一、領(lǐng)航掌舵，郭士納在IBM的第一年（1993年）

1、郭士納的滅火策略，首先是告訴大家，他的管理哲學(xué)和管理實踐【其實就是在重塑企業(yè)問題，重塑公司價值觀】，并給了5個優(yōu)先滅火任務(wù)，這5個任務(wù)，涉及了資金、市場、人員三大方面，但總體來說，還是先穩(wěn)住基本盤，進(jìn)行滅火（書20-21頁）：

我將按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾?/p>

市場決定我們的一切行為

我是一個深信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人

我渴望那些能夠解決問題并能幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人

我將致力于戰(zhàn)略的制定，執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正式的方式讓我知道相關(guān)的信息，但不要隱瞞壞消息—我痛恨意外之事，不要試圖在我面前說謊，要在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線。

動作要快。不要怕犯錯誤，即便是犯錯誤，我們也寧愿是因為行動太快而不是行動太慢。

我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

?我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家，分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。

?然后，我在自己認(rèn)識水平的基礎(chǔ)上，向他們提出了一些建議。剛上任90天 中我們一共有5個優(yōu)先性任務(wù)，分別是：?

暫時凍結(jié)流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險?！矩攧?wù)止血】

?確保我們將在 1994年實現(xiàn)贏利，并向全世界以及IBM各分公司傳個口信： 公司經(jīng)營業(yè)已穩(wěn)定。 【品牌形象】

開發(fā)和實施1993~1994年的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務(wù)了，而不是強(qiáng)迫他們接受我們的“固定產(chǎn)品”（電腦主機(jī)），以便減緩我們自己短期的財務(wù)壓力。 ——【熱烈擁抱計劃，了解市場對IBM的反應(yīng)，改變IBM關(guān)注內(nèi)部、以流程為驅(qū)動的觀點，全新塑造以市場為驅(qū)動的公司】

?在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務(wù)?！?【財務(wù)止血】【打造全新的領(lǐng)導(dǎo)班子】

開發(fā)一個中期的商業(yè)戰(zhàn)略。——【不需要遠(yuǎn)景規(guī)劃，做每個事業(yè)部務(wù)實，以市場為導(dǎo)向和高度有效戰(zhàn)略——能拓展市場和增加股東收益的戰(zhàn)略】

至此，以上所有的一切工作都只不過是在滅火。但也足夠傷筋動骨的，IBM裁員超過30%

2、重建IBM基本戰(zhàn)略——愿景：IBM要打造一家全球企業(yè)。

具體做法，組織、品牌形象和工資報酬。

?2.1 組織調(diào)整，裁撤區(qū)域，以12大業(yè)務(wù)劃分團(tuán)隊

2.2、重振品牌，引入奧美，全球統(tǒng)一化品牌宣傳

1993年，第一年里，IBM已經(jīng)走向復(fù)蘇。停止了流血，取消了公司分立計劃，并澄清了IBM的基本使命。IBM這艘巨輪的漏洞已經(jīng)修不好了

第二步開始該做什么呢？挖掘新的增長點、建立強(qiáng)有力的現(xiàn)金頭寸、精準(zhǔn)評估競爭力狀況?！孬@領(lǐng)導(dǎo)地位（電腦行業(yè)及更廣泛業(yè)務(wù)中）

二、戰(zhàn)略決策，郭士納的沖刺結(jié)束了，馬拉松要開始了。（1994——2002年離開）

1、行業(yè)發(fā)展方向的判斷，1994年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)改革開始興起。【服務(wù)主導(dǎo)模式、網(wǎng)絡(luò)化模式】

2、對IBM核心競爭力、稀缺性、壁壘的深度剖析的挖掘，IBM不是產(chǎn)品優(yōu)秀，而是卓越的客戶服務(wù)。——使命：一家能夠設(shè)計、制造和提供整體技術(shù)方案的公司。

至此，我們可以看到，使命、愿景、價值觀在一個企業(yè)真實的建立，大部分類似IBM。是先進(jìn)行價值觀宣貫，確保大家步調(diào)一致。再提出遠(yuǎn)景，未來要成為一家什么樣的公司。最后，深入分析市場、資源、能力、核心競爭力，提出使命，做什么、不做什么。

