食自己的地盤，內(nèi)部許多業(yè)務(wù)遇到了瓶頸期，組織管理上的弊病也受到越來越多員工的批評。這直接導(dǎo)致了騰訊股價(jià)的低迷，半年多來已經(jīng)跌去了30%多市值，被評為世界上表現(xiàn)最差的科技股。
所以，不破不立，騰訊太需要一次變革了。這次公司層面的架構(gòu)大調(diào)整，能給騰訊帶來什么樣的變化呢？
1、變了什么？
調(diào)整的核心是：資源整合。原來的7個(gè)事業(yè)群，整合成6個(gè)。
不變的：企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）
解散的：社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）
新增的：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）
這圖看起來讓人頭疼，其實(shí)即使很多騰訊員工，也很難把每個(gè)事業(yè)群正在做的業(yè)務(wù)說清楚，更何況沒在騰訊工作過的人。所以還是看新成立的兩個(gè)事業(yè)群就好，Pony小馬哥表示：“面向AI以及即將到來的5G時(shí)代，騰訊將以技術(shù)為驅(qū)動引擎，探索社交和內(nèi)容融合的下一代形態(tài)?！?/p>
兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）以技術(shù)為驅(qū)動；（2）社交與內(nèi)容融合。
以技術(shù)為驅(qū)動，誕生的是云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），對標(biāo)的是阿里云，面向2B市場，搶政府和企業(yè)的訂單。
社交與內(nèi)容融合，誕生的是平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），對標(biāo)的是頭條系、阿里大文娛，面向2C市場，爭奪用戶的上網(wǎng)時(shí)間。
除此之外，還有一些小調(diào)整，比如說把分散到各個(gè)事業(yè)群的廣告業(yè)務(wù)整合在一起，核心思路都是一樣的，把相關(guān)業(yè)務(wù)整合在一起，優(yōu)化資源配置。
2、為什么要變？
簡單來說，時(shí)候到了。
騰訊歷史上發(fā)生過3次組織大變革，第一次是2005年，剛上市不久，從創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)化成一個(gè)成熟的上市企業(yè)。第二次是2012年，進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多業(yè)務(wù)產(chǎn)生了根本性的變化，必須要調(diào)整架構(gòu)，以適應(yīng)新時(shí)代。第三次，也就是現(xiàn)在，2018年，移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利吃盡，要進(jìn)入下一個(gè)時(shí)代，也就是騰訊創(chuàng)始人Tony張志東所說的ABC時(shí)代：AI、Big Data、Cloud。
所以你會發(fā)現(xiàn)，每一次大調(diào)整，都是“時(shí)代的召喚”。歷史上兩次調(diào)整，都奠定了騰訊此后六七年的股價(jià)騰飛基礎(chǔ)。（土豪們已經(jīng)準(zhǔn)備抄底）
騰訊內(nèi)部有個(gè)著名的“賽馬機(jī)制”，也被稱為“養(yǎng)蠱”，就是一個(gè)業(yè)務(wù)，多個(gè)團(tuán)隊(duì)在做，就看誰最后闖出來了，微信、王者榮耀、吃雞手游、資訊產(chǎn)品等等，都是這個(gè)思路。
這個(gè)機(jī)制是短期有利，長期有害的。
移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)民高速增長，流量源源不斷地進(jìn)來，就看哪個(gè)團(tuán)隊(duì)比較能打，搶占這個(gè)市場。反正你不去搶，也會被競爭對手搶過去，還不如自家的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)來內(nèi)部競爭。結(jié)果是大家也都看到了，確實(shí)誕生了很多王牌產(chǎn)品。
