“歷史規(guī)律就是死亡，而我們責(zé)任是要延長生命。”

——任正非

5月17日凌晨，華為海思總裁致員工的一封信在朋友圈刷屏了。面對(duì)美國對(duì)華為的制裁，已經(jīng)當(dāng)了15年“備胎”的海思半導(dǎo)體——一夜之間全部轉(zhuǎn)正。這個(gè)時(shí)候，人們才意識(shí)到，華為早就預(yù)見到了這一天的到來：堅(jiān)持開放創(chuàng)新，必須要科技自立。

養(yǎng)兵15年只為今朝，什么叫戰(zhàn)略眼光，這就叫戰(zhàn)略眼光。

華為這家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一直頗具前瞻性，總是能夠先于市場而動(dòng)，未雨綢繆，堅(jiān)定執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。早在2011年，當(dāng)時(shí)華為80%收入還來自于B端，就做出了進(jìn)軍C端的決定，對(duì)C端業(yè)務(wù)的前瞻性預(yù)判讓這家企業(yè)從此開始了多年的艱難轉(zhuǎn)型。截至2018年，華為C端收入超過總收入的50%，終端手機(jī)交互量增長了66倍。

To?C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷經(jīng)多年終于讓華為成為兩條腿走路的企業(yè)；海思蟄伏15年，終能亮劍支撐起華為的“科技自立”。

華為究竟是如何做戰(zhàn)略選擇的，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，華為能夠教會(huì)我們什么呢？

今天，在混沌研習(xí)社的課堂上，前華為終端首席戰(zhàn)略官芮斌為你一一復(fù)盤當(dāng)年華為艱難轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷。從戰(zhàn)略規(guī)劃的維度拆解華為終端增長神話，并一窺推動(dòng)著這一切的底層力量來源。

（本文僅為完整課程的1/7，完整課程視頻內(nèi)容可掃描文末小程序碼免費(fèi)學(xué)習(xí)）?

1

巨人艱難轉(zhuǎn)身 ?從2B到2C

契機(jī)1——蘋果救了華為

2011年以前，華為還是一家服務(wù)B 端，即運(yùn)營商的企業(yè)，他們主營業(yè)務(wù)是在全球建設(shè)基站等設(shè)備，那時(shí)候，手機(jī)只是附屬產(chǎn)品，是華為用來配套主營業(yè)務(wù)的工具。

在3G網(wǎng)絡(luò)剛鋪開的時(shí)候，華為也開始試著發(fā)展終端業(yè)務(wù)，即消費(fèi)者業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)華為遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有意識(shí)到終端業(yè)務(wù)的重要性，在資源配置方面承受了巨大的壓力，于是華為曾產(chǎn)生過兩次將終端業(yè)務(wù)賣掉的念頭。

但到了2007年，蘋果開始推出iPhone第一代，一經(jīng)推出，在全球銷售火爆，拉動(dòng)了整個(gè)3G業(yè)務(wù)，也讓華為看到了未來的圖景。?

后來任總（任正非）也經(jīng)常感慨，其實(shí)當(dāng)初是蘋果推動(dòng)了整個(gè)3G業(yè)務(wù)的爆發(fā)，也拉動(dòng)了華為的生意。

3G和2G最大的區(qū)別就是數(shù)據(jù)。3G帶來了大量的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，手機(jī)等終端設(shè)備拉動(dòng)了數(shù)據(jù)需求，數(shù)據(jù)需求起來，華為以往的2B業(yè)務(wù)——管道業(yè)務(wù)也被拉動(dòng)。?

