一：To-B到To-C的補(bǔ)課
筆者之前的工作都在銀行，沒有從事過互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)，倒是作為終端用戶對這些產(chǎn)品都知道，也都用過，但對背后的公司運(yùn)作和資本力量確實(shí)一無所知。
現(xiàn)在筆者從事的行業(yè)發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)金融行業(yè)過渡到了互聯(lián)網(wǎng)金融科技，就是我們常說的Fintech。這個轉(zhuǎn)變現(xiàn)在兩年多的時間了，現(xiàn)在總結(jié)下來，這個轉(zhuǎn)變我最大的體會簡而言之，就是我之前做的To-B生意轉(zhuǎn)成了To-C生意，所以客戶體驗對我現(xiàn)在的事業(yè)事關(guān)重要。
試問互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)哪家公司客戶體驗做的最好？我認(rèn)為就是騰訊，騰訊就是憑借著持續(xù)的極簡產(chǎn)品主義以及對用戶體驗的極致追求，登上全球互聯(lián)網(wǎng)頭把交椅的（這個封號是我封的，現(xiàn)在可能還沒有，但是認(rèn)為騰訊的基因決定了他還有很大的發(fā)展空間），所以騰訊我必須是需要好好學(xué)習(xí)的。
所以看吳曉波寫的《騰訊傳》算是補(bǔ)課吧，第一次對騰訊有了初步的了解。
二：蜀道難，難于上青天
創(chuàng)業(yè)實(shí)在是太難了，大家都這么說，但我沒想到騰訊也這么艱難過。騰訊從1998年創(chuàng)立到現(xiàn)在，竟然經(jīng)歷過那么多的困難，從最初的OICQ的推廣、發(fā)展、壯大，到幾乎資金消耗殆盡，騰訊處在瀕臨死亡的邊緣，幾度賣身未果。因為當(dāng)時太早了，先抓用戶體驗，然后考慮變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)思維沒有被廣泛接受，抓住流量入口這個概念還沒有那么深入人心。
歷史倒流到當(dāng)時的場景，從現(xiàn)金流的角度來看，當(dāng)時的實(shí)際情況就是這么多的OICQ用戶，占據(jù)了大量的軟硬件資源，天天在燒錢（當(dāng)時也叫燒錢，不過量級很小，跟現(xiàn)在的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司不可同日而語），而且這些用戶都是低端用戶，跟很多廣告主目標(biāo)用戶群不匹配，所以無法變現(xiàn)。
幸好先是IDG和盈科救了騰訊的資金困局，很快消耗完畢后，又是南非的MIH救了騰訊第二次，不然就沒有了騰訊的現(xiàn)在。
三：理想不重要，活下去才是最重要的
馬化騰說“在創(chuàng)業(yè)的那些年，我們從來都沒有想過未來，都在為明天能夠活下去而苦惱不已”（我現(xiàn)在也是，所以以后會做什么，我也不知道）。
- 馬化騰的生意最初從尋呼機(jī)開始，意圖打造圍繞尋呼產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈（就像我現(xiàn)在也想打造產(chǎn)業(yè)鏈一樣），然而這一切都隨著手機(jī)的普及以及尋呼臺的快速消亡而煙消云散（就像我現(xiàn)在處境一樣，隨著監(jiān)管政策的頻繁變化以及不期而至的全球疫情，事態(tài)時刻在變）。
附帶說一句，因為這段經(jīng)歷，馬化騰對BP機(jī)有感情，現(xiàn)在QQ的消息提醒聲音就是來自BP機(jī)的鈴聲。
- 尋呼機(jī)聲音泡湯了，意想不到的是，中國移動的獨(dú)立以及移動夢網(wǎng)的大力發(fā)展讓騰訊挖到了第一桶金。這讓騰訊存活下來，而且活的很好并最終上市（2004年）。
- 然而中國移動壯大之后，開始清理移動夢網(wǎng)合作伙伴，騰訊的70%收入來源于移動夢網(wǎng)的增值短信業(yè)務(wù)，此時危機(jī)初現(xiàn)。但是現(xiàn)在最好的事情是，QQ已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，圍繞這個初步形成的巨型流量入口，流量變現(xiàn)開始可行，通過Q幣、QQ秀虛擬商品慢慢拯救了騰訊，并快速彌補(bǔ)了與中國移動合作的收入的缺口。
- 而后馬化騰提出的一站式在線生活開始全線發(fā)力，包括戰(zhàn)敗MSN，鞏固QQ的地位，QQ空間、QQ游戲（棋牌類、射擊類先入），后續(xù)有QQ堂、QQ寵物、穿越火線、地下城與勇士等慢慢幫助騰訊打敗盛大、網(wǎng)易成為網(wǎng)游王者?，F(xiàn)在騰訊的游戲我看2020年3月份月報，幾款游戲全球排名第一。
- 現(xiàn)在微信的出現(xiàn)以及其他進(jìn)一步幫助騰訊穩(wěn)固了互聯(lián)網(wǎng)公司頭把交椅的地位。
這里我只是極其簡單的回顧了騰訊的發(fā)展歷程。無需贅述。
四：為什么是騰訊？
書本有個有趣的自問自答：
有個問題困擾我：為什么是騰訊，而不是其他互聯(lián)網(wǎng)公司，成為當(dāng)今中國市值最高、用戶最多、盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)？它的成功是一次戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，還是偶然的產(chǎn)物？
作者的回答：
