羊年已經(jīng)到來。
但是，時至今日，“沒有創(chuàng)新力了”，或者“即將失去創(chuàng)新力了”，這是輿論對蘋果持續(xù)的論調(diào)。即便現(xiàn)在，還是有人認為，當(dāng)前的繁盛，不過是喬布斯的余蔭。很少有人認可這樣一個事實：讓蘋果持續(xù)向前的，是喬布斯，以及喬布斯親手建立的創(chuàng)新系統(tǒng)。后者一直在自我進化，并且保持了良好的態(tài)勢。
不過，一直持續(xù)的媒體和自媒體們對蘋果吐槽浪潮，是指尖兒撰稿人很喜聞樂見的。因為只要蘋果一直生活在反對和質(zhì)疑的浪潮之中，它們就會持續(xù)的自我反省保證最大化的自我優(yōu)化。相反，要是業(yè)界對蘋果深信不疑，我倒會感到恐懼。遠見，通常都是和現(xiàn)實相沖突的。因為大多數(shù)的我們，都是沒有遠見的平凡人。
2007 年， 喬布斯在 iPhone 發(fā)布時引用了“冰球大帝”韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）的名言：我滑向球?qū)⒁竭_的地方，而不是它已經(jīng)在的地方。喬布斯信奉遠見的力量。他自己是一個具有宏大遠見的人。
要創(chuàng)造未來，企業(yè)家需要透徹研究用戶需求的本質(zhì)，并結(jié)合當(dāng)下最先進的技術(shù)來完成。企業(yè)家必須看到未來的產(chǎn)品，它比現(xiàn)在更大程度的方便——甚至要顛覆當(dāng)下的行業(yè)規(guī)則。這樣，當(dāng)產(chǎn)品誕生時，才會代表了趨勢。
有一種管理理論認為，你必須傾聽顧客的意見。史蒂夫·喬布斯說這是浪費時間。喬布斯（和蘋果團隊）信任自己勝過信任任何人。他堅信消費者沒有義務(wù)去了解自己應(yīng)該需要什么，以什么樣的方式。這原本就是企業(yè)家的工作。企業(yè)家應(yīng)該不斷用創(chuàng)造力和想象力，將技術(shù)和商業(yè)完美結(jié)合，生產(chǎn)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品。
為此，喬布斯才會不惜一切代價創(chuàng)新，用各種方式提醒蘋果，要“非同凡想”（Think Deferent，蘋果廣告語之一）。
在《喬布斯傳》中，喬布斯透露了他的思想精華，現(xiàn)做摘錄如下：
寶麗來的埃德溫·蘭德曾談到人文與科學(xué)的交集。我喜歡那個交集。那里有種魔力。有很多人在創(chuàng)新，但那并不是我事業(yè)最主要的與眾不同之處。蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因為在我們的創(chuàng)新中深藏著一種人文精神。
人們付我們錢去為他們整合東西，因為他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產(chǎn)偉大的產(chǎn)品有極大的激情，它會推著你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內(nèi)容管理都整合在一起。你想開辟新的領(lǐng)域，就必須自己來做。如果你想讓產(chǎn)品對其他硬件或軟件開放，你就只能放棄一些愿景。
像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的理論。這樣的公司干得很好，它們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者。
我討厭一種人，他們把自己稱為“企業(yè)家”，實際上真正想做的卻是創(chuàng)建一家企業(yè)，然后把它賣掉或上市，他們就可以變現(xiàn)，一走了之。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司，而不僅僅是為了賺錢。
喬布斯的建議
對谷歌的建議：
谷歌需要應(yīng)對的一些障礙和問題，確保谷歌不會衰落，或是被二線公司趕上。你需要指出谷歌希望發(fā)展成什么樣。你希望專注哪五個產(chǎn)品。放棄其他產(chǎn)品，因為它們將成為拖累。這些產(chǎn)品將會使你變成微軟。
對微軟的建議：
我很痛心，不是因為微軟的成功──我對他們的成功沒有任何意見。他們的成功在很大程度上是應(yīng)得的。我有意見的是，他們做出來的真的只是三流的產(chǎn)品。
微軟唯一的問題是他們一點品位也沒有。他們絕對沒有任何品位。而且我說這話不是從小的方面，而是從大的方面說，因為他們不去考慮原創(chuàng)的點子，也沒有在產(chǎn)品中注入什么文化。
比爾·蓋茨和微軟有點狹隘。要是他年輕的時候服用過迷幻藥，或是去過嬉皮士扎堆的地方，那他會是一個心胸更寬大的人。
對Segway Scooter的建議：
Scooter 是一個兩輪電動車，能自動平衡，身體前傾車就前行，身體轉(zhuǎn)動車也跟著轉(zhuǎn)動，可以跑40公里/小時。在正式推出市場前，Segway曾召集硅谷最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者獲取產(chǎn)品意見。參與者中就有喬布斯。
產(chǎn)品定位
Segway 公司想推出兩個車型（Metro 和 Pro），喬布斯質(zhì)疑：為什么同時發(fā)布兩個車型？
喬布斯用 iMac 的例子來說明，雖然 iMac 那時有四個顏色，但是在剛發(fā)布的時候只有一種顏色，因為他希望設(shè)計師、營銷人員和公眾對所發(fā)布的產(chǎn)品保持絕對的專注。直到七個月后，他才發(fā)布其他的機型。
喬布斯的思考方法，會讓全公司上下永遠孤注一擲，這也就是外界經(jīng)常說的，他的員工會被他壓迫得爆發(fā)出潛能來。
產(chǎn)品設(shè)計
“它的樣子不夠創(chuàng)新，它不優(yōu)雅，也感覺不到人性化”。喬布斯坦言Segway 的設(shè)計很差勁（sucks）：“你們擁有一個難以置信的創(chuàng)新機器，但是它看起來很古板?！?/p>
它很簡明的總結(jié)出喬布斯的三個設(shè)計標(biāo)準：設(shè)計是否出奇，或者是否優(yōu)雅，或者是否足夠人性化。
產(chǎn)品第一
“讓交貨期見鬼吧。你根本還沒有一個好產(chǎn)品。我知道交貨期是很重要的，”當(dāng)Segway以交貨期為由拒絕改進時，喬布斯說，“你只有一個（成功）機會，如果你吹牛，你就完蛋了?！?/p>
產(chǎn)品生產(chǎn)
喬布斯堅決反對自建工廠。喬布斯的想法是用時間和資金去找到其他壁壘。就像 iPod 和 iTunes 的相伴，iPhone 時代靠手機補貼獲得的低價等構(gòu)造了應(yīng)用開發(fā)平臺和App Store 等一道道護城河，把 iPhone 小心呵護起來。
產(chǎn)品營銷
喬布斯認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，逐步推進已經(jīng)不可能了。人們會從蛛絲馬跡的信息中了解到這個設(shè)備，并且馬上就會想要。如果這個機器不在美國上市，他們會錯過在最大的目標(biāo)市場。
此外，小規(guī)模推廣還有一個最大的風(fēng)險：口碑風(fēng)險。如果大學(xué)里某位傻蛋因為騎行 Segway 受傷并發(fā)布到網(wǎng)上說這個機器差勁，公司就會被拖入泥潭，因為人們無法知道真相。但快速的大批量發(fā)布，產(chǎn)品所得到的普遍的贊譽效應(yīng)會淹沒少數(shù)負面的反饋。
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