引言：大企業(yè)失敗原因的悖論
一、大企業(yè)為什么會失??？
二、破壞性技術(shù)的5大原則
三、如何管理破壞性技術(shù)變革
四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個啟示
引言：大企業(yè)失敗原因的悖論
水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業(yè)經(jīng)營之道中也同樣適用。
我們驚奇于為什么大企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時，無法繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先？它們管理良好、銳意進取、認(rèn)真傾聽客戶意見并積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失市場主導(dǎo)地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計算機制造商數(shù)字設(shè)備公司等，都逃脫不了相同的命運。
正如人類實現(xiàn)飛行，是終于懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對于企業(yè)，也只有探尋發(fā)現(xiàn)市場規(guī)律，并遵循它，才能更好地規(guī)避發(fā)展的風(fēng)險，以實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先。
結(jié)合案例，本書將深入探討大企業(yè)在創(chuàng)新大潮中的失敗原因，以及企業(yè)在創(chuàng)新變革中的應(yīng)對方法。
首先來認(rèn)識兩個概念：
延續(xù)性技術(shù)：大多數(shù)新技術(shù)都會推動產(chǎn)品性能改善，這些技術(shù)稱為“延續(xù)性技術(shù)”。它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產(chǎn)品的。
破壞性技術(shù)：它帶來了新的價值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品，通常更便宜、更簡單、更便捷。
一、大企業(yè)為什么會失??？
1.受制于客戶
頂級企業(yè)獲得成功是因為認(rèn)真聽取了客戶的建議，并積極投資于能滿足客戶需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但后來遭遇失敗，也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系”，有時可能是致命的錯誤。
案 例：在商業(yè)史上，經(jīng)歷廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的硬盤行業(yè)，即是典型例子。其最重要的破壞性技術(shù)創(chuàng)新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業(yè)開發(fā) 了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因為當(dāng)時他們的客戶并不需要8英寸硬盤。之后，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，最后全部被淘汰出局。
在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業(yè)以同樣的模式重新洗牌。
2.組織與管理
組織上的障礙，可能是導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風(fēng)險規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要改變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創(chuàng)新。
3.能力和突破式技術(shù)
評估優(yōu)秀企業(yè)失敗的原因，需要區(qū)分不同的技術(shù)能力創(chuàng)新，即突破式創(chuàng)新，和以成熟技術(shù)能力為基礎(chǔ)的漸進式創(chuàng)新。
而企業(yè)一般憑借經(jīng)驗或等級來構(gòu)建某種產(chǎn)品的技術(shù)能力，成熟企業(yè)更善于優(yōu)化已成熟的技術(shù)；新興企業(yè)則更善于利用突破性新技術(shù)。
當(dāng)技術(shù)變革破壞了企業(yè)以前培養(yǎng)的能力價值時，它們將會遭遇失敗。
4.價值網(wǎng)絡(luò)層面的原因
價值網(wǎng)絡(luò)即一種大環(huán)境。企業(yè)在這個大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，以應(yīng)對競爭并爭取利潤最大化。
不同的價值網(wǎng)絡(luò)，反映了不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能屬性排序、成本結(jié)構(gòu)等，這些都影響著企業(yè)對創(chuàng)新項目贏利的判斷。在價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術(shù)經(jīng)濟價值的理解。這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報。
在成熟企業(yè)中，預(yù)期回報反過來推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領(lǐng)先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現(xiàn)不佳的原因。
價值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式
克里斯坦森研究表明：面對破壞性創(chuàng)新，成熟企業(yè)的決策由其所處的價值網(wǎng)絡(luò)決定，包括6個步驟：
①破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功
案 例：例如8英寸硬盤在市場出現(xiàn)的前兩年，數(shù)據(jù)控制公司工程師已研制成功。還有數(shù)碼相機，也是由柯達(dá)首先研發(fā)卻不被采用，柯達(dá)由此錯失機會。
②市場營銷人員隨后收集主要客戶反饋
案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發(fā)現(xiàn)他們并不感興趣，最后決定將開發(fā)計劃束之高閣。
③成熟企業(yè)加快延續(xù)性技術(shù)開發(fā)步伐