- 起源于OICQ的騰訊，在成長最初的三四年，都是多災(zāi)多難的，骨子里的求生欲望和戰(zhàn)斗欲望無比強(qiáng)烈。相比于其他同期的互聯(lián)網(wǎng)公司（如新浪、搜狐、網(wǎng)易等第一批門戶網(wǎng)站等），一直都沒有清晰的盈利模式，其龐大的用戶規(guī)模騰訊一直都無法很好地變現(xiàn)，因為客戶群體年輕、低端，無法吸引有錢的、有品牌的廣告金主的垂愛，而同時客戶的急速增長對騰訊來說期初甚至是個累贅（滴滴亂叫的怪物，“滴滴”叫喚的OICQ，就像“一個餓死鬼投胎的精靈”，耗盡了馬化騰的所有資金，滴滴聲音來自早期尋呼機(jī)的聲音），是個資金無底洞，消耗了大量的人力、財力投入，卻又遲遲無法變現(xiàn)。第一次成功變現(xiàn)還是中國移動的移動夢網(wǎng)業(yè)務(wù)。
- 其次，起家于OICQ的騰訊，旗艦產(chǎn)品是這個針對終端個人客戶的IM產(chǎn)品，馬化騰是第一代極致的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品追求“白癡主義”和“極簡主義”，小步試錯，快速迭代，要求快速直擊客戶痛點(diǎn)，提供給個人用戶極致體驗，這種把客戶放在第一位的精神讓騰訊有了能夠推出最好產(chǎn)品的文化精神，輔以最龐大的客戶群體，正是所謂“細(xì)致的模仿、決絕的超越”讓騰訊一次一次的后發(fā)制人，逐步成長為一個巨頭，一騎絕塵。
- 最后，對于微創(chuàng)新的持續(xù)追求：騰訊對ICQ的模仿建立在微創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，如適應(yīng)中國國情的把信息留存從客戶端轉(zhuǎn)移到服務(wù)器端（那個事情，歐美大多都有個人電腦，而中國人大部分都在網(wǎng)吧，所以存在客戶端下次登錄將全部清空），以及大大減小軟件體積（從3-5MB降到220KB，因為當(dāng)時國內(nèi)的網(wǎng)速非常慢）
所以O(shè)ICQ源自ICQ，但更屬于中國用戶的產(chǎn)品，他們的思考出發(fā)點(diǎn)均非技術(shù)的革命性突破，而是客戶的點(diǎn)滴體驗！后面的十年中，這個工具先后迭代更新了100多個版本。
所以作者最后下結(jié)論：很顯然，撬動“阿基米德杠桿”的那個支點(diǎn)是用戶體驗。
五：馬化騰的七種武器：
書中總結(jié)了馬化騰的七種武器，我感觸比較深的是1、3、4，但都列舉如下：
- 極簡主義，馬化騰本人是“細(xì)節(jié)美學(xué)”和“白癡主義”的偏執(zhí)實(shí)踐者；
深以為然，無論什么，讓用戶或者員工無需思考即可領(lǐng)悟?qū)W會的才是最好的產(chǎn)品或者機(jī)制。我現(xiàn)在也想極力踐行極簡主義。
- 用戶驅(qū)動戰(zhàn)略，就是所謂對用戶體驗的極致追求；
- 內(nèi)部賽馬機(jī)制：在騰訊18年的創(chuàng)業(yè)史上，決定其命運(yùn)的幾次重大創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信等，都不是最高層調(diào)研決策的結(jié)果，而是來自于中基層的自主突破，這一場景得益于馬化騰在內(nèi)部形成的賽馬機(jī)制；
這一點(diǎn)我想起我的老東家興業(yè)銀行，從偏安一隅的福建福州，變成現(xiàn)在全國第一梯隊的銀行，這不是偶然的，除了福建人的愛拼才會贏，他們就在踐行這個內(nèi)部賽馬機(jī)制，就是同樣的產(chǎn)品、在不同的條線部門之間都可以做，誰最后做的最好，歸誰。
- 試錯迭代策略：互聯(lián)網(wǎng)公司八字秘訣是“小步、試錯、迭代、快跑”；
- 生態(tài)養(yǎng)成模式：“連接一切”和“互聯(lián)網(wǎng)+”
- 資本整合能力：馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優(yōu)勢和戰(zhàn)略設(shè)想，轉(zhuǎn)化并放大為后者的動力；
看看現(xiàn)在的騰訊投資，在投資圈如雷貫耳。
- 專注于創(chuàng)業(yè)初心。
六：上市和騰訊投資
上市：納斯達(dá)克還是香港？來自高盛的劉熾平建議香港聯(lián)交所，理由有三點(diǎn)：
- 騰訊的商業(yè)模式在北美找不到一個可類比的標(biāo)桿企業(yè)，美國所有的即時通訊工具，從ICQ到雅虎通，再到MSN，都不是一個獨(dú)立的公司，也均沒有找到盈利的模式；
- 香港更接近于騰訊自己的本土市場，香港的分析師和股民顯然比美國人更了解騰訊；
- 在香港上市還會帶來一種可能性，那就是作為紅籌股，在未來有可能回歸到中國內(nèi)地的資本市場。
與中國移動在夢網(wǎng)項目上的爭執(zhí)，讓馬化騰不得不放棄“虛擬電信運(yùn)營商”的戰(zhàn)略企圖，轉(zhuǎn)而回到互聯(lián)網(wǎng)，重新尋找定位。高盛的劉熾平加盟騰訊，任職首席戰(zhàn)略投資官，管三件事情，包括戰(zhàn)略、并購和投資者關(guān)系。
馬和劉無數(shù)次交流之后達(dá)成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，由此出發(fā)，向用戶提供各種在線生活服務(wù)，也許是一條走得通的路。
所以騰訊投資現(xiàn)在的大獲成功，并不是人云亦云的動作，而是基于對騰訊核心能力的深刻認(rèn)識做出的正確行動。
七：騰訊架構(gòu)
