劉潤的五商線下大課，第二部分是年度考核的內(nèi)容。
“萬物以年為度”！
每年七月，微軟公司找不到人，是因為都去過年了，放假了，因為微軟是從年每七月開始算財務(wù)年度的。還有些互聯(lián)網(wǎng)公司也都有自已的年度，但大部分公司都是以自然的財務(wù)年度為標(biāo)準(zhǔn)的。企業(yè)管理也是一樣，是以年度為考核標(biāo)準(zhǔn)。
年度考核如何做呢？
一年分春夏秋冬四季，各季有各季的事，企業(yè)管理也一樣，也分春種、夏耕、秋收和冬藏。
首先來看績效計劃部分，制定出績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。
定出起始時間（月份分），目標(biāo)自上而下保持一致性，晉升通道要明確，在半年期間進(jìn)行職業(yè)討論，還可以定出過渡性績效（變化比較大的情況），周期性對直管下屬進(jìn)行一對一面談還有像計劃今年賺多少錢、能力提升多少、計劃招進(jìn)多少人等，都可以目標(biāo)設(shè)定這部分制定出來。
年度考核的流程：設(shè)定目標(biāo)、執(zhí)行檢查、年度考核。
第一步制定目標(biāo)，設(shè)置邏輯是目標(biāo)承諾、執(zhí)行計劃、承諾責(zé)任。
目標(biāo)承諾：設(shè)定5-7件具體事件，具體業(yè)績目標(biāo)
執(zhí)行計劃：制定出實施的方法、如何達(dá)成、主要的節(jié)點以及依賴的條件
承諾承任：定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如何算達(dá)成，如何算達(dá)不成，成敗獎懲辦法
這步關(guān)鍵是有想法，有步聚、有責(zé)任。
時下流行的OKR管理方法，其實跟KPI績效考核基本原理上是一樣的。
制定目標(biāo)可使用的方法是S.M.A.R.T.原則。
制定目標(biāo)時謹(jǐn)記不要好高騖遠(yuǎn)，定的目標(biāo)若大部分人完不成，則目標(biāo)沒有意義。
設(shè)定的目標(biāo)要80%的人都能完成。
管理者的績效考核非常重要，涵蓋40%個人績效，40%團隊管理和20%能力提升。
員工的能力提升是一個企業(yè)的剛需。
能力提升也要制定出詳細(xì)的計劃：提升目標(biāo)、計劃完成所需的活動以及完成的時間。
第二步是執(zhí)行檢查
在這部分有個很重要的工作，就是周期性一對一面談。這個工作費時費力，但非常必要和重要。
一般都是管理發(fā)起面談，但真正的面談是員工發(fā)起，可以問些類似最近過得怎樣？有什么可幫到你的？開放式話題，多提問，少說話。主要是看員工近期狀態(tài)，及時了解他的工作意愿，把不良情緒消滅在萌芽中。
可以參考《聯(lián)盟》里講到的，跟員工簽聯(lián)盟式協(xié)議，在多長時間里，想得到什么，公司能提供哪些支持，你要做什么努力。在時間到了的時候，再談要不要繼續(xù)聯(lián)盟。
在半年的時候，要跟員工嚴(yán)肅的面談職業(yè)生涯規(guī)劃
在遇到大將想加薪否則離職的難題上，可以多方位多維度提供建議，而不是垂直晉升或加薪這一個維度上談了。
下面是某公司的晉升案例
第三步是年度考核，也就是做績效評估。這部分不能只看業(yè)績完成情況。
做了什么：業(yè)績完成情況，績效和目標(biāo)相比較，完成的如何。
怎么做的：這部分看員工的價值觀，有沒有違規(guī)、破壞職業(yè)環(huán)境等不良做法
和其人的比較：完成的好，原因是大趨勢好還是因個人努力，看差異性。
綜合上述三個方面得出綜合的績效評估分?jǐn)?shù)。
進(jìn)行排位。
一定要重用A,培養(yǎng)B，去除C。不要把精力花在把C變成B上，而應(yīng)該把精力用在把B培養(yǎng)成A上。要淘汰掉末位的10%的C。
關(guān)于第二部分年度考核就總結(jié)到這里，學(xué)習(xí)后對我的幫助非常的大，對公司的管理都是非常實用，我也希望對看到本篇文章的您有所幫助。