得到主要客戶對破壞性技術(shù)不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足客戶當(dāng)前的需求，開始加大投入費用將延續(xù)性產(chǎn)品做得更精、更細(xì)、更高端。
④新興企業(yè)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場逐步形成
案 例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術(shù)的新興企業(yè)。開始時，它難以得到當(dāng)前主流客戶的青睞，經(jīng)過反復(fù)探索和市場尋找，最終在微型和便攜式計算機、臺式個人電腦那兒找到應(yīng)用領(lǐng)域。
⑤新興市場向高端市場轉(zhuǎn)移
破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能逐步成熟，當(dāng)達(dá)到可滿足主流客戶需求時，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場，向高端市場轉(zhuǎn)移。此時，成熟企業(yè)大多無力招架。
⑥成熟企業(yè)在維護客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招
隨著新興企業(yè)侵入主流市場，它們憑借成本和設(shè)計經(jīng)驗等優(yōu)勢，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業(yè)，就算幸存下來，也難以獲得大的市場份額。
價值網(wǎng)絡(luò)體系對創(chuàng)新的五項意義
①企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力、克服新技術(shù)沖擊和組織障礙的能力影響深遠(yuǎn)。
②價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，已知參與者的已知需求是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。
③忽略無法解決當(dāng)前客戶需求的技術(shù)，可能造成致命打擊。
④進入破壞性技術(shù)能創(chuàng)造價值的價值網(wǎng)絡(luò)，是成熟企業(yè)引領(lǐng)該技術(shù)商業(yè)化進程的唯一方式。
⑤新興企業(yè)在戰(zhàn)略計劃、結(jié)構(gòu)成本方面具備更大的靈活性。
5.回不去的低端市場
領(lǐng)先企業(yè)能很快進入高端市場，卻不容易進入低端市場。其原因在于企業(yè)“向高端市場移動的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由進入規(guī)模小、需求不明確，且利潤率更低的低端市場。
畢竟，高端市場良好的增長前景和贏利能力，看上去總比新生價值網(wǎng)絡(luò)更有吸引力。因此，在優(yōu)秀企業(yè)中，凝聚人力物力的，總是那些計劃提高產(chǎn)品性能、邁向高端市場、能實現(xiàn)高利潤的提案。
案 例：在1.8英寸硬盤這一破壞性技術(shù)出現(xiàn)時，作者曾拜訪一家硬盤企業(yè)CEO，該企業(yè)已經(jīng)研發(fā)出第4代了，但賣不出，認(rèn)為根本沒有市場。事實上，作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認(rèn)為，那些大硬盤制造商并不銷售該硬盤。如此巨大分歧，就因優(yōu)秀企業(yè)，將資金、人力資源分配到他們認(rèn)為將給企業(yè)帶來利潤和更大發(fā)展的項目上。
而北美綜合性鋼鐵企業(yè)，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時，竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術(shù)的鋼鐵廠，最終喪失大部分領(lǐng)地。其原因也是小型鋼鐵市場在質(zhì)量、成本和利潤上處于市場最底端，對成熟企業(yè)毫無吸引力。
二、破壞性技術(shù)的5大原則
基于前章分析的成熟企業(yè)失敗的5個原因，克里斯坦森總結(jié)出了破壞性技術(shù)的5大原則。企業(yè)管理者可利用這些原則應(yīng)對破壞性技術(shù)創(chuàng)新。
如果忽略或違背這些原則，那么企業(yè)則將陷入創(chuàng)新窘境而沒落。
1.企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者
如果投資模式無法達(dá)到客戶和投資者的要求，企業(yè)將難以為繼。
因此，企業(yè)很難投入足夠的資源開發(fā)破壞性技術(shù)，而最終得到客戶認(rèn)可時，發(fā)現(xiàn)為時已晚。
2.小市場不能解決大企業(yè)的增長需求
為了保持增長率，大企業(yè)需要專注于大市場。
在追求贏利能滿足大企業(yè)的增長需求中，成熟企業(yè)在試圖進入更新、更小的市場時會越來越難，而這些小市場未來卻成為了大市場。
3.無法對并不存在的市場進行分析
對需要依據(jù)市場數(shù)據(jù)才能做出決策的成熟企業(yè)，面對破壞性技術(shù)會變得無措，因為它們要求獲得數(shù)據(jù)的市場實際并不存在。
4.機構(gòu)的能力決定了它的局限性
機構(gòu)能力的兩個主要表現(xiàn)：流程和價值觀。它們在某種環(huán)境下構(gòu)成某個機構(gòu)的能力，但在另一種環(huán)境下也決定了這個機構(gòu)的局限性。
5.技術(shù)供給可能并不等同于市場需求
破壞性技術(shù)在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術(shù)在新興市場上最大價值的特性。
三、如何管理破壞性技術(shù)變革
1.把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機構(gòu)
資源依賴?yán)砟畋砻?，成功企業(yè)的資源分配和決策流程，是以客戶為導(dǎo)向的。所以在客戶明確對破壞性技術(shù)說“不”時，與其說服企業(yè)內(nèi)的每一個人，不如創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)，使它直面需要這種技術(shù)的新興客戶群體。案 例：硬盤企業(yè)昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術(shù)時，成立了Plus公司，由此成功確立了優(yōu)勢地位。此外，在折扣零售業(yè)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)時，傳統(tǒng)零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴?yán)砟?，?chuàng)建了獨立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的機構(gòu)，成功渡過了這場變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統(tǒng)零售店內(nèi)部發(fā)展這項業(yè)務(wù)，則以失敗告終。