所以，通過這一件事，讓華為意識(shí)到終端業(yè)務(wù)的重要性。

?契機(jī)2——華為的“遵義會(huì)議”

過去華為生產(chǎn)的手機(jī)主要是給運(yùn)營商提供的定制機(jī)，這樣的問題是，運(yùn)營商會(huì)開出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如多大尺寸，多少內(nèi)存的規(guī)格，所以對(duì)廠家來說，如果圍繞著運(yùn)營商去做手機(jī)終端產(chǎn)品，利潤非常低，而且沒有辦法差異化，這樣一來，是否有足夠的利潤能夠去保證和支持這個(gè)業(yè)務(wù)去發(fā)展都成了問題。

高端？低端？當(dāng)時(shí)大家在產(chǎn)品定位上極度糾結(jié)。放棄運(yùn)營商定制，意味著放棄每年十幾億美金的收入。

在這樣的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，2011年，華為在三亞開了一個(gè)會(huì)議，內(nèi)部人士把這次會(huì)議的重要性比做華為的“遵義會(huì)議”。華為確定了三個(gè)面向（面向高端，面向消費(fèi)者，面向開放渠道），這標(biāo)志著整個(gè)終端業(yè)務(wù)的起步。

“我們不要規(guī)模，要的是實(shí)實(shí)在在的利潤?！?/b>

這就是華為，它背后的邏輯就是它基因里面的東西——有效增長。

但，面臨著許多難題。因?yàn)閺?B企業(yè)轉(zhuǎn)到2C，意味著價(jià)值網(wǎng)的轉(zhuǎn)移，過去的優(yōu)勢(shì)有可能會(huì)變成劣勢(shì)，比如：

傳統(tǒng)的2B的產(chǎn)品邏輯是可靠性，設(shè)備強(qiáng)調(diào)99.999%的高可用性。?

但對(duì)于終端消費(fèi)者產(chǎn)品，它強(qiáng)調(diào)的其實(shí)是體驗(yàn)；過去華為的品牌強(qiáng)調(diào)的是可信，對(duì)于消費(fèi)者業(yè)務(wù)，是有溫度；對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃周期，傳統(tǒng)的通信系統(tǒng)需要3-5年，但是消費(fèi)者的業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，每年都有新的變化。

華為這樣一個(gè)工程師文化，如何去適應(yīng)消費(fèi)文化的轉(zhuǎn)型？

所以，如果你也正處在類似的轉(zhuǎn)型中，建議你可以運(yùn)用下圖的思考框架，來預(yù)估可能面臨的難題。

2

巨人再起飛 ?華為終端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

“戰(zhàn)略(Strategy)”一詞源于希臘語Strategos，意為軍事將領(lǐng)。后演變?yōu)椤皩④娭笓]軍隊(duì)的藝術(shù)”。

到了2018年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)（終端業(yè)務(wù)）正式超過運(yùn)營商業(yè)務(wù)，同比增長近50%，成為華為的增長引擎。而在8年前，這一占比只有22%。?

怎么做到的？華為的整個(gè)戰(zhàn)略制定分為三步

1.??市場研究

2.??戰(zhàn)略規(guī)劃

3.??戰(zhàn)略落地

?Part1-市場研究

我們當(dāng)時(shí)用的是四看分析法。

一看：看趨勢(shì)

1998年，當(dāng)喬布斯回歸蘋果的時(shí)候，《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》的作者理查德·魯梅爾特問他：

“你將如何撼動(dòng)Windows和Intel的標(biāo)桿地位？你制定了什么戰(zhàn)略嗎 ”

?“我在等待下一個(gè)大機(jī)遇”

這個(gè)機(jī)會(huì)就是移動(dòng)時(shí)代的到來。

在PC時(shí)代，蘋果已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)去抗衡以英特爾和微軟為代表的整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿地位，只有等待一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在來看，蘋果在當(dāng)時(shí)瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)做了第一代iPod，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手機(jī)產(chǎn)業(yè)里面有了自己定位的時(shí)候，再反向進(jìn)入到PC行業(yè)。?

華為又抓住了什么時(shí)機(jī)？

從手機(jī)的角度來看，摩托摩拉代表1G時(shí)代，2G時(shí)代是愛立信和諾基亞，3G時(shí)代從2007年蘋果推出第一代iPhone開始，緊接著三星推出了GALAXY系列 。

到了3G－4G時(shí)代，華為爆發(fā)了。

每一個(gè)轉(zhuǎn)換期，都有新的玩家崛起。請(qǐng)大家思考一下你所在的行業(yè)，有沒有新的變化點(diǎn)？這意味著新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

二看：看對(duì)手

當(dāng)年華為面臨著殘酷的的競爭格局。

在2012年，三星和蘋果基本上壟斷了這個(gè)市場絕大部分的利潤，其他廠家都是在低利潤的環(huán)境下，勉強(qiáng)生存。?

