一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有主管自己最努力是沒(méi)有用的。如果主管對(duì)下屬的工作感到不滿意，如果下屬對(duì)主管的指導(dǎo)有意見(jiàn)，那歸根結(jié)底只能說(shuō)明主管在用人方面做的還不夠。

在下屬少于十人的小團(tuán)隊(duì)中，如果主管忽略每一位員工的個(gè)性，對(duì)所有人都采取一成不變的指導(dǎo)或關(guān)懷方式，那么他所付出的努力，終將得不到任何回報(bào)。

所以請(qǐng)一定要首先掌握每名下屬的性格類型，然后再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和壓力管理，這樣做，保證你能成為十人以下小團(tuán)隊(duì)的用人高手。

只要用人得當(dāng)，下屬自然會(huì)熱情高漲，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)也會(huì)得到提高。盡早擺脫用人的煩惱，帶出精英團(tuán)隊(duì)。

在幾十人幾百人的大公司中，主管最重要的工作是決策與判斷。

這時(shí)主管應(yīng)該關(guān)注的是，每一名下屬是否盡到了他應(yīng)盡的職責(zé)，以及每名下屬的工作能力如何，如果這些方面不盡如人意，主管應(yīng)該考慮的是采取措施，而改變組織體系，或者調(diào)整培訓(xùn)制度等。然而在十人以下的團(tuán)隊(duì)情況就完全不同了。十人以下小團(tuán)隊(duì)的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位，充分了解下屬的性格特點(diǎn)和情緒變化，培養(yǎng)他們不斷的成長(zhǎng)，然后主管還要建立起能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得業(yè)績(jī)的機(jī)制，同時(shí)也要提升自身的能力。

| 主管的職責(zé)

主管不只負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)下屬，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)才是主管的職責(zé)。主管要關(guān)注經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)

讓下屬做才，能算主管，而不是一味的只是自己做。主管如果只專注于自己的工作，把大部分的時(shí)間和精力都用在具體業(yè)務(wù)上，而疏忽了讓下屬做的工作，那就沒(méi)有盡到一名主管的職責(zé)。

無(wú)論是在大集還是在小企業(yè)主管，如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會(huì)缺乏對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的判斷力和感知力，無(wú)法對(duì)下屬作出恰如其分的指導(dǎo)，再者，如果不以身作則，也調(diào)動(dòng)不了下屬的積極性。

| 重視經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀

不認(rèn)同經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀，而按照自己的價(jià)值觀開(kāi)展工作，相當(dāng)于拿別人的錢，經(jīng)營(yíng)者或者公司的錢，隨心所欲的做自己的事，對(duì)這種行為稱之為對(duì)公司的背叛也嚴(yán)不違過(guò)。

價(jià)值觀優(yōu)先于業(yè)績(jī)，只憑業(yè)績(jī)好壞來(lái)評(píng)價(jià)員工，是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，即使這個(gè)員工與自己的價(jià)值觀截然不同，只要取得好的成績(jī)，就對(duì)他贊揚(yáng)褒獎(jiǎng)。然而成功的經(jīng)營(yíng)者會(huì)剔除與自己價(jià)值觀不一致的人，業(yè)績(jī)好的員工未必都有，有益于公司。摸清下屬的價(jià)值觀，也是主管必不可少的一項(xiàng)能力，對(duì)于一項(xiàng)事業(yè)來(lái)說(shuō)，做什么事很重要，和誰(shuí)一起做也很重要，想為人們帶來(lái)什么樣的變化，想解決哪些問(wèn)題，想為社會(huì)做何等貢獻(xiàn)，公司上下一致的價(jià)值觀才是取得成功的關(guān)鍵。