我們重大戰(zhàn)略賭注背后的邏輯都非常簡單明了，那就是：如果想成就一家能夠設(shè)計、制造和提供整體技術(shù)方案的公司，那就需要有服務(wù)能力；如果你已經(jīng)開發(fā)和銷售比其他任何一家公司多得多的軟件產(chǎn)品，而且你也相信軟件將成為網(wǎng)絡(luò)化世界的鏈接單元，那么就應(yīng)該把軟件業(yè)務(wù)作為重點認(rèn)真經(jīng)營。

3、對電子商務(wù)等一系列戰(zhàn)略決策，其實是業(yè)務(wù)決策、市場決策。也是對商業(yè)模式的重塑。（書第141頁）

這種讓公司的經(jīng)濟(jì)模式發(fā)生突變的做法可能會是災(zāi)難性的。在IBM，它意味著毛利潤的下降以及一系列的變化，意味著我們不得不在不影響效率的情況下努力降低我們的成本。

然而，這些決策中最艱難的部分，既不在技術(shù)方面，也不在所需要的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型方面，而是在它所要求的文化變革方面—數(shù)十年來，那些和IBM的成功一起成長起來的數(shù)十萬員工的思想狀態(tài)和性格特點，已經(jīng)習(xí)慣了這種專用制度，但現(xiàn)在你卻要讓他們改變這些思想狀態(tài)和性格特點以適應(yīng)競爭和經(jīng)濟(jì)壓力，這其中的難度是可以想見的。而且，你還要面臨這樣的挑戰(zhàn)，那就是要讓這些員工都能夠在現(xiàn)實世界中生存、競爭和成功。這就相當(dāng)于你在籠子里整天喂養(yǎng)一只獅子，但是有一天你卻突然要教會它在野外獨立生存下去。

這種文化巨變并不會因為高層經(jīng)理的一個裁決就可以發(fā)生。正如我所發(fā)現(xiàn)的，我不能倉促地做出這樣的決策，也不能改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。無論如何，這是IBM改革中最為艱難的部分，而且那時我曾經(jīng)認(rèn)為這是一個不可能完成的任務(wù)。

三、企業(yè)文化，你如果只認(rèn)為他跟戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)等一樣重要，組成成功企業(yè)的因素之一，那么你就錯了。他是價值觀，也是基本信仰：

精益求精

高品質(zhì)的客戶服務(wù)

尊重個人

1993年的IBM，這個企業(yè)文化中，客戶是次要的。公司幾乎沒有關(guān)于客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識。夸張的說，IBM主要是根據(jù)自己的想象來界定市場。那么就是需要去改變和打破的

IBM的行為變革

IBM也有很多其他的企業(yè)文化，比如“不”文化、官僚主義等等。郭士納用了10年時間，重塑企業(yè)文化。

IBM新文化的8條原則

IBM對文化和人才的評估，也總結(jié)了一套邏輯和方法：

1、對贏得市場的關(guān)注（客戶洞察力、創(chuàng)新思考、實現(xiàn)目標(biāo)動力）

2、快速執(zhí)行的能力（團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊精神、決斷力）

3、持續(xù)的動能（組織能力、教導(dǎo)/培養(yǎng)、工作奉獻(xiàn)度）

4、核心特質(zhì)（對業(yè)務(wù)的熱誠）

四、教訓(xùn)和經(jīng)驗，大象就是能跳舞

1、關(guān)鍵的關(guān)鍵，熟悉并熱愛自己的事業(yè)。

2、并購不能解決你獲得一個新的市場地位。如果希望通過并購進(jìn)入新市場，90%會失敗。

3、一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，最難的部分或許就是務(wù)實的競爭能力分析。

4、IBM的CEO品質(zhì)包括：精力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、市場領(lǐng)導(dǎo)能力、個人素質(zhì)（具體是：個人精力、耐力、行動意識、戰(zhàn)略意識、帶動鼓舞他人、挖掘公司潛力、杰出語言表達(dá)、出席和參加業(yè)內(nèi)和客戶的CEO級別活動、聰明、自信自知、傾聽、果斷、激情、以客戶為中心、做事迅速且有影響力）

最后的最后，他附錄了很多給員工的電子郵件，我覺得值得一看。