如果說起當(dāng)今中國哪些企業(yè)堪稱最優(yōu)秀企業(yè)的代表，很多人馬上想到的基本都是BATJ、華為等公司，這些公司基本都是經(jīng)過了短短20年左右的發(fā)展，躋身國際一流企業(yè)的行列，堪稱國人的驕傲。如果你還不知道BATJ指的是什么公司，那您估計都不好意思和別人說自己了解這個時代。
但令人咋舌的是，最近幾個月以來，這些中國企業(yè)所模仿、學(xué)習(xí)的標(biāo)桿居然不約而同的做起了同一件事：批量裁減公司的中高層管理人員，甚至京東還向基層員工下手。
比如百度公司，2019年3月15日，百度宣布推出了高管退休計劃。第一個宣布退休的，是百度總裁張亞勤，李彥宏明確表示，2019年將加速干部年輕化的進(jìn)程，選拔更多8090后進(jìn)入管理層。
騰訊公司在2018年12月內(nèi)部員工大會后開始裁撤一批中層干部。整個騰訊大概有200多名中干，此輪調(diào)整比例約為10%，實際數(shù)量甚至超過了這個比例。騰訊前所未有的裁撤中干、為年輕人騰位置的組織變革大幕也隨之拉開。
京東公司裁員事件更是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。先是2019年2月19日，京東被曝光2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。從梳理同學(xué)關(guān)系，到內(nèi)部郵件淘汰因身體和家庭原因不能拼命的員工，再到取消快遞員底薪、下調(diào)公積金比例等消息連續(xù)刷屏。
人們不禁要問，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)都怎么了？為什么要向內(nèi)部中高層管理人員“開刀”呢？
作為上市企業(yè)，當(dāng)然首先是因為業(yè)績增長放緩帶來的壓力，另外更為重要的是，這幾家企業(yè)都感受到了“中年危機(jī)”。也許有人會說，這些互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)辦至今也不過20來年，怎么就中年了呢？說到底還是因為這個時代變化太快了。先讓我們來看看標(biāo)準(zhǔn)普爾500的大公司的平均壽命吧。
這些大公司在上世紀(jì)七八十年代時的平均壽命大約在三四十歲，到了近幾年我們可以看到平均壽命已經(jīng)下降到了十幾歲，這可都是全球范圍內(nèi)各個行業(yè)的巨頭企業(yè)啊，更別說一般的中小企業(yè)了。
這些年我們自己也可以感覺到，企業(yè)越來越“其興也勃焉，其亡也忽焉”，所以說這些借助于互聯(lián)網(wǎng)的興起而發(fā)展壯大起來的企業(yè)，二十來歲已屆中年就不難理解了。
不僅上述幾家中國企業(yè)如此，美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭如谷歌、亞馬遜、FACEBOOK基本也都是同時期發(fā)展起來的，這幾家公司加上中國的阿里、騰訊，創(chuàng)辦二十來年就躋身全球企業(yè)的頭部，放在上個世紀(jì)來說都是不可想象的。
當(dāng)然這些企業(yè)當(dāng)前雖然是如日中天，但實際上也都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，都生怕公司變得“油膩”。
?企業(yè)生命周期的演變
企業(yè)在發(fā)展的不同階段需要解決不同的問題。經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)和快速成長的階段，到了成熟期，企業(yè)的體量往往已經(jīng)很大了，比如全球最大的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司目前市值都在幾千億到近萬億美元之間，員工人數(shù)也從幾萬人甚至到幾十萬人不等。
這個時候企業(yè)增長的速度往往開始放緩，業(yè)務(wù)的發(fā)展看上去比較平穩(wěn)，當(dāng)年一起打天下的老臣很多也已經(jīng)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的動力不足。此時如果企業(yè)就這么一直走下去，就不可避免的進(jìn)入衰退期。
網(wǎng)上流傳著一個四十歲老鷹的故事大家可以參考。滄海橫流方顯英雄本色，真正的企業(yè)家都像四十歲的老鷹一樣具有極強(qiáng)的危機(jī)感，如比爾.蓋茨說“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。
對于處在成熟期的企業(yè)來說，要想基業(yè)常青，避免走下坡路，歸結(jié)起來無非是在兩個方面發(fā)力。
首先第一方面是激活內(nèi)部團(tuán)隊，讓中高層的管理人員重新煥發(fā)斗志。軟的方式比如靠文化的力量去感召和激勵員工，硬的方式則是強(qiáng)化績效和目標(biāo)管理，甚至是通過裁員、換血來傳導(dǎo)危機(jī)感，保持隊伍的年輕化和創(chuàng)新性。