但是長期以來，導(dǎo)致的結(jié)果是嚴(yán)重的“組織墻”。
外部對騰訊的印象是有非常強(qiáng)大的資源，但這并不是真實(shí)情況。對于內(nèi)部很多團(tuán)隊(duì)來說，做一個(gè)業(yè)務(wù)，基本上都是從零開始，能利用的資源，甚至比不上一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。長期以來的賽馬機(jī)制，在部門之間產(chǎn)生了很大的隔閡，溝通成本非常高。比如說想要用一個(gè)其他部門的API，找不到人、一星期后才回復(fù)、提個(gè)需求一個(gè)月也排不上的情況，是家常便飯。于是內(nèi)部員工戲稱，也就是騰訊團(tuán)隊(duì)能這樣熬，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早死幾百回了，找兄弟部門還不如找外部公司。
還有一個(gè)“數(shù)據(jù)墻”的問題，好不夸張的說，騰訊是世界上掌握用戶數(shù)據(jù)最多、數(shù)據(jù)價(jià)值最大的公司，沒有之一。但是，這些數(shù)據(jù)分散在不同部門、不同業(yè)務(wù)中，你找遍全公司，都找不到一個(gè)部門能夠有權(quán)限、有渠道訪問所有數(shù)據(jù)。
今日頭條以算法著稱，但是他們掌握的用戶數(shù)據(jù)，相對于騰訊來說，只是九牛一毛。試想一下，騰訊內(nèi)部如果有一個(gè)部門可以把全公司的數(shù)據(jù)整合起來，作為一個(gè)“中臺”部門給其他業(yè)務(wù)調(diào)用，會產(chǎn)生多大的價(jià)值。這么巨大的、有價(jià)值的數(shù)據(jù)量，對AI訓(xùn)練又有多么大的促進(jìn)作用。
很可惜，這在變革之前的騰訊，是不可能的。目前的騰訊，就像以前的微軟，最大的競爭不是來自外部，而是來自于內(nèi)部。
這次的組織調(diào)整，目的就是為了改變這種情況，把相關(guān)的業(yè)務(wù)都整合在一起，放在同一個(gè)老板麾下，資源充分利用起來。
3、調(diào)整有用嗎？
騰訊這一年來的日子實(shí)在不好過，隔幾天就要被拎出來批斗一番，產(chǎn)生一篇篇十萬加的“爆文”。一個(gè)市值排全球前十、營收和利潤還在高速增長的公司，被說得好像要倒閉了一樣。
目前對騰訊的批評，“沒有夢想”、“沒有2B基因”、“內(nèi)耗嚴(yán)重”……都是對的，管理層看在眼中，才醞釀了此次變革。
但是騰訊一直牢牢占據(jù)著移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，QQ和微信，就像封鎖了網(wǎng)絡(luò)世界的“智子”，從來沒有人能夠突破他們。現(xiàn)實(shí)世界中的人，也就是網(wǎng)絡(luò)世界的“流量”，是最重要的資產(chǎn)，可以借此發(fā)展出各個(gè)業(yè)務(wù)，騰訊的游戲、公眾號、移動支付都是這樣的產(chǎn)物。
然而，就如前文所說，移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)吃盡了，作為一個(gè)社交為根基的公司，必然遇到瓶頸期，這不是騰訊獨(dú)有的問題。太平洋另一邊的美國，F(xiàn)acebook、Twitter、Whatsapp都遇到用戶下降的問題，導(dǎo)致股價(jià)暴跌。
這次的架構(gòu)調(diào)整，可以很大程度地解決內(nèi)耗、內(nèi)部溝通、資源優(yōu)化等問題。
然而，雖然組織墻和數(shù)據(jù)墻是嚴(yán)重的問題，亟待解決。但對比起阿里巴巴，甚至美團(tuán)、滴滴、小米這樣的新貴，就會發(fā)現(xiàn)，騰訊更重要的問題還是缺乏想象力。
下一個(gè)時(shí)代的技術(shù)或業(yè)務(wù)，無人駕駛、IoT、云計(jì)算、AI，都看不到騰訊的影子。
這次組織調(diào)整，也希望帶領(lǐng)騰訊進(jìn)入下一個(gè)時(shí)代的競爭。不過，組織調(diào)整并不能讓騰訊自然而然地具備競爭優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域上，騰訊還有一場硬仗需要打。
