奧托在《U型理論》中論述了組織變革的5個層次，緣起于里克?羅斯（《第五項修煉?實踐篇》的合著者）關于組織變革的三個層次，從結(jié)構(gòu)——過程——想法，這個變化是由實到虛的過程。奧托在“結(jié)構(gòu)”之上增加了一個“反應”層次，在“想法”之下深入到“再生”的層次；再擴展橫向，從知覺到行動的過程，形成了變革的U型5個層次。兩個關鍵的軸向，橫軸表示“認知”與“行動”之間的區(qū)別，從深層次的聯(lián)系與感知開始，努力做到行動與實現(xiàn)?？v軸表示變革的不同層次，由最表層的“反應”開始，直至貫通到最深層次的“再生”。
這個變革的層次對于我們思考眾籌組織的構(gòu)架有極大的啟發(fā)意義。
從覺知到行動需要一個極大的跨越過程，許多覺知未必能夠轉(zhuǎn)化為行動，因為受“過去”和“當前”的羈絆太過嚴重，看不到“未來”是什么？或者即便知道未來就在那里，但是找不到路徑和邁出關鍵一步的推動。中國式眾籌也往往起于一個點子，或者一個際遇，在這個誘因下，發(fā)起人開始思索未來究竟在哪里。通過穿越深層目標的針眼，不僅看到，而且轉(zhuǎn)化為集體的共同認知和行動，于是清晰了實現(xiàn)的方向和路徑。
而從反應—重組—重設—再生的縱向歷程，是需要在眾籌的過程中，通過股東、團隊之間的充分磨合，一起去找到那個挑戰(zhàn)的解決方案。這不是靠個人的力量可以成就的，是基于一個團體的實踐運動來完成。
因此，對于首席架構(gòu)師的挑戰(zhàn)是能夠幫助發(fā)起人和參與者在項目的參與過程中，不斷的深入去挖掘自我的需求與能量資源的匹配以及與團隊項目的協(xié)作和溝通，通過愿景目標+制度流程的推動，保障項目的進程在U的進化狀態(tài)。而一旦項目過程出現(xiàn)橫向的鴻溝或者縱向的斷裂，如楊眾籌說，當機立斷，中止項目。因為存在硬傷的項目，無助于組織的學習成長，反而會將個體拖入泥沼。
更讓我感興趣的是，奧托在形成這個理論的過程，多年來在不同環(huán)境、活動和研究中，一直在尋求變革探索，并且在世界各地學習了不同的社會變革思路和文化哲學思想，并且訪談了各個領域的頂尖人物。楊眾籌在眾籌的推動中，年度深入交流精英人物不下2萬人，十余年的協(xié)會秘書長工作經(jīng)歷，幾個億級項目的操練，如同學了N個EMBA。正是有這樣的長年，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)變革領域的探索和實踐，形成了今日大成的中國式眾籌思想。所以異曲同工，欲達人先克己，欲成就，先開放。古往今來，唯德能者方大成，但亦須艱苦卓絕的努力！
從覺知到行動，我如龜慢步，積硅步緩行！