小米、魅族以千元機(jī)的身份進(jìn)入市場，而OPPO和vivo在垂直市場里主打音樂手機(jī)。?

華為面臨著被夾擊的生存狀態(tài)。

我們?cè)賮砑?xì)看這些對(duì)手，拆解出我們可以學(xué)習(xí)的地方。?

從蘋果身上學(xué)習(xí)

1. 通過收購硬件的核心技術(shù)，比如早期的芯片、指紋、人臉識(shí)別公司，然后把硬件的技術(shù)和自有的軟件IOS操作系統(tǒng)，以及服務(wù)整合在一起，實(shí)現(xiàn)垂直整合創(chuàng)新，不斷升級(jí)。

2. 工業(yè)設(shè)計(jì)的完美追求。?

從三星身上學(xué)習(xí)

1.?終局思維，尋找行業(yè)核心要素，對(duì)終端行業(yè)而言，即供應(yīng)鏈&核心部件。

2.?當(dāng)年三星鋰電池爆炸門讓三星的全球市場份額有所下跌，但收入和利潤不降反增，這就是因?yàn)槿菍a(chǎn)業(yè)鏈打通，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈和核心零部件的把控，找到了行業(yè)驅(qū)動(dòng)力，獲取了新的市場份額。

從小米身上學(xué)習(xí)

用戶運(yùn)營：找到核心用戶，把粉絲變成鐵粉，提供超預(yù)期的感受。

從OV身上學(xué)習(xí)

1.???細(xì)分市場：圍繞年輕人做音樂和音效。

2.???渠道深耕：深耕三四線城市；渠道利益捆綁——與專賣店進(jìn)行類似合伙人制的管理。

三看：看用戶

看完了競品，我們還要研究消費(fèi)者。?

從傳統(tǒng)的營銷角度，談?dòng)脩舳际钦?Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通過劃區(qū)段對(duì)用戶進(jìn)行分類，比如說年輕人、商人。?

但其實(shí)不應(yīng)該僅僅根據(jù)年齡、性別、職業(yè)等人口的特性來去細(xì)分用戶。更重要是看內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)才是核心驅(qū)動(dòng)因素。

所以華為做消費(fèi)者研究的時(shí)候，用的是定向、定量和定性的方法來分析用戶群。根據(jù)消費(fèi)者喜不喜歡這個(gè)品牌，喜歡什么樣的功能，在哪一個(gè)功能和哪一個(gè)賣點(diǎn)上下了決心去買這個(gè)產(chǎn)品…根據(jù)動(dòng)機(jī)劃出了八個(gè)人群。?

分別是：

最后8選2，確定兩個(gè)人群作為華為的主要的用戶，一個(gè)是商務(wù)人群，一個(gè)是書寫未來的時(shí)尚的年輕人。

四看：看自己

最后來審視一下華為自己。

優(yōu)勢(shì)：

硬件。2004年就開始在造海思芯片，積累了技術(shù)優(yōu)勢(shì)和門檻

政企客戶認(rèn)知度。任正非的管理文化和管理哲學(xué)，讓很多企業(yè)家高度的認(rèn)同，具有品牌影響力

劣勢(shì)：2B轉(zhuǎn)2C，欠缺對(duì)消費(fèi)者的理解

機(jī)會(huì)：3G-4G

威脅：5G時(shí)代有新的競爭者，能否把握住機(jī)遇

四看小結(jié)

通過以上全面的市場研究，知己知彼，為下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ):

看趨勢(shì)——找機(jī)會(huì)

看對(duì)手——找差距

看用戶——找定位

看自己——知強(qiáng)弱

Part2-戰(zhàn)略規(guī)劃

做完了分析，接下來要實(shí)戰(zhàn)了。華為的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)歷了三個(gè)階段。

