自從認識Steve并有了很多溝通之后，我覺得他應該寫篇稿，他一直想著做些不一樣的事情，是個“有想法“且”閑不住“的人。在溝通中，Steve多次提到以他多年的獵尋及團隊組建經(jīng)驗，PS模式不僅對前臺顧問篩選培養(yǎng)有極高的要求，而且是相當“重“后臺運營管理的一種模式，所以行業(yè)里鮮有轉型PS成功的獵企。所以在未來，可能除了幾家模式鮮明的獵頭公司，大部分的獵企在談了很多年的“KA”及“PS”模式上不會有太明顯的分割。Steve從3個維度所談的獵企人才畫像在任何模式下都是值得一讀和借鑒的。
—— Pierre 莊華（大獵論道現(xiàn)任主編，CGL首席執(zhí)行官）
引言
年前收到Pierre的邀請，在大獵論道的約稿。雖說工作之余在知乎上也積極的發(fā)表過一些關于獵頭行業(yè)看法的只言片語，但基本屬于論壇式的隨口點評，遠談不上坐而論道。
坐在往返滬杭的高鐵上，喝著讓生活不止眼前的茍且，回想起十二年前的那個勞動節(jié)，剛在咨詢行業(yè)尚未立足的職場小白無限憧憬地投入獵頭行業(yè)。憑借在四大所學到“皮毛“的咨詢方法論結合有限的項目經(jīng)驗，期望在科技招聘領域有所成就，也期望給行業(yè)帶來更多所謂的“先進性”。期間經(jīng)歷過白手創(chuàng)業(yè)從頭越，也再次歸零躬耕多年于PS模式的公司，成功組建了高產的團隊，遇見了美好的同行。在近半年的獨立獵企咨詢師的經(jīng)歷中卻是感觸頗多在這里想無保留的于大家分享。
通過最近給幾家D輪互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像的咨詢案中，參（shan）考（zhai）借（mo）鑒（fang）了之前參加由前阿里系的人力資源大咖們組織的三板斧工作坊一些感悟?；叵肫鹞覀儷C頭行業(yè)的人才畫像，感嘆原來自己過往都做錯的說。
獵頭向誰學？
對標五大，學習鏈家
如同獵場里提到的一樣，五大作為咨詢的業(yè)務延展分支。記得在剛入行的時候，曾在MSN的Space里不知無畏的寫下Executive Search的空間名，努力向在五大同行們學習他們的工作方法和服務流程，期望可以給客戶更好的服務體驗。憧憬來完成中國的郭士納一般的案例激勵著自己和團隊度過每一個996。
很快意識到服務對象的區(qū)別如同香奈兒高定和淘寶走量爆款的距離，我們所謂的中層招聘服務本質上類似于地產中介，三方理財?shù)牡湫痛斫?jīng)紀業(yè)務。參考類比電商的SKU是我們受客戶的委托，所代理客戶的具體招聘需求后，結合我們人選資源進行線下說服/營銷的工作。那個年代往往是得客戶得傭金的美好時代，在創(chuàng)業(yè)前也深入進入當時地產中介（可能有的小伙伴不愛聽中介，當時行業(yè)協(xié)會也叫做人才中介協(xié)會…）行業(yè)的領先機構進行像素級的學習，從薪酬體系到KPI搭建邏輯。在創(chuàng)業(yè)的前兩年也有如神助，高產滿滿。
感悟PS，全心投入
在通過一系列的成功交付案例后，得以接觸到客戶的決策層。借力入行前咨詢公司的功底，順暢的完成多個核心崗位的招聘，也就是后來在行業(yè)里大行其道的PS模式。自己也follow my heart的在八年前加入了PS模式的獵企，遵循雷布斯的七字真言“專注, 極致，口碑，快”來作獵頭服務的產品經(jīng)理。學習并實踐了PS團隊的組建，培養(yǎng)和復制。但PS不但是對前臺顧問篩選培養(yǎng)有極高的要求，而且是相當“重“后臺運營的管理方法，不僅僅是所謂全流程顧問的前臺業(yè)務撮合邏輯，行業(yè)里亦鮮有轉型PS成功的獵企。
獵企人才畫像
獵頭也招不到人
曾開玩笑的說，即使是尋訪能力出眾的獵頭公司，往往我們自己的人力資源部門（招聘+薪酬，鮮有BP）卻是組織中最為薄弱的環(huán)節(jié)（優(yōu)秀的員工更積極的調往前臺從事高壓高回報的尋訪工作）。導致全行業(yè)人才稀缺，獵頭公司自己招不到人… … 如上文提到的，在給幾家互聯(lián)網(wǎng)公司完成了人才畫像的項目后不禁套用一樣的方法來看我們理想中的獵企人才畫像。發(fā)現(xiàn)我可能們也犯了不少“經(jīng)驗陷阱”式的認知偏差。