主管不是傳聲筒，經(jīng)營(yíng)者的話要先消化再傳達(dá)，有的主管會(huì)把經(jīng)營(yíng)者的話原封不動(dòng)的轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，可這就等于沒(méi)有盡到主管的職責(zé)。主管要做的是根據(jù)自己所在部門或團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況及職能，將經(jīng)營(yíng)者的話翻譯成更為具體的內(nèi)容。主管的職責(zé)就是根據(jù)每一名下屬的能力水平來(lái)解釋經(jīng)營(yíng)者的想法，活躍在現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果下屬?zèng)]有行動(dòng)起來(lái)，說(shuō)明主管還沒(méi)有盡到職責(zé)。

| 公司的問(wèn)題，找主管的原因

公司里的問(wèn)題大致分為兩種，一種是以結(jié)果形式出現(xiàn)的，另一種是以原因的形式出現(xiàn)的。例如，生產(chǎn)效率低下，是一個(gè)原因型問(wèn)題，它導(dǎo)致了加班過(guò)多，周末不能休息，等結(jié)果行問(wèn)題的產(chǎn)生。如果是原因型問(wèn)題，而無(wú)視根本原因，只是一味的增加人手或者支付加班費(fèi)，讓員工加更多的班，則解決不了任何問(wèn)題。

| 下達(dá)指示的方式

主管下達(dá)指示的方式，除了說(shuō)明要做什么，還要說(shuō)明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒(méi)有計(jì)劃和目的的臨時(shí)命令，無(wú)法為下屬提供工作的動(dòng)力，生產(chǎn)效率自然上不去。

| 主管的工作

主管的四項(xiàng)工作：制定方針，推進(jìn)業(yè)務(wù)，掌控下屬，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)。

主管的工作就是以經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)為基礎(chǔ)，推動(dòng)PDCA循環(huán)，PACA循環(huán)就是：P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A糾正。

| 管理并培養(yǎng)人才

管理員工之前，必須先準(zhǔn)確掌握他們的能力特點(diǎn)。結(jié)合每名下屬的能力和意愿來(lái)調(diào)整知識(shí)和指導(dǎo)他們的方式。并創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與下屬交流談心，反復(fù)給予評(píng)價(jià)和或指導(dǎo)。

了解每一名下屬的特性，是主管最重要的工作之一，不僅如此，這種了解還要深入到每名下屬所負(fù)責(zé)的每一項(xiàng)工作當(dāng)中。

工作最拼的人不適合當(dāng)主管作為主管

主管一定要盡量降低自己的目標(biāo)，用更多的精力專心支援下屬。有的主管忙的沒(méi)時(shí)間和下屬溝通，下屬來(lái)問(wèn)什么都只有一句，這點(diǎn)事兒你自己去想，這樣的工作方式等同于主管放棄的應(yīng)盡的職責(zé)。

對(duì)能力和意愿均較低的員工。主管應(yīng)不斷的給予詳細(xì)指導(dǎo)，隨著員工的能力和意愿逐漸提高，主管就應(yīng)該減少詳細(xì)指導(dǎo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷方面

對(duì)能力和意愿都很高的下屬，主管幾乎不需要提供任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷，對(duì)這種水平的員工，如果總是不厭其煩的去詢問(wèn)，進(jìn)展的順利嗎，反而會(huì)讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解，甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性

對(duì)能力低到意愿高的下屬，需要給出明確細(xì)致的指示，同時(shí)還必須給予人文關(guān)懷。

對(duì)能力高但意愿低的下屬，要保證足夠的人文關(guān)懷，但不需要過(guò)于詳細(xì)的指示，應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做。

| 每個(gè)人都要定目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)時(shí)，最重要的是不能自己拼命干，因?yàn)檎f(shuō)到底，目標(biāo)還是需要通過(guò)下屬來(lái)實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵在于要給每名下屬制定具體的目標(biāo)，是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)或者半強(qiáng)制性目標(biāo)皆可，如果遇到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的下屬主管，也可以給他分配半強(qiáng)制性的目標(biāo)，借機(jī)培養(yǎng)他的工作意識(shí)。哪種方法更合適？說(shuō)到底，還要根據(jù)公司的方針，你作為主管的資職，每名下屬的能力和意愿，團(tuán)隊(duì)的綜合能力，以及下屬對(duì)主管的信任程度來(lái)決定

| 主管應(yīng)使用目標(biāo)進(jìn)行管理

一心為了完成部門目標(biāo)的主管，必須明確的指示每名下屬，告訴他們應(yīng)該如何發(fā)揮自己的能力，去取得哪些成果，要做到這一點(diǎn)，就必須制定客觀并且公正的目標(biāo)，如果在這一步出錯(cuò)，目標(biāo)管理就無(wú)法落實(shí)到位，最后成為替罪羊。

