導讀：本文節(jié)選自專偉Zest Learning OKR實戰(zhàn)團隊中的資深顧問Maria老師的原創(chuàng)文章。
專偉Zest Learning OKR團隊由來自谷歌+英特爾背景的資深顧問組成，在OKR的研究、導入與輔導領域已耕耘數(shù)年并已為眾多知名企業(yè)如諾亞財富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奧研究院、中航國際、中智關愛通、用友云、玫琳凱、歡聚時代（YY）、多益網(wǎng)絡、獵豹移動、騰訊（投資企業(yè)）、經(jīng)緯創(chuàng)投（投資企業(yè)）等知名企業(yè)提供OKR相關導入和輔導服務。
1. 什么樣的組織適合采用OKR管理體系?
現(xiàn)在有很多成功的管理方法，并不是所有企業(yè)都需要OKR。企業(yè)在做選擇時，可以先對本企業(yè)做一個診斷，問三個簡單問題：
1） 哪些是亟待改善的問題？
2） 有哪些是可以通過OKR可以解決的？
3） 用OKR的投入產(chǎn)出比是什么？
在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大的目標，追求指數(shù)級增長，這時，KPI往往會暴露出局限，而OKR則能夠突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>
2、OKR的采用需要哪些基礎和前提？
OKR要發(fā)揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強有力的團隊來推動，更需要所有人的堅持，當然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR的前提是企業(yè)擁有清晰的使命和愿景，這樣經(jīng)理人/領導者與團隊成員就可以用來設定更具挑戰(zhàn)性的目標，追求更大的影響與貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。
OKR的基礎是信任員工，開發(fā)每個人的潛能，發(fā)揮每個人的最大優(yōu)勢。這要求公 司內(nèi)盡可能透明化管理，與員工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的權(quán)利，作為經(jīng)理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠。
OKR的成功要素是人。如果你已經(jīng)擁有一支明星團隊，并且他們還可以和你生死與共，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團隊，OKR可以是每個成員的必修課，你們一起可以飛的更高。如果你有意愿把現(xiàn)有成員培養(yǎng)成明星團隊， OKR 就是你們的演練場，請你準備好迎接驚喜。如果你什么也沒打算改變，OKR就是一堂普通的課。
3、OKR與現(xiàn)存管理工具的區(qū)別是什么？
目前使用最廣泛的管理工具是KPI. 也有一些公司使用平衡計分卡，或者自己獨特的管理體系。OKR是使每個人都能建立和公司使命愿景相關聯(lián)的目標，并用關鍵結(jié)果來規(guī)劃執(zhí)行。OKR的土壤是管理理念的顛覆，例如：經(jīng)理不是管理員工的，經(jīng)理是支持員工的。而大多數(shù)的管理工具還停留在讓經(jīng)理如何精益管理員工。OKR是自下而上的創(chuàng)新，KPI或其他工具是自上而下的控制。
大多數(shù)人覺得OKR是績效考核中特別好用的工具，這是一個很好的開端。我們建議先在績效管理體系中試用，慢慢可以推廣到月度季度溝通，經(jīng)理員工的面談，還可以在部門會議中穿插使用。
4、如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀？
每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一樣，你也可能比谷歌還優(yōu)秀。再有，OKR要發(fā)揮全效需要全員的努力，這是一場和時間的比賽。
中國的企業(yè)如果要走出國門，就要有全球意識，在管理思路和心態(tài)上要“吐故納新、兼收并蓄”。我們擅長傳統(tǒng)文化和管理的結(jié)合，但我們更要了解國際上最先進的管理方法和成功經(jīng)驗。谷歌被稱為“創(chuàng)新”的代名詞，是因為他們有清晰簡明的愿景， 有對人才的渴望，有先進的管理方法，有組織層面的信任 （信任員工是他們的基本理念），有上下一致對OKR的堅持。OKR是一套全新的管理理念，是對傳統(tǒng)管理方法的顛覆。OKR可以重塑領導力，提升企業(yè)創(chuàng)新能力，擴大公司的品牌，吸引明星高手加入。
5、基于OKR的績效管理體系應該長啥樣？