2.使機構(gòu)與市場的規(guī)模相匹配
應(yīng)對小市場無法解決大企業(yè)短期增長率問題，更多證據(jù)表明行之有效的方法是：讓小機構(gòu)去利用小機遇；建立獨立分拆機構(gòu)，或收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)，將破壞性技術(shù)的商業(yè)化推廣職責(zé)交給規(guī)模足夠小的機構(gòu)。
案例：如Control? Data公司專門成立了一家機構(gòu)開發(fā)5.25英寸硬盤，遠(yuǎn)離主流客戶，明確規(guī)模與市場發(fā)展機遇匹配，最后該項目取得了巨大成功。
3.發(fā)現(xiàn)新市場
針對破壞性技術(shù)變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而非執(zhí)行的計劃。發(fā)現(xiàn)市場包括三個要素：
①保留資源
企業(yè)成敗的差異，通常不在于最初戰(zhàn)略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復(fù)嘗試中找到正確方向。
②認(rèn)知
破壞性技術(shù)市場充滿未知，所以企業(yè)管理者很難決定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道：發(fā)現(xiàn)新興市場的過程是與失敗為伍的過程。
③制定詳盡計劃前采取行動
面對破壞性技術(shù)，須盡早行動，并利用以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的方法進入市場。這一方法要求管理者，一要根據(jù)沒有人能夠了解該技術(shù)產(chǎn)品的市場假設(shè)，制定業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)。二要走出實驗室和跟蹤調(diào)研小組，去直接了解有關(guān)新客戶和新應(yīng)用領(lǐng)域的知識。
案例：本田的超級幼獸摩托車就是發(fā)現(xiàn)市場的典型例子。起初，本田研發(fā)大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個全新的市場領(lǐng)域。
4.建立適合破壞性創(chuàng)新運作的機構(gòu)
機構(gòu)的能力往往受資源、流程和價值觀三個因素的影響。
當(dāng)機構(gòu)能力不適于執(zhí)行破壞性技術(shù)新任務(wù)時，可選擇采取三個方法創(chuàng)造新能力以應(yīng)對變革：
第一，收購另一家流程和價值觀與新任務(wù)匹配的公司。
第二，試圖改變當(dāng)前機構(gòu)的流程和價值觀，但因兩者本質(zhì)上的固定，實現(xiàn)同一機構(gòu)建立兩套完全不同的流程或價值觀，很難。
第三，成立獨立機構(gòu)，針對新問題開發(fā)一套新的流程和價值觀。
5.深刻理解客戶需求與技術(shù)供給
破壞性技術(shù)的普遍特征：
首先，它預(yù)示了競爭基礎(chǔ)即將發(fā)生改變；二是它在主流市場沒有價值的劣勢，正是在新興市場的優(yōu)勢；三是其產(chǎn)品更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。
面對破壞性技術(shù)，領(lǐng)先企業(yè)需要深刻理解客戶需求和技術(shù)供給，重視其產(chǎn)品屬性的新市場。同時，需要在當(dāng)前主流市場以外找到新市場，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品作為延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。
四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個啟示
1.敏銳的市場遠(yuǎn)見
對客戶來說現(xiàn)在不太實用的破壞性技術(shù)產(chǎn)品，日后可能足以滿足他們的需求。因此企業(yè)管理者需要有足夠的市場遠(yuǎn)見。
2.創(chuàng)新管理反映了資源分配流程
能獲得所需資金和人員的創(chuàng)新計劃可能會取得成功。而不管形式、實際操作都不受重視的創(chuàng)新計劃，則無法獲得足夠的資源，成功概率也低。
3.市場與技術(shù)的匹配
這需要為破壞性技術(shù)找到看重其特性的新市場。它應(yīng)當(dāng)被看作是一種市場營銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)性挑戰(zhàn)。
4.機構(gòu)能力的局限性
破壞性技術(shù)側(cè)重的新市場，通常要求成熟企業(yè)的當(dāng)前機構(gòu)具備不同的能力。這是因為機構(gòu)能力是由以往的經(jīng)驗來確定和改進的，它的性質(zhì)也是由機構(gòu)所處的價值網(wǎng)絡(luò)的特性所決定。
5.參考信息的積累渠道
破壞性技術(shù)可借鑒的信息，只能通過對市場和產(chǎn)品進行快速、低成本及靈活的創(chuàng)造性嘗試逐漸積累。
6.靈活的技術(shù)戰(zhàn)略
破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢，而延續(xù)性創(chuàng)新通常沒有。因此，在應(yīng)對不同創(chuàng)新時，企業(yè)需要采取不同的戰(zhàn)略。
7.市場準(zhǔn)入和流動壁壘
成熟企業(yè)大多忽視破壞性技術(shù)投資的最佳時期，因此常遭遇市場準(zhǔn)入和流動的強大壁壘。
跨越這些壁壘，第一，管理者須理解沖突的本質(zhì)；第二，管理者需創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，將機構(gòu)的市場定位、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、發(fā)展能力及價值等，與客戶的能力緊密聯(lián)系，讓客戶成為創(chuàng)新助力，而不是阻礙。
結(jié) 語
面對日新月異的世界，盲目的人，依葫蘆畫瓢。清醒者則在市場規(guī)律中靈活應(yīng)變。
創(chuàng)新成功的關(guān)鍵，是對不同類型的創(chuàng)新，采取合適的運作方式。
