績(jī)效考核對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，但是如果績(jī)效考核在設(shè)計(jì)上、運(yùn)行上、激勵(lì)上存在問題，可能會(huì)發(fā)生以下狀況：
（1）追求高績(jī)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)做表面文章的人；
（2）考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象；
（3）鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人；
（4）鼓勵(lì)不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人；
（5）按章辦事，卻在處罰堅(jiān)持原則的人；
（6）鼓勵(lì)勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻在獎(jiǎng)勵(lì)不干實(shí)事的人。
相信這些狀況并不是企業(yè)想要的結(jié)果，所以在績(jī)效考核過程中一定要避免以下誤區(qū)：
十大誤區(qū)之一：以結(jié)果取代過程
是結(jié)果重要，還是過程重要？
很多人都會(huì)回答：同樣重要。公司考核以結(jié)果為導(dǎo)向，沒有好的過程是不可能會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果的。
十大誤區(qū)之二：與驅(qū)動(dòng)力脫節(jié)
經(jīng)典小故事：
從前有只羊，每天干8個(gè)小時(shí)的活。一天，主人告訴它，多干活有獎(jiǎng)勵(lì)，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎(jiǎng)勵(lì)，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績(jī)效工資！
對(duì)剩余價(jià)值的再分配，還是對(duì)增量?jī)r(jià)值的再分配？這是傳統(tǒng)績(jī)效與現(xiàn)代績(jī)效的最大差別。
考核的價(jià)值與其驅(qū)動(dòng)力成正比。
十大誤區(qū)之三：為求全面錯(cuò)誤拼盤
以結(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現(xiàn)的局限性。在客觀操作上，很多有價(jià)值的工作無法實(shí)現(xiàn)真正的量化管理。
因此，將一些行為能力指標(biāo)與KPI指標(biāo)進(jìn)行搭配，形成一個(gè)看似全面的拼盤，但實(shí)際上，他們是不可能在同一周期使用同一評(píng)價(jià)模式進(jìn)行考核的。
十大誤區(qū)之四：人力資源管理責(zé)任專區(qū)
人力資源部只是績(jī)效考核的戰(zhàn)略性推動(dòng)者與設(shè)計(jì)者，并不是具體層面的執(zhí)行者、設(shè)計(jì)者。
績(jī)效管理的四大角色分工：
（1）企業(yè)老總：績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者；
（2）HR經(jīng)理：績(jī)效管理的組織者和咨詢專家；
（3）直線經(jīng)理：績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
（4）員工：績(jī)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。
十大誤區(qū)之五：標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的混淆
目標(biāo)一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵(lì)性強(qiáng)。
標(biāo)準(zhǔn)一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強(qiáng)。
要將高價(jià)值的工作目標(biāo)化，做目標(biāo)管理。將低價(jià)值或基礎(chǔ)性的工作標(biāo)準(zhǔn)化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。
十大誤區(qū)之六：績(jī)效主義百病良藥
將所有工作、所有要求都績(jī)效化，就是一種績(jī)效主義。只看結(jié)果，不關(guān)注過程，也是一種績(jī)效主義。
績(jī)效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對(duì)于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)管理來解決。對(duì)于基礎(chǔ)性工作，要通過流程構(gòu)建、制度規(guī)范來解決。
十大誤區(qū)之七：忽視員工的參與
績(jī)效考核涉及目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認(rèn)同、參與的績(jī)效方案，最后才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)，共享效益成果。
員工參與的程度越深，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同度就會(huì)越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會(huì)越強(qiáng)。
十大誤區(qū)之八：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)
日本經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫曾說：當(dāng)一個(gè)員工回答“好的，我知道了”，那他能達(dá)成30%的目標(biāo)。當(dāng)員工回答“我會(huì)盡力的”，他能達(dá)成50%的目標(biāo)。當(dāng)員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達(dá)成90%的目標(biāo)。
當(dāng)員工承諾“如果達(dá)不成目標(biāo)，我自請(qǐng)降級(jí)、不領(lǐng)任何福利獎(jiǎng)勵(lì)”，他能超越100%的目標(biāo)。
物質(zhì)激勵(lì)固然重要、不可取代，但企業(yè)絕對(duì)不能只依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)。
十大誤區(qū)之九：績(jī)效文化的缺失
中國(guó)人與美國(guó)人的文化差異成為最大差別：
（1）中國(guó)人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績(jī)效才好，而美國(guó)人喜歡放松與自由的環(huán)境。
（2）中國(guó)人看重利益驅(qū)動(dòng)，美國(guó)人看重文化驅(qū)動(dòng)。
（3）中國(guó)人喜歡為自己干，美國(guó)人喜歡我們一起干。
如果缺乏績(jī)效文化的支撐，再好的考核工具也會(huì)黯然失色。
十大誤區(qū)之十：追求完美反自困
世上沒有什么東西是完美的，績(jī)效考核也一樣。雖然并不完美，但極富價(jià)值。我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。
績(jī)效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進(jìn)步。而績(jī)效考核的工具與激勵(lì)模型，雖然在企業(yè)某一個(gè)發(fā)展時(shí)期發(fā)揮了作用，在下一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，可能逐漸失去原來的價(jià)值，要通過優(yōu)化、改進(jìn)才能繼續(xù)發(fā)揮功效。