我們將目標(biāo)管理分為三種類型，

-- 溝通型目標(biāo)管理：以日常工作完成度為中心的目標(biāo)及其他目標(biāo)。

-- 培養(yǎng)能力開(kāi)發(fā)型目標(biāo)管理：實(shí)現(xiàn)與個(gè)人能力提升相關(guān)的目標(biāo)。

-- 績(jī)效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理，將公司期待的最終成果具體化的目標(biāo)。

有些主管為了追趕潮流，無(wú)視團(tuán)隊(duì)的水平，一上來(lái)就選用績(jī)效主義實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)管理，這樣做只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的工作亂成一團(tuán)。如果你的團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段，甚至還無(wú)法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，那么我建議先采用溝通型目標(biāo)管理。在這一階段的目標(biāo)可以是，戒煙等任何目標(biāo)。但必須有一個(gè)前提，就是這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，不與人事考核或員工評(píng)價(jià)掛鉤。

如果是內(nèi)部溝通順暢無(wú)阻的組織，可以改用培養(yǎng)能力開(kāi)發(fā)型目標(biāo)管理，而追求進(jìn)一步發(fā)展的組織，則可采用績(jī)效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理。

總之，不深入了解目標(biāo)管理的意義，就無(wú)法管理好員工。

作為一名主管，在向下屬傳達(dá)目標(biāo)之前，一定要先和經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行溝通，充分了解他設(shè)定的這個(gè)數(shù)值所代表的意義。讓下屬意識(shí)到目標(biāo)等于定任務(wù)，定時(shí)限完成規(guī)定的數(shù)值也是主管的工作之一。為此，你還要具備讀懂損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的能力。如果主管自己都希望目標(biāo)只是說(shuō)說(shuō)而已，那不用說(shuō)問(wèn)題就更嚴(yán)重了。

另外，傳達(dá)目標(biāo)的過(guò)程中，別怕扮黑臉，向下屬傳達(dá)正確的觀念，是身為主管應(yīng)盡的職責(zé)。

| 最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)

要用1+1>2，就要最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)避免他們的弱項(xiàng)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響。

主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰(shuí)擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，并據(jù)此給每名下屬量身定制合適的目標(biāo)和職責(zé)。如果主管切斷成員間協(xié)作關(guān)系以求激發(fā)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。但這種做法，不僅激發(fā)不出競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，加大員工間的距離，搞不好還會(huì)削弱員工的工作熱情。

| 擴(kuò)大公司目標(biāo)和個(gè)人，下屬目標(biāo)的重合度

如果下屬的價(jià)值觀和公司的發(fā)展方向截然不同，那么所有指導(dǎo)的工作就都是在浪費(fèi)時(shí)間。反之，如果所有隊(duì)員都采用同一種方法，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)單一或失去靈活性，難以應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的變化。所以從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，多種方式共存，反而是一種更為理想的狀態(tài)。

人生就是一個(gè)選擇的過(guò)程，或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀，或者選擇充滿不安的未來(lái)。作為主管的你，有必要讓下屬明白這個(gè)道理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬的人生規(guī)劃和夢(mèng)想與公司的價(jià)值觀相差太多，首先要指出這個(gè)問(wèn)題，如果員工仍然堅(jiān)持自己的人生規(guī)劃，那么勸她離職，也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。

|?應(yīng)對(duì)變化，及時(shí)調(diào)整并說(shuō)明

情況有變時(shí)，主管必須當(dāng)機(jī)立斷，迅速調(diào)整方向，并向下屬說(shuō)明自己的想法，讓下屬感到不安的，主管不是稱職的主管。

身處這個(gè)世事變幻莫測(cè)的時(shí)代，我們不能再固守過(guò)去的觀念，不用擔(dān)心朝令夕改，也就是說(shuō)，如今的領(lǐng)導(dǎo)者不能再因?yàn)轭櫦沙钕Ω亩肥孜肺?，猶豫不決。相反，面對(duì)變化不能采取立竿見(jiàn)影的應(yīng)對(duì)措施，一味的含糊其辭才是主管必須避免的做法。

即使無(wú)法指明新的方向，至少也應(yīng)該暫時(shí)維持工作，繼續(xù)向前運(yùn)行。即使之后發(fā)現(xiàn)方向偏差，那么到時(shí)再做調(diào)整也不遲。

