文 / 一扇窄門? ? 圖 / 網(wǎng)絡(luò)
“人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力就可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？”
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——任正非
據(jù)說在日本，超過100年歷史的老店鋪和企業(yè)有3萬多家，千年以上的企業(yè)有7家。因此，日本也被很多人稱為擁有長壽企業(yè)的最多的國家。
反觀中國，百年企業(yè)寥寥無幾，對比之下不禁心生感嘆：為何中國的企業(yè)如此短壽？未來也會出現(xiàn)日本那樣的長壽企業(yè)嗎？
慶幸的是，目前中國有不少企業(yè)已經(jīng)在騰飛，大有成為長壽企業(yè)的勢頭。而談到讓國家閃光、國人驕傲的企業(yè)，近幾年越來越綻放異彩的，非華為莫屬。
2018年華為營收預(yù)計超過7000億元，或?qū)⒊教O果。華為，成為了新時代中國的名片，中國企業(yè)的標(biāo)桿。
在很多人的認(rèn)知里，華為僅僅是一個手機(jī)制造商，產(chǎn)品的性價比還不錯，僅此而已。殊不知華為一開始就把自身定位為全球企業(yè)，30年來在170多個國家、為30多億人提供了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。華為還有很多外國科學(xué)家：700名數(shù)學(xué)家、800多名物理學(xué)家、120多名化學(xué)家、六七千名基礎(chǔ)研究的專家、六萬多名各種高級工程師、工程師……
這樣一家偉大的全球企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)開始至今，創(chuàng)造了無數(shù)的業(yè)界傳奇，而這一切輝煌，都離不開一個人，他就是華為的創(chuàng)始人——任正非。
真正開始了解華為，了解任正非，得益于近期讀到的一本管理類新書——《苦難英雄任正非》。本書作者王育琨，著名管理哲學(xué)家和財經(jīng)作家，山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院、管理學(xué)院特聘教授，多家企業(yè)集團(tuán)顧問。曾任國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員，世界銀行顧問。
在《苦難英雄任正非》中，作者詳細(xì)描述了任正非的苦難創(chuàng)業(yè)史、管理哲學(xué)、應(yīng)對危機(jī)的遠(yuǎn)見卓識，以及華為從幾人小公司發(fā)展成全球企業(yè)的過程。王育琨在書中結(jié)合自己的管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了“回到源頭，拿出絕活”、“做企業(yè)就是磨好豆腐給媽吃”等企業(yè)管理哲學(xué)，與華為成功經(jīng)驗(yàn)如出一轍。
從一個貧寒學(xué)子到全球企業(yè)締造者，這絕非偶然。任正非說：“不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)?！?/p>
苦難是留給自己吞咽的，沒有人在意你的苦難，沒有人在意你的煎熬，除非你有獨(dú)一無二的絕活拿出來示人，實(shí)現(xiàn)生命的成長。有了絕活，實(shí)現(xiàn)成長，所有的苦難才有意義。
苦難和危機(jī)意識，成就了任正非，更成就了華為！
1. 科研失敗，被迫走向創(chuàng)業(yè)
20世紀(jì)80年代中期，中國的電話普及率還不到0.5%，如此巨大的空缺和商機(jī)，頓時吸引了世界各國程控交換機(jī)廠商來華淘金。中國市場被日本NEC和富士通、美國朗訊、德國西門子等八家產(chǎn)品瓜分，局面一片混亂。
此時的任正非，對貼著形形色色標(biāo)簽的交換機(jī)充斥國內(nèi)市場感到不滿，他認(rèn)為國有企業(yè)完全應(yīng)該在這個領(lǐng)域里發(fā)揮作用。于是任正非立即向公司董事會申請成立“數(shù)字程序交換機(jī)研發(fā)組”，說服了公司領(lǐng)導(dǎo)同意撥款研制。很快一年過去了，耗資100萬元，項(xiàng)目沒有成功。他向董事會申請?jiān)傺芯恳荒?，并追?00萬元，一年又過去，仍然失敗。
體制內(nèi)已經(jīng)容不下任正非這樣的癲狂之人，他被迫在不惑之年走向創(chuàng)業(yè)。
過往的失敗經(jīng)歷讓任正非幡然醒悟，他弄明白了經(jīng)營公司的三個核心問題：有無獨(dú)一無二的產(chǎn)品？是否有離不開你的客戶？是否有全身心服務(wù)客戶的員工？他決心在產(chǎn)品空白區(qū)創(chuàng)造最好的產(chǎn)品滿足客戶。就這樣，任正非帶著幾個原公司同事，用2.1萬元注冊成立了“華為”——中華有為！
在很多人看來，43歲被迫辭職的人還有什么機(jī)會？然而，看似被命運(yùn)捉弄的人，在其后的人生中卻締造了一個企業(yè)王國，他的人生才剛剛開始發(fā)光。
2. 創(chuàng)業(yè)初期，遭受重創(chuàng)，被逼走向國際化
20實(shí)際90年代初，政府給小靈通發(fā)牌照，不給2.5G和3G發(fā)牌照。中興通訊等公司都賺了100多個億了。而任正非認(rèn)為小靈通技術(shù)在日本已經(jīng)過時，上馬小靈通是國家資源的浪費(fèi)，因而錯過了小靈通的機(jī)遇。
任正非力排眾議沒有上馬小靈通，而是投資開發(fā)2.5G和3G技術(shù)，但卻無法取得政府牌照，華為投巨資卻沒有市場。
90年代末，華為被逼從零開始走向國際化，而就在2000年，IT泡沫破裂，一大堆國際頂尖公司都處在了危機(jī)中，華為更是雪上加霜：當(dāng)年銷售收入下降39%。
