觀點(diǎn)直讀

“將合適的人請(qǐng)上車，不合適的人請(qǐng)下車?！薄芾韺W(xué)者詹姆斯·柯林斯

事實(shí)上，每個(gè)人都只能在某一方面或某幾個(gè)方面表現(xiàn)得比較出色，不可能在各個(gè)方面都很出色，因此，精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在用人時(shí)做到這樣一點(diǎn)——把合適的人才放在合適的位置上，讓其發(fā)揮自己的才華。?

請(qǐng)合適的人上車，請(qǐng)不合適的人下車

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布什當(dāng)選總統(tǒng)后，便任命美籍華人趙小蘭為勞工部長(zhǎng)。趙小蘭雖然沒(méi)有相關(guān)的背景，但擔(dān)任勞工部長(zhǎng)5年來(lái)，政績(jī)非常優(yōu)異，除了解決多年來(lái)其他部長(zhǎng)一直無(wú)法修改的白領(lǐng)員工加班費(fèi)的問(wèn)題外，對(duì)提升美國(guó)全體勞工的素質(zhì)也做出了重大貢獻(xiàn)。而且在她任期內(nèi)，全美沒(méi)有發(fā)生過(guò)任何重大的勞資糾紛事件。此外，她每個(gè)月都回肯塔基老家，自己開(kāi)車、買菜、逛百貨商店。她會(huì)碰到很多人，與他們交談可以知道普通人民的生活情況，因此在政策的擬定上不會(huì)與人民生活脫節(jié)。

對(duì)于趙小蘭的能力，布什十分欣賞，他并不以趙小蘭是女性，或是少數(shù)民族和移民而有所歧視。他不僅重用這位有才干的女士，而且還與她建立起高度的互信。可以說(shuō)，布什挑選人才確實(shí)有過(guò)人的眼光。

領(lǐng)導(dǎo)者能做到請(qǐng)合適的人站在合適的位置上，這樣才能坐鎮(zhèn)其位。布什選用美籍華人做勞工部長(zhǎng)，可以說(shuō)是一位任人唯賢的魅力領(lǐng)導(dǎo)人。無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)20世紀(jì)?？怂构究偨?jīng)理史高勒斯也是這樣一位領(lǐng)導(dǎo)者。

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史高勒斯曾經(jīng)營(yíng)一家大型電影院，但經(jīng)營(yíng)狀況很差。有一次，他突擊檢查電影院，跟誰(shuí)都沒(méi)打招呼，進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)電影院空無(wú)一人，只有一個(gè)年輕人在值班。年輕職員表示，影院負(fù)責(zé)人都“休假”了，平時(shí)就由他處理業(yè)務(wù)。史高勒斯非常生氣，回去之后立刻就解雇了這些所謂的職業(yè)經(jīng)理人，而讓年輕職員擔(dān)任了該影院的經(jīng)理。

史高勒斯的舉動(dòng)看似草率，其實(shí)是很值得贊揚(yáng)的，因?yàn)樗夤土四切┎回?fù)責(zé)人的人，而聘用了盡職盡責(zé)的年輕人。布什和史高勒斯都懂得運(yùn)用最適合的人才在最合適的崗位上，讓他們最大限度的發(fā)揮自己的能力，他們無(wú)疑都是出色的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將合適的人請(qǐng)上車，將不合適的人請(qǐng)下車，確保所有人才的智慧都放射出絢麗的光芒。?

以“能力為本”，而不以“學(xué)歷為本”

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《讓學(xué)歷見(jiàn)鬼去吧》這本世界暢銷書出自索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫之手。他在這本書中寫道：“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便杜絕公司在學(xué)歷上的歧視現(xiàn)象?！辈痪弥螅驼娴膶⑦@句話付諸實(shí)施了，此舉使一大批人才脫穎而出。

索尼公司的用人宗旨是“惟才是用，而非惟文憑是論”，主要是看他們的實(shí)際才能怎么樣，而不僅僅是注重其學(xué)歷，尤其是對(duì)科技和管理人員的考核和任用。而且，公司錄用人員時(shí)的過(guò)關(guān)考試相當(dāng)嚴(yán)格，給員工分配工作或提升職位時(shí)，主要依據(jù)他們考試成績(jī)的好壞和在實(shí)踐中所表現(xiàn)出來(lái)的能力。

學(xué)歷不等于能力，一個(gè)人的素質(zhì)如何，關(guān)鍵還在其能力。學(xué)歷只是證明能力的眾多工具中的一種而已，它不是衡量一個(gè)人才能的唯一標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)偉大的足球運(yùn)動(dòng)員并不一定能成為一個(gè)NBA球星，這個(gè)簡(jiǎn)單的道理在商場(chǎng)上也同樣適用。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者清楚，自己需要什么樣的人才，善于為公司尋找最適合的員工，并發(fā)掘每一個(gè)人才的潛能，讓他們的才能得到最大化發(fā)揮。盛田昭夫正是拋開(kāi)文憑標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持不拘一格選拔人才的原則，才使得索尼公司逐步建立起了一支龐大的科技和管理人員隊(duì)伍，并且實(shí)現(xiàn)了人才結(jié)構(gòu)的大體平衡。

以“能力為本”，而不是以“學(xué)歷為本”，這可以說(shuō)是世界上任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在選聘人才方面的共同之處。

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美國(guó)通用電氣公司曾聘用了一些下級(jí)軍官。當(dāng)公司聘用的下級(jí)軍官人數(shù)達(dá)到80名時(shí)，韋爾奇與這些下級(jí)軍官們進(jìn)行了談話，并對(duì)受聘者的素質(zhì)和業(yè)績(jī)給予了肯定。他還要求公司每年至少招聘200名下級(jí)軍官。事實(shí)證明，這些下級(jí)軍官們雖然在學(xué)歷上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但由于有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在工作中如魚得水，為公司創(chuàng)造了非凡的價(jià)值。?

行動(dòng)指南

如何識(shí)別高潛力的人才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要精準(zhǔn)識(shí)別和選拔高潛力的人才，將有限的資源集中在正確的人選上。高潛力人才的識(shí)別和甄選是整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的基礎(chǔ)，直接影響后續(xù)的任用調(diào)配和培養(yǎng)計(jì)劃，也決定整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的成敗。

第一，選擇人才不能只看表面，還要看到內(nèi)在去。所謂“知人知面不知心”，一些人為人做事表里不一，看上去很能干、很優(yōu)秀，做起事來(lái)卻眼高手低。所以，選擇人才不能只看表面，要看到人才的內(nèi)在去，看他是否有成才的能力和愿望，只看表面選人，很容易錯(cuò)過(guò)人才。孔子當(dāng)年就曾說(shuō)過(guò)：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽?！?/p>

第二，要舍得在培養(yǎng)人才方面投入。只有合理的投入，才能有合理的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)者要打通人才成長(zhǎng)的內(nèi)部通道，為每一位做出貢獻(xiàn)的下屬提供良好的發(fā)展平臺(tái)，并共同與他們?cè)O(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。要先使下屬的所有能力都充分展現(xiàn)出來(lái)，再進(jìn)一步評(píng)估他們的價(jià)值。

第三，考驗(yàn)人才。決定一個(gè)人的個(gè)性的因素很多，包括出身、背景、環(huán)境等。每個(gè)人個(gè)性的差異是受所處的環(huán)境、不同的經(jīng)歷、所受到的教育等方面的影響而形成的。因此，我們可以為人才制定相應(yīng)的難題，通過(guò)人才解決難題的過(guò)程對(duì)其做出正確的評(píng)估。