階段一：進(jìn)入期

（關(guān)鍵詞：極致產(chǎn)品 賽馬機(jī)制）

我們?cè)趺磳a(chǎn)品打入市場的？有三點(diǎn)邏輯：

1. 圍繞核心用戶做產(chǎn)品

2. 根據(jù)用戶動(dòng)機(jī)做功能

3. 投入真實(shí)情感做營銷

舉個(gè)例子，P6是第一款把美顏的功能做到手機(jī)里面的手機(jī)，這是源于對(duì)核心用戶之一——女性用戶愛自拍的洞察。

Mate7的核心用戶是商務(wù)人群，所以它強(qiáng)調(diào)性能，大屏體驗(yàn)好，同時(shí)電量大。

還有一個(gè)很重要的創(chuàng)新就是安全性。比如雙操作的系統(tǒng)，用不同的手指按指紋，可以打開不同的界面。如此一來，私人區(qū)域跟工作區(qū)域剝離開，滿足安全隱私的需要。

賽馬機(jī)制

華為有一種組織文化叫賽馬文化，賽馬文化是說，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)就要舉公司之力，用壓強(qiáng)的方法去投入。

這時(shí)候往往可以采取兩匹馬同時(shí)跑的方式，就像賽馬，共同來促成業(yè)務(wù)的發(fā)展。?

所以華為提出了雙品牌策略，2012年把榮耀這個(gè)部門獨(dú)立出去。?

從華為的“Make it Possible ”到榮耀的“勇敢做自己”。

階段二：成長期

（關(guān)鍵詞：軟硬服務(wù)一體化）

華為一直堅(jiān)持技術(shù)的投入——在材料工藝、情景感知、基礎(chǔ)功能加強(qiáng)、交互上持續(xù)的創(chuàng)新投入，來培養(yǎng)自己的核心競爭力。同時(shí)，注重功能增強(qiáng)型的體驗(yàn)，比如電池、攝像、照相功能。

這里我告訴大家一個(gè)未來的重要投資方向——交互方式的變革。

過去電視的交互方式是在遙控器上，PC之所以能進(jìn)入千家萬戶靠的是鼠標(biāo)的發(fā)明。未來，終端行業(yè)的驅(qū)動(dòng)力在交互方式的創(chuàng)新上。人工智能時(shí)代我們要怎么跟手機(jī)交互？觸控？語音？這將催生新的市場。

階段三：平臺(tái)期

（關(guān)鍵詞：構(gòu)建生態(tài) 布局未來）

當(dāng)你大到了一定體量，如何去可持續(xù)發(fā)展？

答案是善待供應(yīng)商，不做黑寡婦，一定要讓供應(yīng)商在中間獲利。

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做生態(tài)。在技術(shù)領(lǐng)域，在渠道、在商業(yè)模式上一起合作，讓核心生態(tài)能夠享受發(fā)展的紅利。

Part3-戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略所有公司都可以制定，但在華為其實(shí)更強(qiáng)調(diào)落地，執(zhí)行。在戰(zhàn)略這個(gè)落地過程當(dāng)中，一把手的作用其實(shí)是非常重要的。我來給大家說說華為的選人用人。?

3

華為的組織文化 ?從零起飛獎(jiǎng)

很多年前，余承東是華為歐洲地區(qū)的總裁，他開創(chuàng)了整個(gè)的歐洲戰(zhàn)場的新局面。

2012年，他到華為終端來擔(dān)任CEO。這個(gè)雄心壯志的空降高管在上任之初，便地給董事會(huì)承諾了年度目標(biāo)，但是，在那一年沒有完成，最后差1億美金，于是余承東做出了一個(gè)舉動(dòng)——他自動(dòng)放棄當(dāng)年的獎(jiǎng)金。

隨后，2013年的1月14號(hào)華為召開了市場大會(huì)，任總給他頒了一個(gè)從零起飛獎(jiǎng)。?

當(dāng)時(shí)任總很感慨——雖然他們做出了很大的貢獻(xiàn)，但是放棄了獎(jiǎng)金，這就是英雄行為。?