近些年但凡能業(yè)務能快速發(fā)展的公司，在招募顧問時對相關獵頭經(jīng)驗沒有特別看重。公司往往注重于中后臺的運營和自我進化式人才梯隊搭建。伴隨著行業(yè)的突飛猛進，快速搭建突破四千萬營業(yè)額的獵企以及R2R公司遍地開花般的多了起來。在激烈的市場競爭和磨練下，也著實培養(yǎng)了大量的百萬顧問和千萬Leader。顧問在跳槽時，除了公司口碑也更看重是否能匯報給高單產的Leader學習和成長。
但不禁要問：
1、一個高產顧問是不是一個優(yōu)秀的教練型Leader呢？
2、是否可以持續(xù)穩(wěn)定的培養(yǎng)出更多的高產顧問呢？
想必同行們心里都有自己的答（bi）案（shu）
但在現(xiàn)實的獵企經(jīng)營中，升任管理崗位依然是以業(yè)績結果為第一核心考核指標的自然晉升體系，同時顧問也往往傾向愿意匯報給比自己業(yè)務能力更強（個人單產更高）的Leader。
通過崗位分析，一線Fee Earner 和Manager的核心勝任力權重有相當大的差異。借用阿里巴巴的職級體系，可以分為以磨練Professional Knowledge的P序列和側重在Management Skill的M序列。
P序列
包括
相應的行業(yè)/職能知識
流程把控，溝通談判技能
對應的客戶/聯(lián)系人認知等
M序列
組員的Hire&Fire
組員的開發(fā)與成長
團隊和市場的業(yè)務規(guī)劃與設計
風險的預估與控制等
在我們的日常工作中，往往存在Top Biller升任管理崗后準備不足，不適應，自身業(yè)績下滑等，對自己是否具備管理能力也產生質疑的現(xiàn)象?；镜墓芾矸椒ê徒?jīng)驗都是在大量失敗的新人案例上所得所悟。（所謂新Leader總要帶死幾個新人的通狀）近些年來大家在內部培訓上的投入也逐步從業(yè)務技能和知識性教授關注到領導力的發(fā)展。
所謂千軍易得，一將難求。正如有行業(yè)大咖提到鐵打的營盤流水的兵，在“鐵“越來越貴的現(xiàn)實下，對管理團隊的培養(yǎng)不失是當下最好的培訓投資。
生產者到經(jīng)營者
所謂學而優(yōu)則仕，Leader強了也要闖一闖。業(yè)內大量的獵企創(chuàng)始人往往來自原本不錯的一線業(yè)務團隊管理者，也一樣面對從生產者到經(jīng)營者身份轉換的重重挑戰(zhàn)。創(chuàng)始人/經(jīng)營者自身的瓶頸也束服了團隊規(guī)模始終徘徊在20人上下的工商定義中小微企業(yè)。
之前由于服務大量互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)招不到人并不僅僅是薪資問題，往往是客戶公司的創(chuàng)始人團隊基本來自企業(yè)的中層管理序列，自身的身份轉換瓶頸制約了后續(xù)各職能線負責人的招募。也曾針對這樣的普眾現(xiàn)象組織了多屆創(chuàng)業(yè)私董會，集合大量失敗經(jīng)驗教訓來幫助創(chuàng)始人完成管理身份思維的轉變。
如同運營足球俱樂部一樣，幸許有小部分優(yōu)秀的球員轉型成為教練（主教練控人心上賽場，體能，技術等副教練各有專攻），但俱樂部的經(jīng)營者CEO卻鮮有教練轉型而來。企業(yè)經(jīng)營更是從戰(zhàn)略到組織能力的雙重挑戰(zhàn)。同時由于行業(yè)特性- 不確定性，不可復制性和不排他性，對于經(jīng)營者的組織能力（Organizational Capability）有更為苛刻的要求。
O序列
戰(zhàn)略與計劃
評估與決策
經(jīng)營性運營（財務管理，市場運營，人力資源配置）等
借用阿里巴巴三板斧對干部培養(yǎng)工作期望做了降格適應化并成功組織了一系列針對獵企優(yōu)化的領導力工作坊后，結合獵企PMO三體畫像總結的圖表如下：
總結
記得有同行分享，獵企老板是最難做的崗位。我們的工作基本是由顧問連接了人選和客戶的長周期低頻撮合交易。往往在在想大做強公司業(yè)務的道路上，僅僅著力在流動性最強的前臺顧問端。在公司的中后臺建設運營上由于資源有限等各方面原因，制約了公司向更高的成熟度邁進的挑戰(zhàn)。
最后回到老本行- IT顧問，總結成PMO三體模型。繼承并借用傳統(tǒng)意義上的PMO（項目管理辦公室）對于組織的意義- 應用一系列的知識、技能、工具和技術以滿足或超越組織戰(zhàn)略的期望和要求。
唯有針對公司的基因特點，設計制作對應的P/M序列畫像，并融入日常工作中的實踐來助力獵企走的更穩(wěn)，更快和更遠。
