因為工作的關(guān)系，認識了一位領導。

每一次見到他的時候，他都是西裝革履，領帶筆直，頭發(fā)絲毫不亂。雖然已經(jīng)年近6旬，但看上去只有40出頭的樣子。

領導有過輝煌的經(jīng)歷，30多歲時，就做到一個經(jīng)濟大縣的縣委常委、組織部長。聽他講曾經(jīng)處理過的事件，責任擔當，殺伐決斷，令人肅然起敬。

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領導自律極嚴、勤勉好學，無論人品還是能力，都有可稱道之處。可是，他曾經(jīng)的同事和下屬，很多人似乎并不覺得他是一個稱職的領導。

領導能力強，做事情雷厲風行，對下屬的要求自然也極嚴，很多下屬都跟不上他的節(jié)奏。下屬寫一份報告，總有很多不足之處，格式不合體例，提煉不到位，表述欠清晰，等等。

領導指出問題，下屬拿去修改，但改回來的仍然達不到領導要求。有時候，舊問題改好了，新毛病又出來了。

這時候，下屬通常提出請求，我們不如領導站位高，認識提不上去，領導您受累幫我改改，我拿回去學習。時間不等人，領導只得親自操刀。

漸漸地，有些人就找到了竅門，經(jīng)常拖到最后，才把初稿交上來。這時，文件只能或者將近著用，或者領導自己動手改。

久而久之，下屬們變得反客為主。于是，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的一幕，下屬敲門，探頭對領導說：“領導，報告改好了嗎？下午就要用，現(xiàn)在該拿去打印了?！?/p>

大家都說領導水平高，能力強。領導呢，則是不斷加班改材料，經(jīng)常是工作到深夜甚至凌晨。

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劉潤講過一個自己和頂頭上司之間的故事。

2001年，劉潤進入微軟工作。不久，公司組織了一場大型活動。活動很重要，要給美國總部打一個報告，報告非常長。

劉潤寫好報告，用郵件傳給老板。很快，老板回復了郵件。在劉潤的報告上，老板做了很多批注，這里說法不妥，那里應當加入內(nèi)容。但只有批注，報告本身沒有改動一個字。

劉潤心里有些不痛快，你既然知道怎么改，直接改好不就完了，為什么非要折騰我？心里憋著氣，他還是按老板的批注做了修改。在報告里，特地標明V2（第二版），重新傳給老板。

坐在格子間里，隔著玻璃墻，劉潤看到老板坐在自己辦公室的電腦前，繼續(xù)批注他的報告。

很快，報告通過郵件發(fā)還給他，仍舊是只字不改，只做批注。劉潤很惱火，但也沒有辦法，只得繼續(xù)修改。

就這樣，一份報告，從頭一天下午5點，來來回回不知道改了多少遍。一直到第二天早上7點多，老板發(fā)話，可以了，郵件發(fā)送總部吧。

本來老板親自動手個把小時就能搞定的工作，卻花了十幾倍的時間反復，劉潤非常不理解。

許多年之后，他才感悟到老板的高明。老板當時所做的，正是他應當做的事情——管理，花時間幫助下屬成長，自己也擺脫繁雜瑣碎的事務。

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管理學者威廉?安肯三世在《別讓猴子跳回背上》中，對這個問題有深度的思考。

每一個任務就像一只猴子，猴子的主人是誰，就應該在誰的背上。

每一只猴子都會涉及關(guān)聯(lián)的雙方：一方是負責解決，另一方則負責監(jiān)督管理。

“猴子在誰的背上”是一個至關(guān)重要的問題。

作為管理者，你和手下喬治在走廊上不期而遇，談起他的一項工作。這時，誰的背上有猴子？顯然，猴子在喬治的背上。

接下來，30分鐘的談話后，你對他說：“我會重新思考一下這個問題，再告訴你要怎么做?！彼卮鹫f：“那好，我等你消息?！爆F(xiàn)在，當你和喬治分手時，誰擁有了他背上的那只猴子？

你在不知不覺中成了喬治的下屬，因為你做了兩件下屬要幫上司做的事情：一、你從他身上接下了責任；二、你答應向他報告進度。

作為領導，一定要警惕一個現(xiàn)象：當下屬有問題找你時，他們大部分的目的不是尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。

我們經(jīng)常聽到老板們抱怨，手下都是一群笨蛋，什么問題都要自己親自協(xié)調(diào)解決。一些曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)，在老板英年早逝之后，轟然倒塌?；蛟S，這些老板們有兩件事情沒有做好：

第一，管理好自己背上的猴子，盡可能多的干掉它們；

第二，幫助手下管理好他們背上的猴子，而不是讓它們偷偷跳到自己的背上。

（5商筆記003）