主管需要在每次情況發(fā)生變化時(shí)，向下屬作出解釋，應(yīng)該讓下屬明白為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調(diào)整。一些主管在沒(méi)有獲得具體信息之前，無(wú)法向下屬進(jìn)行任何說(shuō)明和指示，這樣的主管更容易失去下屬的信任。

| 眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，心態(tài)放平和

像家長(zhǎng)一樣守護(hù)下屬。當(dāng)上主管后，就不能像以前一樣，只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬，為此主管不能與下屬處在同樣的水平，要比下屬站得更高，看得更遠(yuǎn)才行。站在比下屬更高的高度，以更加廣闊的視視角，觀察下屬看不到的事物，然后再把自己見(jiàn)到的情況告訴下屬，這就是主管應(yīng)該做的支援工作。但凡成功的人，都能站在比現(xiàn)在所處位置更高的高度看問(wèn)題，而且高出兩級(jí)就比高出一級(jí)的效果更好。

居高臨下的姿態(tài)要不得，人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評(píng)判時(shí)，很容易感到抵觸，如果溝通時(shí)總是一副居高臨下的態(tài)度，下屬是不會(huì)愿意在你的手下工作的。

能力強(qiáng)，加工作賣力，在加上針對(duì)中間事項(xiàng)的恰當(dāng)措施就等于好業(yè)績(jī)。主管應(yīng)該時(shí)刻生產(chǎn)觸角，預(yù)測(cè)所有可能出現(xiàn)的中間事項(xiàng)，并迅速制定對(duì)策。為了達(dá)到這種狀態(tài)，主管不可忽視，平時(shí)信息收集工作，一定要不斷的開(kāi)闊視野，打磨自己的判斷能力。公司內(nèi)部的信息自不必說(shuō)，還要廣泛攝取有關(guān)行業(yè)和社會(huì)趨勢(shì)的各類知識(shí)及信息。

支援下屬，提高干勁和自信。

| 不讓下屬感到被支援

通常來(lái)講，人在以下四種狀態(tài)下會(huì)增加干勁:

-- 第一種是自我重要感提高及自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)

-- 第二種是自我能力感提高，既感到自己很能干時(shí)

-- 第三種是自我好感度提高，認(rèn)為別人只要了解自己，就一定會(huì)喜歡上自己時(shí)

最后一種是當(dāng)自尊心得到滿足，即感到評(píng)價(jià)自己的力量，使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)，此時(shí)人會(huì)變得非常積極，干勁也會(huì)隨之增加。

因此在工作上幫助下屬時(shí)，如果讓他過(guò)于明顯的感到自己在被支援被幫助，她可能就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有別人的幫助，我什么也做不好，導(dǎo)致無(wú)法自我肯定，工作中也提不起干勁，理想的支援。是盡量不讓下屬意識(shí)到自己被人幫了一把，而是讓他覺(jué)得是自己發(fā)現(xiàn)的，自己解決的。當(dāng)然，每名下屬的能力參差不齊，想必也會(huì)有必須手把手教的情況，但在多數(shù)情況下，不讓下屬意識(shí)到自己被支援的做法，更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。

優(yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬的，讓下屬覺(jué)得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，取得進(jìn)步，靠的也是自己的力量

| 講明對(duì)下屬的期待

交辦工作時(shí)，必須向下屬表明自己希望他做出什么成績(jī)，通過(guò)具體描述自己的想法，讓下屬明白他需要做出什么結(jié)果，也就是告訴下屬你要取得什么樣的結(jié)果，而不是你要怎么做。向下屬交辦工作的流程是:

表明安排的工作，

在工作進(jìn)展過(guò)程中進(jìn)行確認(rèn)，

取得預(yù)想中的結(jié)果，或者，與預(yù)想中結(jié)果有差距，及早作出調(diào)整指示，

是表?yè)P(yáng)或者獎(jiǎng)勵(lì)，可提高下次工作的積極性。

在工作進(jìn)展過(guò)程中，不做檢查，只只對(duì)著結(jié)果發(fā)火的主管，不是合格的主管。

| 評(píng)價(jià)下屬要基于事實(shí)