首先，OKR不是績效管理工具，而是通過使命愿景與目標的設定，思考如何將目標落地，重在目標設置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。
績效管理≠績效考核！現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程，通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標準。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。
OKR可以獨立使用，也可以用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設置上進行引導，就算是考核，也應將重點放在關鍵結(jié)果對于組織層面的影響力/貢獻進行定量和定性衡量，專偉Zest Learning輔導的部分客戶將績效獎金與晉升機制區(qū)別對待，獎金機制應用在績效結(jié)果，但對于高潛人才的篩選、發(fā)展及晉升等，則采用OKR體系背后的理念作為評價機制。同時我們建議在OKR導入過程中也可以輔以季度或月度的即時獎勵，以確保OKR的實施受到重視。
6、OKR如何幫助領導力實踐落地至日常行為？
很多組織將培訓預算中的較大比例花費在中高層領導力的培養(yǎng)及培訓，但往往出現(xiàn)不同的領導力培訓以及各種行動學習項目等實踐所帶來的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限、希望由此帶來的組織、團隊績效提升就更成為了鏡中月、水中花！
OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團隊成員持續(xù)與定期地溝通，實現(xiàn)團隊氛圍提升與領導力發(fā)展！
OKR實施過程中，中高層及一線管理者需要在季度開始前與團隊成員共同制定團隊OKR，并輔導團隊成員制定個人OKR，之后需要與團隊進行月度及季度回顧，過程中還需要至少每月（最好是每兩周）與個體團隊成員就OKR的進展、狀態(tài)等進行一對一輔導。整個循環(huán)過程中，管理者需要與團隊成員建立相互信任、相信員工的主觀能動性、支持嘗試以促進創(chuàng)新并在過程中支持、輔導和探討（而非指令、討價還價）。這樣的機制雖然在導入前期會令部分管理者感覺費時費力并有不適感，但這正是將領導力與日常行為、組織和團隊績效提升進行結(jié)合的最佳方式，所以導入OKR組織的高層因?qū)Υ擞兴鶞蕚洳⒂邢鄳涮讬C制鼓勵、激勵管理者正確的管理實踐與行為！
7、OKR導入時可能會面臨哪些挑戰(zhàn)與誤區(qū)？
我們已輔導過超過20家組織的OKR導入，過程中通常會發(fā)現(xiàn)以下一些挑戰(zhàn)及誤區(qū)：
- 部分企業(yè)希望通過對高層導入OKR然后就可以高枕無憂，由高層團隊輔導中層并以此類推全員推廣：OKR的導入高層的角色是決策是否采用OKR解決組織目前面臨的挑戰(zhàn)，以及在變革過程中作為Sponsor （贊助者）并堅定不移地推動實施和踐行OKR領導力。
- 我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)一線及中層管理者和個體成員對OKR中的如何自下而上感覺費解？尤其是OKR開始階段需要管理者與團隊成員反復思考與探討如何與使命愿景、目標結(jié)合和貢獻，這是一個費力費時的過程，所以導入階段全員建立OKR共同語言并熟悉制定團隊及個人OKR的流程和關鍵步驟至關重要。
- 讓我們開發(fā)一個OKR在線工具，大家熟悉流程，填好表格，OKR就OK啦：愿望是美好的，可現(xiàn)實沒這么簡單！我們不反對使用各種工具，但OKR的導入和實施是一個循序漸進的過程，最重要的管理層和團隊成員首先明白為何我要用OKR以及如何制定團隊和個人OKR，運行1-2個季度之后或許可以考慮使用相關工具。
部分企業(yè)將OKR實施的責任交給人力資源部：OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，人力資源部的角色更多是資源評估以及在過程中負責績效管理體系的建立或優(yōu)化。
8、選擇外部資源導入OKR時有哪些注意事項？
OKR源自英特爾并在谷歌全員推行、發(fā)揚光大，它已成為Facebook、Linkedin等大多數(shù)硅谷企業(yè)的管理體系。轉(zhuǎn)型變革或?qū)で髣?chuàng)新的很多中國企業(yè)也已開始嘗試導入OKR。我們的觀點它是一個實踐的工具，不是高深的理論，理解不難，但實施過程中堅持不易，因此選擇具有谷歌、英特爾等長期實踐OKR背景的外部資源或顧問團隊進行導入和后期輔導，基本已成為必要條件之一。
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