這一系列的危機(jī)，讓任正非也陷入了人生中最昏暗的時期。那一年，他癌癥第二次動手術(shù)，重度抑郁癥第二次爆發(fā)。那一年，任正非寫下了《華為的冬天》，深刻剖析了華為當(dāng)下的問題和應(yīng)對策略，要求員工正確看待挫折和磨難，為冬天準(zhǔn)備棉衣。
對于偉大的創(chuàng)業(yè)者來說，苦難從來都不是無意義的，它們都是來成就自己的，任正非沒有被接踵而至的苦難打倒，而是從苦難反思自己，反思企業(yè)。他甚至從日本、德國企業(yè)的苦難史來看華為，始終把磨難當(dāng)做一個朋友對待。
3. 集體辭職，讓華為重新煥發(fā)生機(jī)
許多在華為工作10年以上的奮斗者，已經(jīng)蛻變?yōu)榈赂咄卣?，沒有了當(dāng)初沖鋒陷陣的精神和氣勢，成為阻礙公司發(fā)展的沉淀層。在任正非看來，那些收益不錯、地位穩(wěn)固的老員工，會漸漸地沉淀下去：拿著高工資不干活。
看到了這種潛在危機(jī)，就要想辦法解決。為了打破沉淀層、激活團(tuán)隊(duì)，華為市場部曾在1996年集體主動辭職，重新競聘上崗。這次集體大辭職給華為公司文化帶來了極其深遠(yuǎn)的影響，成為了后續(xù)先進(jìn)管理、先進(jìn)體系在華為扎根的土壤。
任何一個民族、組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止，如果顧全每位功臣的歷史，就會葬送公司的前途。任正非的憂患意識拯救了公司，讓華為繼續(xù)閃光。
2007年華為發(fā)起了第二次“集體辭職”運(yùn)動，所有工作滿8年的員工，都要主動辦理辭職手續(xù)，競聘后再與公司簽合同。為了讓老員工挪出熬上去的崗位，公司就要付出贖買金。過去20年涉及贖買金總額達(dá)150億美元，這樣巨大的投入，會讓很多企業(yè)老板膽戰(zhàn)心驚，而任正非眼睛都不眨一下。只要有利于讓員工重?zé)ㄐ麓?，花多大代價都在所不惜。
讓員工集體辭職、重新競聘，這樣的舉動甚至在世界上也少見，這背后是一顆始終關(guān)注華為未來的至誠之心，是未雨綢繆的明智。任正非這樣的遠(yuǎn)見值得太多企業(yè)家學(xué)習(xí)。
4. 讓聽到炮聲的人呼喚炮火
中國小公司很少有官僚主義，一旦規(guī)模變大，官僚也隨之而來。伴隨著華為規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這樣的問題顯然不可避免。
華為創(chuàng)業(yè)30年來，取得了巨大的成功，對于跟隨華為出生入死的很多高管而言，長期的工作習(xí)慣和龐大的體系養(yǎng)成了他們的思維方式、工作方式。他們不再有獨(dú)立觀察和思考的機(jī)會，而是習(xí)慣于接受一級一級傳上來的資訊，在二手信息中挑選自己習(xí)慣的東西，美其名曰戰(zhàn)略決策。
很多高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)利和資源，為了控制運(yùn)營風(fēng)險，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，降低了運(yùn)行效率，增加了運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
任正非意識到了這個問題的嚴(yán)重性，他的危機(jī)意識再一次發(fā)揮作用：要解決這場金融危機(jī)，就要讓每一個一線人員都成為價值創(chuàng)造者，成為決策者。
“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，這是未來一個時期華為進(jìn)一步完善落地的組織方式。為了更好服務(wù)客戶，華為把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。
打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方，機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心。
任正非的危機(jī)意識，為華為的再一次騰飛奠定了基礎(chǔ)，他是一位有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，這一點(diǎn)，很快得到了驗(yàn)證。
與任正非提出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”同一年，美國著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格2009年在中國發(fā)出強(qiáng)烈呼吁：“千萬別復(fù)制美國式管理，這簡直就是一種愚蠢的自殺行為。過去數(shù)十年，美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的企業(yè)管理者，但是在未來依舊沿襲過去的美國式管理，將是一場災(zāi)難?！?/p>
很慶幸，華為已經(jīng)從膜拜美國式管理中跳了出來，找到可一條適合自己的新道路，任正非居功至偉。
華為2014年已經(jīng)登上了全球電信設(shè)備商的巔峰，華為一家的盈利，比第二、三、四名加在一起還要多。在譽(yù)滿全球之時，任正非卻坦誠：“華為還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子?！彼岬健巴咚_”號事件，因?yàn)閲鹾么笙补Γ?7世紀(jì)裝備最全、武器程度最高的戰(zhàn)船，處女航出海10分鐘就沉沒了。
任正非在用歷史教訓(xùn)點(diǎn)醒華為，切莫因?yàn)橐粫r的成就而沾沾自喜，越是在高處反而越危險，越要有危機(jī)意識。
苦難和危機(jī)這兩把人生的金鑰匙，把任正非從一個出身貧寒的農(nóng)村青年鑄造成世界頂級公司的締造者，華為的奇跡依然層出不窮地在世界各地上演。身為中國人，為自己的國家有華為這樣的企業(yè)而自豪。華為是中國的，更是世界的。
一個致力于為人類創(chuàng)造價值的公司是偉大的，這樣的企業(yè)注定將持續(xù)發(fā)光！
