日前聽到同事對產(chǎn)品經(jīng)理工作的概括“取舍需求，控制進度”，覺得第一個項目做到尾聲，需要總結一下第一個項目關于項目管理的一些思考。之后所說的經(jīng)驗，都是我曾經(jīng)跳過的坑。

PM做的項目管理是什么？

簡單說來就是，把控項目現(xiàn)在的進度，預計之后的進度，并且在進度控制中合理的分配項目組中每個人的個人進度。

說起來很簡單，但如果想要做到，最少需要幾點要求：

1、完整、細致、全面的了解整個項目，包括了整體和細節(jié)。

2、具備很強的預見性，預計配合項目的各個部門的工作進度以及之間工作的交接配合。

3、有完整的流程規(guī)范，或者產(chǎn)品經(jīng)理了解每一個人的工作方法，對可能出現(xiàn)的漏洞提前查缺補漏。

以上這些都是我在第一個項目整個過程中所欠缺的。

怎么做項目管理？

項目管理的前提就是做到“心中有數(shù)”，在心中有數(shù)的基礎上，比如本公司是有Web端產(chǎn)品并迭代過若干次，正在開發(fā)移動端產(chǎn)品。項目管理應該關注那么一些點。

1、重點關注與之前不同的內(nèi)容

本次項目從根本上其實是用Web端產(chǎn)品對移動端進行適配，但移動端有些東西領先Web端小半個版本。因為是共用一個后臺系統(tǒng)，因此會出現(xiàn)Web端和移動端相互干擾的情況。這時候就需要重點關于與之前版本不同的模塊與內(nèi)容，因為他們是最有可能出錯的部分。這時候就需要和技術人員較多的溝通，反復確認是否得到的是產(chǎn)品經(jīng)理所提出的需求。

2、合理排期

排期包含了兩個方面，一是每個子模塊需要的時間，二是規(guī)劃模塊的之間順序，優(yōu)先級。其實還有每個部門介入的順序，但這個順序基本是固定的，基本都是，產(chǎn)品--設計--開發(fā)（前后端）--聯(lián)調(diào)--測試，所以不計入。

如何估計每個子模塊需要的時間，對PM來說就是經(jīng)驗問題了，因為影響時間的因素包括了現(xiàn)有的技術，之前的預研，技術人員的水平等方方面面。當然也可以讓技術人員自己估計時間，但技術人員估計的這個時間準確與否還是很難保證。

對時間及進度的控制考的是一個PM項目管理里的大局觀和對公司現(xiàn)狀的綜合判斷能力。

規(guī)劃模塊的設計、開發(fā)順序。影響排序的因素主要有兩個，一是優(yōu)先級，優(yōu)先級高的肯定會排的靠前一點。二是自底向上，可以采用自底向上法排序，因為底部的功能與其他功能之間交叉較少。如果自頂向下，很多功能只有完成了前序功能才能開發(fā)。

3、不要輕易下deadline，不然只有dead，沒有l(wèi)ine

Deadline從來都是一把雙刃劍，用的好了，能在一定時間大幅度提升工作效率，提升團隊凝聚力，攻克項目難題。但如果用不好，整個項目組團隊怨聲載道，連續(xù)的加班，熬夜。作為產(chǎn)品狗的我選擇購買一份人生保險。

對于互聯(lián)網(wǎng)項目來說，大多都是延期，能準時完成就算是提前，Deadline真的要慎之又慎，否則只有Dead沒有Line。

PM繞不過去的項目管理

市面上關于產(chǎn)品經(jīng)理的課程、書籍都集中到了第一個箭頭，即怎么把idea通過分析、處理、構思成為一個可以用文檔提出來給研發(fā)人員的需求。忽視了第二個箭頭，對一個PM來說，不是把文檔給出去就是結束，如何把一個需求做成一個項目，從而最后凝結成為一個產(chǎn)品，也是衡量一個PM能力的重要方面。

以上就是關于第一個項目，在項目管理上的一些思考，與君共勉。