沒(méi)有中間過(guò)程的負(fù)面評(píng)價(jià)，會(huì)失去下屬的信任。對(duì)下屬做如此關(guān)鍵的判斷，一定要做到慎重，公平且公正。評(píng)價(jià)下屬必須有事實(shí)依據(jù)，絕對(duì)不能根據(jù)周圍人的小道消息，或者根據(jù)自己與她合得來(lái)或是合不來(lái)的感情因素來(lái)評(píng)價(jià)下屬。如果說(shuō)不清楚具體依據(jù)是哪件事，你的評(píng)價(jià)就不能算公正的評(píng)價(jià)，為此平時(shí)就需要仔細(xì)觀察下屬的行為和態(tài)度。

此外還有一個(gè)確保公正評(píng)價(jià)的關(guān)鍵就是不能自己?jiǎn)畏矫嫦陆Y(jié)論，應(yīng)該讓下屬自己匯報(bào)他所做的工作和取得的成績(jī)。下屬也有責(zé)任說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)自己做出讓人滿意的評(píng)價(jià)這一點(diǎn)。

沒(méi)有下屬會(huì)百分之百認(rèn)同主管的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)最重要的不是讓下屬認(rèn)同，而是能夠說(shuō)服下屬。認(rèn)同關(guān)鍵在于溝通。只要充分溝通，及時(shí)評(píng)價(jià)，比較差，下屬也能接受。沒(méi)有主管和下屬間的雙向溝通，就談不上70%的評(píng)價(jià)認(rèn)同度。最終下屬能否接受主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，起決定作用的，還是他對(duì)主管的信任程度，下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行。

目標(biāo)制定，指導(dǎo)和評(píng)價(jià)的六個(gè)月周期。

主管不可以單方面將目標(biāo)強(qiáng)加于下屬，而應(yīng)該盡量激發(fā)下屬的挑戰(zhàn)精神。自上而下的分配的目標(biāo)，占全部目標(biāo)的6到7成，剩下的3到4層則可以由員工主動(dòng)提出的自下而上的目標(biāo)。

對(duì)于自下而上的目標(biāo)主管，還可以多下一些功夫，比如采用加分制政策，完不成也不會(huì)減分等。

為了最終作出的評(píng)價(jià)，能夠獲得下屬的認(rèn)同，主管在平日里應(yīng)該隨時(shí)記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況。有時(shí)，人會(huì)忘記三個(gè)月到半年前發(fā)生的事情，而如果只憑借最近一段時(shí)間的印象做評(píng)價(jià)的話，主管很容易失去下屬們的信任。不能用對(duì)員工的整體印象做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)必須精確對(duì)應(yīng)到每一項(xiàng)考核內(nèi)容。

向下屬表達(dá)自己對(duì)他今后的期待，提高他下一階段的挑戰(zhàn)熱情，這些也是主管的，重要工作。

| 點(diǎn)燃下屬的工作熱情

正如 高爾夫中蘊(yùn)含的五大動(dòng)力：

1 明確的目標(biāo)

2 游戲的完整性

3 反饋

4 多種技能的應(yīng)用

5 決策

這些東西不僅增強(qiáng)了高爾夫的趣味性，也使工作更有意思。

| 通過(guò)傾聽(tīng)提升下屬的工作動(dòng)力

要想提升下屬的工作動(dòng)力，就不能自己夸夸其談，而要首先從傾聽(tīng)開(kāi)始，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，有一個(gè)傾訴對(duì)象，就能在很大程度上緩解不安的情緒。

不過(guò)也不能讓下屬?zèng)]完沒(méi)了的說(shuō)個(gè)不停，主管在傾聽(tīng)的同時(shí)，還要讓下屬思考一下問(wèn)題：

-- 我真正的愿望是什么？

-- 我對(duì)什么事感到不滿？

-- 我有什么困難跨不過(guò)去？

-- 如何通過(guò)理性思考，引導(dǎo)事情向好的方向發(fā)展？

-- 要想檢驗(yàn)這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？

讓下屬思考上述問(wèn)題，意識(shí)到自己應(yīng)該做什么，主動(dòng)的用語(yǔ)言表述出來(lái)，然后再真正去做，能夠提升下屬的自尊心，主管一定要學(xué)會(huì)這項(xiàng)技能。

| 讓下屬養(yǎng)成思考的習(xí)慣

主管，可以通過(guò)提問(wèn)了解下屬在為什么事情而煩惱，以及他想怎樣解決這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)下屬來(lái)問(wèn)主管的時(shí)候，關(guān)鍵在于不能直接給出答案，而要反問(wèn)一下屬“你怎么看”？