這樣大家也就理解為什么最近有些大企業(yè)紛紛舉起裁減中高層人員的大棒了，包括華為公司的45歲就可以內(nèi)部退休的制度。
我們知道華為公司一直以來都以狼性文化和員工高收入而著稱，據(jù)說2018年員工平均收入就達(dá)到了110萬元，對于已經(jīng)在華為打拼多年做出了一定貢獻(xiàn)，并且實現(xiàn)了財務(wù)自由的員工來說，能夠一直保持極強(qiáng)的狼性或者說是奮斗者精神并不容易，所以讓一部分斗志消退的老員工用這種方式退出，并且可以繼續(xù)持有華為股權(quán)，繼續(xù)享受分紅的待遇，也算是各得其所。
所以可見，成熟期的企業(yè)必須想方設(shè)法增強(qiáng)活力，使得上上下下都保持創(chuàng)新和奮斗精神，否則在這樣一個快速變化的時代，大概率會就此沉淪下去。這是從內(nèi)部管理上來講。
另一方面是從業(yè)務(wù)發(fā)展上來講，成熟期的企業(yè)必須及時發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)向自己的“第二曲線”。
查爾斯·漢迪在他二十多年前出版的著作《第二曲線》中指出：如果組織和企業(yè)能在第一曲線到達(dá)巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須是在第一曲線到達(dá)頂點(diǎn)前開始增長，彌補(bǔ)第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)。
但是尋找第二曲線的道路并不容易，甚至可以說充滿艱險，成功的管理者必須向死而生，另辟蹊徑，非有一種揪著自己的頭發(fā)把自己從泥地里拔起來的勇氣不行 。
成功的企業(yè)往往是找到了自己的第二曲線，甚至第三、第四曲線才得以發(fā)展到今天。為什么安迪.格魯夫認(rèn)為“只有偏執(zhí)狂才能生存”？就是因為當(dāng)年英特爾公司是做存儲器的，在面臨日本企業(yè)的競爭壓力下，以極大的毅力轉(zhuǎn)型做CPU，才成就了今天的英特爾。
如果谷歌公司一直做搜索，而沒有后來的安卓系統(tǒng)、無人駕駛和AI業(yè)務(wù)，也就沒有了今天的谷歌；
如果阿里公司一直做淘寶，沒有后來的螞蟻金服、阿里云，也就不成其為今天的阿里；
如果微軟一直做PC操作系統(tǒng)，沒有后來的云服務(wù)、平板電腦硬件，恐怕早已淡出大眾的視野。
但是沒有及時的轉(zhuǎn)向第二曲線而就此沉淪的企業(yè)卻更為常見，如幾年前破產(chǎn)的諾基亞、柯達(dá)，包括今天衰落中的索尼。壯士斷腕的決心不是那么容易下的，讓一家成功的企業(yè)放棄在原來領(lǐng)域里的優(yōu)勢，在形勢還不太明朗的時候“All In”到一個新的、但是代表未來方向的領(lǐng)域?qū)嵲谔y了，感興趣的朋友可以看一下《創(chuàng)新者的窘境》這本書。
按照這個原理，大家可以關(guān)注一下戴爾這家公司，戴爾公司從創(chuàng)辦至今已經(jīng)30多年，開創(chuàng)了電腦直銷模式。近幾年已經(jīng)不像前些年熱度那么高，但還是PC領(lǐng)域的霸主。
眾所周知，傳統(tǒng)的PC行業(yè)早已增長乏力，從前幾年開始戴爾公司也已經(jīng)向企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，能否及時跳轉(zhuǎn)到真正適合自己的第二曲線，是重生還是沉淪？應(yīng)該最多兩年之內(nèi)見分曉。
講到這里，大家千萬別以為所說的這些都是針對大公司，這其實是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，而與企業(yè)的規(guī)模無關(guān)。因為哪怕你今天只是一家位于中國二三線城市的中小企業(yè)，你也已經(jīng)被國際化了，面臨的是來自全球的競爭。也許你目前從事比較傳統(tǒng)的行業(yè)，規(guī)模做的也不太大，但還是會同樣面臨同樣的問題。
由于工作關(guān)系，近兩年我所接觸的一些企業(yè)家們，特別是傳統(tǒng)企業(yè)的老板們很多人都有些無所適從感覺，干了多年的企業(yè)突然覺得不會干了。凡事還是要從根兒上去找解決方案。雖然“亂花漸欲迷人眼”，企業(yè)家們的兩只眼睛還是要盯住我在前面所講述的兩個發(fā)力點(diǎn)，或者說叫“一只眼睛向內(nèi)，一只眼睛向外”。
向內(nèi)的一只眼就是抓內(nèi)部管理，通過完善績效體系、股權(quán)激勵機(jī)制等方式激活團(tuán)隊；
向外的一只眼是研究你所處的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，保持對技術(shù)的敏感性，甚至可以找到跨界發(fā)展的新思路。
正如《論語》上所講：“君子求諸己，小人求諸人”，向內(nèi)看的眼睛非常重要，說到底企業(yè)家們還是要從自己身上找原因，一時想不清楚不要緊，關(guān)鍵是要不斷思考和學(xué)習(xí)，才能跟上外部環(huán)境變化。