2005年10月24日，騰訊進(jìn)行了第二次架構(gòu)調(diào)整，公司的組織架構(gòu)被劃分為八個序列，包括五個業(yè)務(wù)部門和三個服務(wù)支持部門：
B0：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)（M&A），下屬國際業(yè)務(wù)部、電子商務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資并購部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資并購及相關(guān)業(yè)務(wù)；
B1：無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)（電信），下屬無線產(chǎn)品部、移動通信部、電信事業(yè)部和各地辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)與電信運(yùn)營商相關(guān)的業(yè)務(wù)；
B2：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)（QQ），下屬互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)部、社區(qū)產(chǎn)品部和新成立的數(shù)字音樂部，負(fù)責(zé)QQ及相關(guān)業(yè)務(wù)；
B3：互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)（游戲），下屬互娛研發(fā)部、互娛運(yùn)營部、渠道營銷部，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)；
B4：網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)（門戶、廣告），下屬網(wǎng)站部、廣告銷售部、搜索產(chǎn)品中心，負(fù)責(zé)門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)；
O線：運(yùn)營支持系統(tǒng)，下屬運(yùn)營支持部、系統(tǒng)架構(gòu)部、安全中心、管理工程部、研發(fā)管理部和客服部，負(fù)責(zé)服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫及安全業(yè)務(wù)；
R線：平臺研發(fā)系統(tǒng)，下屬即時通信產(chǎn)品部、深圳研發(fā)中心、廣州研發(fā)中心，負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)；
S線：職能系統(tǒng)，下屬行政、人事、財務(wù)、法律、投資者關(guān)系、內(nèi)審、公關(guān)及董事會辦公室
在這個架構(gòu)中有一個非常微妙的安排，騰訊的所有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來自于流量，然而在組織架構(gòu)中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置，這一職權(quán)其實(shí)被掌握在“總辦”手上，也就是說騰訊的組織架構(gòu)類似于“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的模式，各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次內(nèi)部高管會上，馬化騰說：“未來5年，騰訊最大的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力，通過完整的指標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)，通過嚴(yán)格考核和末尾淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系”
《21世紀(jì)商業(yè)評論》記者敏銳地窺探出騰訊多元化戰(zhàn)略中的一個特征：緊盯市場動態(tài)，以最快的方式復(fù)制成功者模式，利用QQ用戶優(yōu)勢進(jìn)行后發(fā)超越。
八：幾點(diǎn)漫談
騰訊的“三宗罪”：“模仿而不創(chuàng)新”、“以天下為敵”和“拒絕開放”
“虛擬商品”在中國意味著巨大的商機(jī)，部分歸結(jié)于騰訊的成功。
要把相關(guān)的人都集聚到一個團(tuán)隊里，試行事業(yè)部制。
廣點(diǎn)通：“效果廣告”的逆襲，區(qū)別于“門戶廣告”和“搜索廣告”，廣點(diǎn)通提出了“效果廣告”這個全新的概念。
互聯(lián)網(wǎng)專家謝文認(rèn)為：“現(xiàn)在的騰訊很像2003年的美國雅虎，攻城略地，威風(fēng)八面。但是，看看今天的雅虎，就知道沒有創(chuàng)新，特別是沒有深度的、全面的、平臺性的創(chuàng)新，就無法持續(xù)領(lǐng)先”。
微信之父張小龍說，你自己沒有體現(xiàn)出自生長的能力，那么做推廣其實(shí)收獲是不大的，你達(dá)到100萬用戶就是100萬用戶，它不會病毒式擴(kuò)張。
說到微信，我突然意識到，我開始對微信讀書產(chǎn)生了粘性，如果微信讀書取消了免費(fèi)會員，我會付費(fèi)了，而且，我還會感激微信讀書讓我重新愛上了月度。
最后說下，騰訊股票該買買了。