如果想提高下屬的工作動(dòng)力首要任務(wù)應(yīng)該是運(yùn)用傾聽(tīng)的技巧，挖掘出導(dǎo)致下屬動(dòng)力不足的根本原因，并加以解決。

| 面對(duì)抱怨，讓下屬了解現(xiàn)狀

當(dāng)下屬抱怨工資太少時(shí)。主管讓員工正確的理解工資金額和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以此提高員工的工作積極性。不滿情緒往往源于不夠了解現(xiàn)狀，而主管必須把現(xiàn)實(shí)情況介紹給下屬。

| 主管要談夢(mèng)想和愿景

你是充滿快樂(lè)的工作嗎？高收入和高地位屬于實(shí)惠的范疇，只憑這些條件也能吸引來(lái)不少員工，但是人不會(huì)就此而感到滿足。

只有發(fā)現(xiàn)的樂(lè)趣，也就是讓人感到激動(dòng)和愉快的事情，才能提升工作動(dòng)力。而這個(gè)樂(lè)趣的有無(wú)，取決于企業(yè)或者說(shuō)主管有沒(méi)有一定的哲學(xué)。

只有當(dāng)員工感到激動(dòng)和快樂(lè)時(shí)，生產(chǎn)力才會(huì)提高，公司才有未來(lái)。

作為管人用人的主管，你應(yīng)該做到眼觀六路，耳聽(tīng)八方，做部門里精力最充沛的人。主管需要激情澎湃的暢談夢(mèng)想和愿景，這樣才能點(diǎn)燃下屬的工作激情。

影響下屬的潛意識(shí)。

| 讓下屬找回自信的方法

用教練的用教練法找回自信。在解決問(wèn)題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法，即通過(guò)“問(wèn)答形式”交流，讓對(duì)方選擇出自己應(yīng)該采取什么行動(dòng)。

主管需要影響下屬的潛意識(shí)，向他們的潛意識(shí)里輸入積極的印象。

打造積極的自己，可以通過(guò)記4行日記的方式。

-- 4行日記的規(guī)則：第一行寫(xiě)事實(shí)，第二行寫(xiě)發(fā)現(xiàn)，第三行寫(xiě)教訓(xùn)，第四行寫(xiě)宣言。

| 主管的心胸和氣魄

如果感到目前的公司有問(wèn)題，那么在考慮改變下屬之前，必須先改變自己。

下屬也有選擇權(quán)，在否定下屬之前，請(qǐng)先捫心自問(wèn)，我是否得到了下屬的認(rèn)同？

那么下屬都愿意在什么樣的主管手下工作呢？有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1 不當(dāng)名人當(dāng)達(dá)人。名人和達(dá)人最大的區(qū)別在于能否發(fā)現(xiàn)幸福。能稱得上達(dá)人的人，是在自立的基礎(chǔ)上還能夠進(jìn)一步自律的人。主管不能只顧磨練技術(shù)，提升自我，主管還必須嚴(yán)于律己，以身作則，努力讓自己和下屬公司都獲得幸福

2 堅(jiān)持信念。主管必須擁有一套自己在關(guān)鍵時(shí)刻的行事準(zhǔn)則，即使無(wú)法得知是不是正確的答案，根據(jù)自己的想法，必須要做出這個(gè)選擇，支撐這種判斷標(biāo)準(zhǔn)的，就是信念。

3 別說(shuō)“這是上頭的指示”。身為主管，必須有一套自己的想法，并將信念堅(jiān)持到底，在下屬面前一言一行都要毫不動(dòng)搖。

4 主動(dòng)問(wèn)好

?? 如果總是等著下屬先開(kāi)口問(wèn)好，那難免會(huì)給下屬留下心胸狹窄的印象。主管主動(dòng)并且熱情愉快的問(wèn)好，能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一抹亮麗的色彩，并創(chuàng)造出充滿活力的工作環(huán)境