其實(shí)，任正非之所以選擇余承東這個(gè)人，就是看中他能夠清零自己的勇氣——他過去的成就都可以清零，這并不容易。2B，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是市場，他都是專家，但是他能夠把自己清零重新學(xué)，和華為終端一起建立消費(fèi)者文化。

狼狽文化

毫無疑問，余承東是狼性文化的典型代表。大家都知道華為是一個(gè)倡導(dǎo)狼性文化的公司——要有敏銳的嗅覺、有視角、有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、有執(zhí)行力、有魄力。

但大家可能不知道華為其實(shí)還有一個(gè)狽文化，叫狼狽文化。狽文化是指很好的組織協(xié)調(diào)能力，狽支持狼去進(jìn)攻，同上同下，但卻不會(huì)覬覦狼的位置。?

在很多企業(yè)里面，二把手會(huì)關(guān)心一把手的位置，但在華為卻不是這樣的氛圍，而是全營一桿槍，目標(biāo)只有一個(gè)——打下飛機(jī)。

勝，舉杯相慶，敗，拼死相救，這才是團(tuán)隊(duì)。

所以如何去保障團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，靠的是這樣的文化。

引進(jìn)明白人

余承東的例子告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)選對(duì)人，公司才能迎來破局。

因此在人才引進(jìn)方面，華為持開放態(tài)度，吸納了很多跨界人才來填補(bǔ)自身消費(fèi)者文化的不足。

在內(nèi)部,華為把這些人才叫做明白人，給予明白人極大的尊重。

?4

總結(jié)

總之，簡單講，我對(duì)戰(zhàn)略的理解就6個(gè)字：聚焦(方向)，選擇(路徑)，匹配(資源)。如果你有興趣，可以借此重新審視下自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定。

最后再說一說華為的價(jià)值觀，很重要的一點(diǎn)就是以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)奮斗者為本,它背后的底層邏輯是什么呢?

是熵，即華為之熵。

?“歷史規(guī)律就是死亡，而我們責(zé)任是要延長生命?！?/p>

——任正非

我給大家講講這背后的故事：

一次偶然的機(jī)會(huì)，一位人民大學(xué)的老師將熵的概念告訴任總（任正非）。

“熵”理論源于物理學(xué)，常被用于計(jì)算系統(tǒng)的混亂程度，進(jìn)而可用于度量大至宇宙、自然界、國家社會(huì)，小至組織、生命個(gè)體的盛衰。

一切自發(fā)過程總是向著熵增加的方向發(fā)展（即熱力學(xué)第二定律，又稱熵增定律），但現(xiàn)實(shí)中，生命體為什么能夠從傷病中恢復(fù)，企業(yè)為什么能從衰老中走向新生？其實(shí)都是因?yàn)殪販p的效果。

熵增指功能減弱，比如人的衰老，組織的懈怠等，反映功能的喪失；

熵減指功能增強(qiáng)，比如人通過攝入食物，組織通過建立秩序?qū)崿F(xiàn)熵減。

于是，這位很有危機(jī)感的企業(yè)家迅速地?cái)X取到了其中的精華，引申出對(duì)管理學(xué)的思考。后來，熵減思維，成為了華為管理的底層邏輯。

“我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止‘熵死’。我們決不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力?！?/p>

——《任正非在華為2013年度干部工作會(huì)議的講話》?

記者：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？

任正非：早晚的事情，這是個(gè)哲學(xué)命題，不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)命題。

熵增和熵減對(duì)抗消長，這是自然規(guī)律。熵增改變不了，但企業(yè)可以熵減。從我以往在華為學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為要做到組織和人的熵減，要有以下意識(shí)：

1. 組織——通過構(gòu)建耗散結(jié)構(gòu)，引入負(fù)熵流，打破平衡，促進(jìn)熵減，也就是說企業(yè)要不斷開放，跟外界進(jìn)行合作，交換熱量；

2. 人——吐陳納新，強(qiáng)調(diào)激進(jìn)，倡導(dǎo)奮斗者文化。

不過實(shí)現(xiàn)這一切的根本的根本，還是要活下來。華為最高的戰(zhàn)略是活著，最低的戰(zhàn)略也是活著。?

只有活下來，才是最好的辦法。

經(jīng)濟(jì)寒冬，共勉。（完）