項(xiàng)目成功是大家都想要看到結(jié)果。要想看到成功的曙光，就努力度過(guò)黑夜的時(shí)光，才能夠引來(lái)光明。很多項(xiàng)目，都不可能是一帆風(fēng)順的，總會(huì)出現(xiàn)各種項(xiàng)目失敗的苗頭。捉住這些苗頭，努力克服它，離項(xiàng)目成功會(huì)更近一些。本文是某個(gè)做IT項(xiàng)目管理的朋友寫(xiě)的，做IT類(lèi)項(xiàng)目管理的朋友不妨看看。
一、需求反復(fù)多變
需求是項(xiàng)目的源頭活水，因?yàn)橛羞@樣的需求，才導(dǎo)致項(xiàng)目的立項(xiàng)，才會(huì)有項(xiàng)目組的成立，才會(huì)有作為實(shí)現(xiàn)需求的項(xiàng)目經(jīng)理。但是需求同樣是導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延遲甚至項(xiàng)目失敗的首要原因。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在執(zhí)行的過(guò)程中客戶(hù)需求不斷變化，而公司領(lǐng)導(dǎo)也接受，項(xiàng)目停滯該階段時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，你就需要考慮一些項(xiàng)目延期的可能性和項(xiàng)目失敗后客戶(hù)、公司領(lǐng)導(dǎo)的反映了。
二、職責(zé)不清，項(xiàng)目成員做事很敷衍
項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的核心人物，應(yīng)類(lèi)似與古代分封制下的諸侯，在項(xiàng)目組內(nèi)具有生殺大權(quán)。如過(guò)沒(méi)有這樣的權(quán)利，那么給項(xiàng)目經(jīng)理安排很少的任務(wù)，他也很可能沒(méi)有足夠的力量去完成，更別提巨大的目標(biāo)和任務(wù)了。項(xiàng)目經(jīng)理下的各種角色也應(yīng)有明晰的職責(zé)，只有明確了職責(zé)，才能方便地開(kāi)展業(yè)務(wù)。如果項(xiàng)目組的各種角色都沒(méi)有明晰的職責(zé)，那么結(jié)果肯定是人浮于事，為什么?沒(méi)有明晰的職責(zé)，就沒(méi)有責(zé)任人，就沒(méi)有推動(dòng)者，就沒(méi)有核心骨干;就會(huì)有扯皮，就會(huì)有推諉，就會(huì)有有心使不上力的人。
三、制定合適可行的制度
人們常說(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，其實(shí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與戰(zhàn)場(chǎng)也有無(wú)數(shù)相似，差別就是戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)組織更加嚴(yán)密。每個(gè)公司、每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一些規(guī)章制度，對(duì)于這些制度應(yīng)努力去遵守。例如“代碼必須通過(guò)編譯才可上傳SVN”，這樣的制度對(duì)與他人的工作是有影響的，如不遵守那么就導(dǎo)致他人工作受影響。如果一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)有些人員嚴(yán)重違反公司規(guī)定，而沒(méi)有收到相應(yīng)的懲罰，那么其他人怎么看?對(duì)于屢次違反公司規(guī)定的人員一定要做到：不聽(tīng)話(huà)就拉出去“砍頭”。另：無(wú)法推行的制度不要制定，無(wú)法檢查的制度不要制定，靠人自覺(jué)的制度不要制定，無(wú)法做到賞罰分明的制度不要制定。當(dāng)項(xiàng)目組出現(xiàn)很多制度形如虛設(shè)，項(xiàng)目組成員辦事隨心而為，工作情況無(wú)法有效跟進(jìn)時(shí)，這些就是項(xiàng)目失敗的苗頭了。
四、人心散了
隊(duì)伍大了，人心就很容易散。此時(shí)就需要核心、骨干帶領(lǐng)其他成員完成項(xiàng)目目標(biāo)。當(dāng)項(xiàng)目成員沒(méi)有一個(gè)可以做決定，愿意站出來(lái)說(shuō)人時(shí)，需要好好注意項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)。倘若大家都不關(guān)心項(xiàng)目整體進(jìn)展，自己的工作也沒(méi)太用心的時(shí)候，就有了項(xiàng)目失敗苗頭。
五、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過(guò)多，不利于提升項(xiàng)目執(zhí)行力
領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)是不可避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)不能成為項(xiàng)目的阻力。例如：領(lǐng)導(dǎo)提出的不切實(shí)際的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)在需求上的過(guò)多干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)利上的干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目管理理念上的干預(yù)。如果項(xiàng)目?jī)?nèi)沒(méi)有技術(shù)負(fù)責(zé)人，那么項(xiàng)目經(jīng)理碰巧懂技術(shù)并且有實(shí)力、時(shí)間去處理技術(shù)問(wèn)題，那么很好項(xiàng)目經(jīng)理就對(duì)技術(shù)問(wèn)題一抓到底，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人的角色由項(xiàng)目經(jīng)理一人承擔(dān)。但是，同時(shí)一定要避免在項(xiàng)目經(jīng)理也懂一些技術(shù)的情況下，一有空就越過(guò)技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)技術(shù)問(wèn)題指指點(diǎn)點(diǎn)。這種干預(yù)對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人的大家，對(duì)于項(xiàng)目整體的技術(shù)方案，進(jìn)度都只有壞的影響。
六、人員成分復(fù)雜
如果一個(gè)項(xiàng)目組是新組建的，項(xiàng)目成員包括外包人員、實(shí)習(xí)生、應(yīng)屆生、工作1～3年的人員、從其他項(xiàng)目抽調(diào)過(guò)來(lái)的人員、不知道領(lǐng)導(dǎo)從哪里搞來(lái)的說(shuō)可以充當(dāng)顧問(wèn)角色的人員。那么項(xiàng)目離失敗只有幾步之遙了。
七、追趕項(xiàng)目進(jìn)度
雖然你很努力，整個(gè)項(xiàng)目組看起來(lái)也很努力，但是進(jìn)度還是不可避免地出現(xiàn)了延遲。此時(shí)的你面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的壓力，面對(duì)著自己的自尊心，面對(duì)著不愿意承認(rèn)有問(wèn)題的人性，決定加班吧!然后你把這個(gè)決定通知整個(gè)項(xiàng)目組的所有成員，大家在你的說(shuō)服下，也認(rèn)為“咱們加班可以把進(jìn)度追回來(lái)”。于是加班，開(kāi)始了，可是過(guò)了一段時(shí)間之后項(xiàng)目還是離失敗越來(lái)越近了。
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