教會(huì)下屬做工作的人還非公司人

公司人止步不前，工作能人，茁壯成長(zhǎng)。

保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬。下屬不是客戶的奴隸，不要曲解客戶至上。業(yè)務(wù)管理做得不到位的一個(gè)表現(xiàn)是工作沒(méi)有界限。無(wú)論再怎么重視客戶滿意度，宣揚(yáng)客戶至上主義，公司的業(yè)務(wù)，作為一種商業(yè)行為，都應(yīng)該劃清分內(nèi)事和分外世界的界限。記住，保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬，也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。

| 責(zé)任我來(lái)負(fù)的真正含義

辭職不等于負(fù)責(zé)任，如果真正負(fù)責(zé)任，就應(yīng)該賠償，損失，或者在下一個(gè)項(xiàng)目中創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。

| 用人的根本是發(fā)自真心的為下屬著想

你心里怎么想，下屬都能感受到，光靠技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)吸引不了任何人。尤其是在十人以下的小團(tuán)隊(duì)中，就算你做足了表面功夫，使出教練法等帶人，技術(shù)下屬也一定會(huì)覺(jué)察到你潛意識(shí)里的真實(shí)想法。真正的為下屬著想，這是下決心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才。新人從第一個(gè)上司那里受到的影響是不可估量的，這個(gè)角色重要到甚至?xí)Q定他今后的人生。

| 培養(yǎng)下屬的過(guò)程中一些失職的表現(xiàn)

把下屬培養(yǎng)成才要三年。到那天到來(lái)時(shí)，你要確保下屬已經(jīng)具備了必須的實(shí)力，能夠獨(dú)立生存下去，或者找到待遇更好的工作，這既是主管的工作，更是主管對(duì)下屬真正的關(guān)懷。要在三年之內(nèi)把下屬培養(yǎng)成才需要相當(dāng)嚴(yán)格的指導(dǎo)。

以下是一些失職的表現(xiàn)：

-- 因?yàn)椴辉敢獗幌聦儆憛?，于是在指?dǎo)工作時(shí)變得不那么嚴(yán)格，表面上看上去是對(duì)下屬的照顧和理解，但實(shí)際上說(shuō)明主管并沒(méi)有真正為下屬著想。

-- 主管心疼陷入困境的下屬，就把他們?cè)撟龅墓ぷ髂眠^(guò)來(lái)自己做。

-- 主管不讓下屬加班，自己一個(gè)人扛著

可悲的是，這種主管經(jīng)常還會(huì)產(chǎn)生這樣的想法，我這么為下屬著想，他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕?？其?shí)這樣的用人方法只會(huì)帶來(lái)反作用，越是不會(huì)批評(píng)人的主管，其下屬的離職率越高。

過(guò)于期望討下屬喜歡的人機(jī)，總是追求相安無(wú)事的人，當(dāng)不好主管，因?yàn)?，不想被人討厭的想法，?huì)擾亂他的正常判斷，該說(shuō)時(shí)候的該說(shuō)的時(shí)候不說(shuō)。這樣的主管系指導(dǎo)不了下屬，也做不好管理工作。就算，暫時(shí)被下屬討厭，只要是真正為下屬著想，總有一天他會(huì)理解你的良苦用心，只有這樣的主管才能，夠讓下屬信賴。

|不要批評(píng)要發(fā)火

用感情充分的表達(dá)自己的喜怒哀樂(lè)，下屬取得成績(jī)，超過(guò)預(yù)期時(shí)，就應(yīng)該喜出望外，相反的情況下則應(yīng)該大發(fā)雷霆。如果每個(gè)成員都不表露自己的表情，彼此之間在感情上沒(méi)有任何互動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就不會(huì)產(chǎn)生凝聚力，在這樣的團(tuán)隊(duì)里體會(huì)不到工作的喜悅與團(tuán)隊(duì)合作，最終會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)造力逐漸衰竭

