第一條：做人比做事更重要。

我剛畢業(yè)，在應(yīng)屆生入職訓(xùn)練營(yíng)的性格色彩課堂上，講師問我：“在工作方面，你覺得做人重要還是做事重要？”我毫不猶豫的回答：“做事重要?！苯?jīng)過四年的職場(chǎng)生涯，如果他再次問我這個(gè)問題，我會(huì)毫不猶豫的回答：“做人重要?！?/p>

工作越久，越覺得小時(shí)候老生常談的“認(rèn)真、勤奮、踏實(shí)、善良、用心”等詞語，比再多的管理方法和管理工具都重要，能將這些詞語認(rèn)真落實(shí)到工作中，真不容易。

單以認(rèn)真舉例，工作的時(shí)候能否認(rèn)真的對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)交代的事情，能否用心去思考，認(rèn)真去處理，不遺漏？完全做到不容易，能做到就很出彩。前些天公司召開獵頭大會(huì)，招聘團(tuán)隊(duì)的同事在服飾、指引手冊(cè)、茶歇等方面都準(zhǔn)備的異常細(xì)致和認(rèn)真。服飾，男生西裝領(lǐng)帶，女生正式的職業(yè)套裙；手冊(cè)銅版紙打??；茶歇，五種款式的蛋糕、好幾種飲料，非常齊備。這種認(rèn)真細(xì)致的準(zhǔn)備，才能讓一場(chǎng)活動(dòng)嚴(yán)肅并且打出品牌。

認(rèn)真是一項(xiàng)心里的修煉，每件事情都能夠認(rèn)真對(duì)待，事情自然能夠做好。所以在工作中，真的重要的是每件事情是否做好了嗎？其實(shí)并不一定，事情的好壞有時(shí)候不取決于個(gè)人的主觀意愿。我們更應(yīng)該做的是去追問自己的內(nèi)心，這件事情我有無認(rèn)真對(duì)待和處理。

做人比做事更重要，每件事情都是做人的修煉。人對(duì)了，事就對(duì)了。

第二條：少比多更有力量，做減法比做加法更有智慧。

“今年，我們公司人力成本預(yù)算要申請(qǐng)?jiān)黾?000萬，我要做1，2，3，4，5，6，7，8件事情?！薄苯衲?，我要招1，2，3，4，5，6，7，8”個(gè)人，我的業(yè)務(wù)增量需要這么多人?！薄敖衲?，我要做這么多事情，1，2，3，4，5，6，7，7”。

我們總是渴望要更多的資源，要更多的人，要做更多的事情？但是，是否事情越多、錢越多、人越多就一定更有助于工作的開展和業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？有時(shí)候，并不如此。選擇做什么很容易，選擇不做什么才難。二八法則看著容易，執(zhí)行困難。難得不是選出必要的兩項(xiàng)，而是要放棄有用的八項(xiàng)。悟到這點(diǎn)后，做所有事情，我都會(huì)逼問自己：“這件事情是否有做的必要，如果一定要做，它能帶來什么價(jià)值？”。當(dāng)一追問這個(gè)問題，很多事情自然而然就消失了。也許不是消失了，而是用更高級(jí)的事情代替了。放棄了八項(xiàng)，才能有足夠的精力投入重要的兩項(xiàng)。

我始終記得第一次參加中心例會(huì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說：“我們中心，每年能做出那么三四件、甚至一兩件有品牌影響力的事情就可以了。每個(gè)人，每個(gè)模塊，一年只要能做好那么一兩件事情就可以了?！痹谂嘤?xùn)領(lǐng)域，我的領(lǐng)導(dǎo)也是如此，他的工作重心全部放在內(nèi)訓(xùn)師、課程體系等事情上，這些事情在現(xiàn)在看來，對(duì)于公司知識(shí)庫和培訓(xùn)體系建設(shè)產(chǎn)生了巨大的價(jià)值。

一個(gè)人，一年只需要做成功一兩件事情即可，你會(huì)選擇做什么呢？我又會(huì)選擇做什么呢？這是個(gè)好問題。

第三條：一攬子。

第三條，你可能很驚詫，這一條竟然只有三個(gè)字。我覺得三個(gè)字足以。

這三個(gè)字也是中心例會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提起的三個(gè)字。“人才盤點(diǎn)要拿出一攬子的解決方案、人力資源巡檢和找各個(gè)模塊找業(yè)務(wù)部門談的事情的要一攬子處理?！币粩堊雍?jiǎn)單點(diǎn)說，就是把各種事情考慮周全一次性解決。如果要想一攬子的計(jì)劃能夠成功，必須主導(dǎo)計(jì)劃的人全局思考，參與計(jì)劃的人協(xié)同配合。這考驗(yàn)的事團(tuán)隊(duì)的配合，也在間接提升主導(dǎo)計(jì)劃人的全局把控能力。這種才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的輸出。一攬子更多的是一種項(xiàng)目化的思維，能夠幫助參與者站在更高的維度去看現(xiàn)有瑣碎的事情，才能真正的跳出工作看成果。德魯克在卓有成效的管理者提到，優(yōu)秀的管理者總是更關(guān)注于外部的結(jié)果，而非內(nèi)部的工作?！耙粩堊印笔沁@種思維工具化的最好體現(xiàn)。

第四條：教練型領(lǐng)導(dǎo)力。

樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》課程，提到一句話：“日本領(lǐng)導(dǎo)吩咐事情，至少講五遍?！蔽翌I(lǐng)導(dǎo)帶我們做項(xiàng)目，基本上就是對(duì)著ppt過每一個(gè)細(xì)節(jié)。吩咐事情就要像教練，需要把事情的每個(gè)細(xì)節(jié)和執(zhí)行的步驟拆開來講，這樣子才能做好事情當(dāng)好管理者。第四條執(zhí)行的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前三條。中國(guó)人總是習(xí)慣于說：“這你都不懂，我還要你干嘛？”作為下屬，當(dāng)面對(duì)不懂或者不會(huì)的事情也不喜歡去問領(lǐng)導(dǎo)，心里總是在想：“領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)交代過了，如果我再去問，顯得我很蠢很傻?！笔聦?shí)上，作為上司，對(duì)事情的負(fù)責(zé)的態(tài)度是告訴下屬每一步怎么做，這樣下屬才能以最快的速度做好事情。作為下屬，問清楚不懂的存在疑惑的事情每一步怎么做，才能做好事情。