在《工作DNA》第8部分，郝明義先生對高管們提出了一些建議，主要思想包括：

在策略上，不以一時勝負(fù)為勝負(fù)；
對人對事要有氣魄；
止謗莫若無辯；
上臺時就要想好如何功成身退。

就職場書籍來說，《工作DNA》這本書道理很深，講述很淺，更適合中層、基層的朋友們看。就高管這部分而言，往精煉的方向，不若柳傳志先生在聯(lián)想倡導(dǎo)的文化：士不可不弘毅，往深入的方向，韋爾奇先生近作《管理的本質(zhì)》則更系統(tǒng)全面。

雖然說，對于已經(jīng)身處高管位置的朋友來說，這部分內(nèi)容略顯粗淺，但對于中層基層的朋友們來說，這部分內(nèi)容倒恰好是理解高管的管道，打通這條管道，無論是對于未來升職來說，還是對于當(dāng)下做好工作而言，都有很大的幫助。

銷售團隊與技術(shù)團隊，往往是相愛相殺的一對冤家，銷售團隊總覺得產(chǎn)品功能不夠完善，技術(shù)支持不夠充分，技術(shù)團隊則總覺得銷售團隊不認(rèn)真了解產(chǎn)品只會討好客戶，這些矛盾往往就會提交到高管那里。高管會怎樣決策？

平庸的高管，可能對雙方各打五十大板，再各給兩顆甜棗，息事寧人，表面的矛盾安撫了下來，但時隔不久又會重新爆發(fā)。

睿智的高管，則不會僅以當(dāng)前的矛盾事件裁判為己任，他會想一大堆問題：

• 我這家公司是技術(shù)導(dǎo)向型的，還是銷售導(dǎo)向型的？
• 我更需要技術(shù)型銷售，還是更需要銷售型技術(shù)？
• 我應(yīng)該讓技術(shù)人員們學(xué)會做銷售，還是讓銷售人員們學(xué)些技術(shù)基礎(chǔ)？
• 我可以建立怎樣的機制來避免這些矛盾再次出現(xiàn)？
• 產(chǎn)品是否可以再智能一些，以使銷售團隊基本不需要技術(shù)支持？
• 渠道布局是否可以再優(yōu)化一些，減少銷售團隊在無效目標(biāo)上的努力？
• …………

結(jié)果，我們會發(fā)現(xiàn)，這個高管對兩個團隊提交上來的具體事件也許根本不予置評，任由兩個團隊的團隊長彼此撕扯，但是卻開始制訂并陸續(xù)啟動了一系列新的機構(gòu)重組、營銷布局、績效制度、內(nèi)部培訓(xùn)等工作。

基層看的是眼前這張單子的得失，中層看的是月度、季度的績效成績，高管則看的是至少三、五年的發(fā)展規(guī)劃，他們的勝負(fù)觀是放在三年、五年，甚至十年之后的。

而在這個過程中，企業(yè)運營與發(fā)展當(dāng)然是不能停頓的，在高管一步一步實施其整體規(guī)劃的過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人事任免、經(jīng)營目標(biāo)等都在不斷發(fā)生變化，在高管的眼中，也許一切都在按軌道進行，但在中層與基層的眼中，往往就是“計劃沒有變化快”。

在這個過程中，就有可能出現(xiàn)以下這些故事：

• 有的人會跟高管反映：“我們以前不是這樣做事的?！?，但是他會發(fā)現(xiàn)高管根本不關(guān)心“你們以前是怎樣做事的”，因為以前的目標(biāo)與現(xiàn)在的目標(biāo)不一樣；
• 有的人會跟高管說：“業(yè)界慣例不是這樣的?！?或者，“業(yè)界大咖不是這樣的?！苯Y(jié)果他會發(fā)現(xiàn)在高管的心中，這恰好說明我們正走在創(chuàng)新的道路上；
• 有的人，尤其是已經(jīng)有一些“班底”的團隊長試圖采用消極對抗的方式來使自己保留在舒適區(qū)內(nèi)，卻慢慢發(fā)現(xiàn)周圍的人都在變化，最后自己已無退路；
• 有的人，在不斷的變化中卻如魚得水，異軍突起，不斷獲得升遷；
• 也有的人，一直與高管保持高度一致，默默無聞但很穩(wěn)定地居于副職，若干年如一日，甘當(dāng)綠葉；
• …………

基層、中層看著這些起起伏伏人事變遷，也許像是在看一出精彩的連續(xù)劇，而對于經(jīng)驗豐富的高管來說，他本人就是這出連續(xù)劇的導(dǎo)演，在連續(xù)劇的發(fā)展過程中，他在觀察事的發(fā)展，也在觀察人的表現(xiàn)，誰是專業(yè)人才，誰是統(tǒng)合人才，誰能適應(yīng)變化，誰已經(jīng)出現(xiàn)老態(tài)…… 對于高管而言，所有的措施，無非都是為兩件事服務(wù)：第一，構(gòu)建一個有競爭力的體系；第二，找到合適的人來運營這個體系。

做好這兩件事，他也就可以在適當(dāng)?shù)臅r候體面地下臺了。

如果一個基層，一個中層，能夠理解這樣的高管思路，能夠站在這個高度通覽全局，再來決定本部門本人的立場、方向、策略、方法，那么無論變化如何，他都一定是能夠與高管保持一致的，也一定是高管的強大助力，也一定是高管在不斷尋覓的那個人。

這樣的思維方式與視角培養(yǎng)，說難也難，說易也易。

說其難，是因為一個人要具有相當(dāng)豐富的職場經(jīng)驗，才能在紛繁的人事中看清本質(zhì)，才能更透徹地理解高管，也才能看懂一些高管的技術(shù)性操作。

說其易，是因為這種思維模式本身其實并不是什么新鮮事物，這種思維模式在柯維先生的《高效能人士的七個習(xí)慣》中都有，比如不以他人如何做來決定自己如何做，就是“積極主動”，再比如不以眼前勝負(fù)為勝負(fù)，就是“以終為始”，再比如構(gòu)建一個體系解決問題而不是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，就是“統(tǒng)合綜效”等等。

柯維先生的《高效能人士的七個習(xí)慣》，是個人成長的經(jīng)典。一個人若能在自我管理上，落地實踐七個習(xí)慣，職場上，就不過是將這種思維模式放大到組織當(dāng)中而已。從這個角度講，每個人，其實都是自己的高管。

結(jié)語

到這里，《工作DNA》的解讀分享就全部結(jié)束了。感謝各位書友們的耐心與捧場。

K11訓(xùn)練營還有三天，我將分享部分《給青年詩人的信》的感想。過一兩個星期，我在奇點讀書會將進行這本書的解讀直播，后面幾張閱讀打卡算是一點點劇透吧。