用真心對(duì)待下屬。人們常說(shuō)可以批評(píng)，不要發(fā)火，這是因?yàn)榘l(fā)火是感性行為，而批評(píng)是基于理性的指導(dǎo)。下屬的敷衍了事，當(dāng)然是不能允許的，如果不將這種發(fā)自內(nèi)心的憤怒感情傳達(dá)給下屬，團(tuán)隊(duì)，做什么工作都只會(huì)半途而廢。當(dāng)然，純粹出于個(gè)人感情和好惡的發(fā)火是要杜絕的，只要是出于真正為公司著想而產(chǎn)生的怒火，就一定能夠得到下屬的理解。

| 下屬遇到困難時(shí)，主管就要顯身手

人一輩子都不會(huì)忘記，在遇到困難時(shí)，別人給予自己的幫助，也一直都會(huì)記得情緒低落時(shí)，別人不經(jīng)意間的一句鼓勵(lì)。

下屬陷入困境時(shí)，正是主管贏得下屬信任的絕佳機(jī)會(huì)如果是平時(shí)相處的不太融洽的下屬，就更應(yīng)該借此良機(jī)來(lái)流轉(zhuǎn)關(guān)系。

| 你能真正袒護(hù)下屬嗎

如果能讓下屬只要想到背后永遠(yuǎn)都有主管在做自己堅(jiān)強(qiáng)后盾，下屬就會(huì)更加努力的創(chuàng)造出優(yōu)異的成績(jī)。

| 怎樣和女員工打交道

和女員工打交道要認(rèn)清楚，女員工的非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)？只有認(rèn)清非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，并與其建立起良好的關(guān)系，主管才能領(lǐng)導(dǎo)好與員工。

無(wú)論什么樣的女員工，都會(huì)有需要尋求幫助的時(shí)候，而主管千萬(wàn)不能錯(cuò)過(guò)這些機(jī)會(huì)。

總而言之，不論男女，下屬都是有血有肉的人，在他們遇到困難時(shí)，主管都應(yīng)向他們伸出援手，耐心的傾聽(tīng)他們的煩惱，這個(gè)基本立場(chǎng)是不變的。

| 了解并支持下屬的人生規(guī)劃

主管應(yīng)該向下屬，展現(xiàn)出自己享受工作，精力充沛的一面。這也是培養(yǎng)下屬的一個(gè)環(huán)節(jié)。

告訴下屬，將來(lái)社會(huì)需要什么樣的人才，幫下屬制定職業(yè)規(guī)劃。主管要啟發(fā)下屬，讓他意識(shí)到為了實(shí)現(xiàn)大幅度的自我提升，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，應(yīng)該如何改變自己。為此主管需要先打磨自身的素質(zhì)，了解社會(huì)各領(lǐng)域的信息。

| 是上班族就會(huì)有不滿，大企業(yè)和中小企業(yè)都一樣

要想擁有沒(méi)有不滿的人生，要么辭職做自由職業(yè)者，要么創(chuàng)業(yè)自己當(dāng)老板，兩條路都是自己說(shuō)了算，如果有什么不滿意的地方，改成符合自己的心意就是了。

創(chuàng)業(yè)就會(huì)伴隨不安。在依靠自己的體力和才智競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，一旦自身健康出現(xiàn)問(wèn)題，或者因?yàn)槭д`失去了客戶的信任，馬上就會(huì)喪失收入來(lái)源。如果雇用的員工還有可能會(huì)影響到他們及他們的家庭，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的人每天都不得不與這樣的不安和焦慮作伴。

| 交給下屬工作與幸福的方程式

追求想做的事未必就幸福。

人生有三件事：能做的事，想做的事和該做的事，三者的重合部分就是自己的夢(mèng)想和目標(biāo)，也可以說(shuō)是使命。

首先深入分析自己能做的事，然后再去挑戰(zhàn)想做的事和該做的事。該做的事也就是家庭，公司和社會(huì)期望你做的事。當(dāng)你把握好能做的事，想做的事，和該做的事之間的平衡，將自己所做的事，這三者的重合部分，完美的對(duì)應(yīng)上時(shí)，你就會(huì)感到實(shí)實(shí)在在的幸福。

作為一名主管，需要先用這種思維方式來(lái)明確自己的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一步之后，再將這個(gè)道理告訴沒(méi)有明確目標(biāo)的下屬，幫助他們通過(guò)這個(gè)辦法實(shí)現(xiàn)充實(shí)而幸福的人生，這也是主管的一項(xiàng)工作。