2001年敏捷宣言的誕生，標志著敏捷方法在軟件產(chǎn)業(yè)醞釀多年后的誕生，并逐漸成為軟件行業(yè)的事實標準，其中的追求真實價值、快速反饋、消除浪費的價值觀，結(jié)合TDD、全程自動化、持續(xù)重構(gòu)的工程方法，逐漸發(fā)展成為今日的DevOps,確實大大提升了軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。

但是敏捷方法在推廣應用中，永遠面臨著一個問題，就是在純軟件、小規(guī)模團隊產(chǎn)品很有效的敏捷方法一旦移植到結(jié)合硬件、大規(guī)模團隊的產(chǎn)品，就發(fā)現(xiàn)很多東西失去了魔力，再也無效了。因為在敏捷擴展方面，開發(fā)并不是最大的難題。要想運行的更快，需要在很多方面做出改變，比如產(chǎn)品規(guī)劃、財務、采購、產(chǎn)品管理、數(shù)據(jù)管理和后期運維等。這些改變需要花費很長的時間。在這些涉及到傳統(tǒng)管理的領(lǐng)域，現(xiàn)有的敏捷方法就顯得小兒科，傳統(tǒng)的很多管理方法都產(chǎn)生在工業(yè)時代，例如大企業(yè)往往在多年前就會進行戰(zhàn)略規(guī)劃，有三到五年的規(guī)劃，也有年度規(guī)劃，這個似乎天生就會擁抱變化的敏捷抵觸，看起來過時，但并不能簡單的說這種規(guī)劃就是錯的，大規(guī)模企業(yè)不做中長期規(guī)劃是不可想象的，動輒幾萬人的企業(yè)，總不能說大量員工不知道我們的目標在何方，到公司上班了才知道今天的工作是什么，這樣會造成巨大的混亂和浪費，重點在于說這種戰(zhàn)略規(guī)劃也要有快速反應的能力，去適應這個改變速度越來越快的世界，如果不能快速響應，倒下的Motorola、諾基亞等公司就是實例。

大體量的公司如何在戰(zhàn)略級別快速的響應市場，引入敏捷快速響應的思想？業(yè)界大牛們進行了多年的探索，慢慢誕生了SAFe、Less、DAD等多種適合大規(guī)模項目的規(guī)模敏捷框架，其核心思想，就是在敏捷開發(fā)的基礎上，增加了管理協(xié)調(diào)的機制，把一個公司從市場分析，到研發(fā)實現(xiàn)，以及后期運維的流程整個覆蓋，其過程首先是分而治之，把大團隊劃小，各個小團隊按照快速敏捷的方法運作，在各個團隊之間加協(xié)調(diào)層，其二是敏捷框架脫離研發(fā)層，逐漸向上擴展到業(yè)務和戰(zhàn)略層。在一個框架內(nèi)，公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃都可以快速調(diào)整，適應市場變化，結(jié)合底層的實施團隊層實敏捷開發(fā)，以及中上層進行各個團隊的協(xié)調(diào)和組合，最后達成公司的商業(yè)戰(zhàn)略目標。下面就是幾種典型的大規(guī)模敏捷框架：

SAFe框架

提供了三層管理模型，分別由戰(zhàn)略層、產(chǎn)品組合、實施團隊構(gòu)成。具體詳見下圖。

戰(zhàn)略層：進行企業(yè)級業(yè)務、架構(gòu)等戰(zhàn)略決策的集中處理，主要視角是價值和投資，通過Epic進行跟蹤和呈現(xiàn)。

產(chǎn)品層：關(guān)注某一個基本產(chǎn)品、解決方案或價值主題目標的產(chǎn)品，規(guī)劃Release Train中，，通過這層的協(xié)調(diào)，多個團隊在進度、范圍方面產(chǎn)生對齊，幫助管理風險，并與組織價值流保持一致，實現(xiàn)戰(zhàn)略；

團隊級別：各實施團隊利用現(xiàn)有的SCRUM、XP實踐，進行交付。

LeSS (LeSSLarge-Scale Scrum)，把多個Scrum團隊組合在一起，共用一個Product Backlog。LeSS一般能支持8個Scrum團隊。依靠一個統(tǒng)一產(chǎn)品負責人協(xié)調(diào)不同團隊，進行定期的Sprint評審，其中各團隊的代表會一起分享他們的進度跟潛在的整合風險。LeSS Huge框架支持在一個產(chǎn)品中投入幾千人。

DAD（Disciplined Agile 2.0)，這個框架有三個階段，前期是概念期-團隊規(guī)劃項目，構(gòu)建期-不斷增多的產(chǎn)品目標，和移交期-團隊保證方案滿足客戶需求并能交付。